Quản trị tri thức đối với quản trị nguồn nhân lực tại doanh nghiệp trong bối cảnh kinh tế số

QUẢN TRỊ TRI THỨC ĐỐI VỚI QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC 
TẠI DOANH NGHIỆP TRONG BỐI CẢNH KINH TẾ SỐ
Đỗ Anh Đức1*
Tóm tắt: Trong bối cảnh tri thức đã trở thành một sức mạnh quan 
trọng trong việc thúc đẩy hiệu suất và tạo ra lợi thế cạnh tranh 
trong bất kỳ tổ chức nào (Evers & Gerke, 2005) và quản trị tri thức 
đã trở thành xu hướng tất yếu của lịch sử. Nghiên cứu này hệ thống 
cơ sở lý luận về tri thức, quản trị tri thức và quản trị nguồn nhân 
lực trong doanh nghiệp, làm rõ vai trò của quản trị tri thức đối với 
quản trị nhân lực trong các doanh nghiệp. Nghiên cứu đã làm rõ 
được tầm quan trọng của quản trị tri thức đến quản trị nguồn nhân 
lực của các doanh nghiệp trong bối cảnh Việt Nam đang có những 
điều kiện tốt cho nền kinh tế số phát triển, qua đó góp phần thúc 
đẩy sự phát triển của các doanh nghiệp trong bối cảnh kinh tế số.
Từ khoá: Quản trị; Tri thức; Nguồn nhân lực.
1. QUẢN TRỊ TRI THỨC
1.1. Tri thức
Tri thức được hiểu theo nhiều khía cạnh khác nhau và nó vẫn 
luôn được xem là một thuật ngữ trừu tượng. Ngay từ các thế kỷ trước, 
các nhà triết học như Plato và Aristotle đã định nghĩa tri thức là “niềm 
tin chân lý đã được xác thực”. Nonaka và Takeuchi (1995) kế thừa và 
tiếp tục phát triển định nghĩa này, với lập luận rằng “niềm tin” và “sự 
cam kết” là nguyên liệu chính tạo nên tri thức. Có tri thức hay sự hiểu 
biết đồng nghĩa với việc cá nhân có thể tham gia vào quy trình biến 
∗ Tiến sĩ, Trường Đại học Kinh tế Quốc dân.
201
QUẢN TRỊ TRI THỨC ĐỐI VỚI QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TẠI DOANH NGHIỆP TRONG BỐI CẢNH KINH TẾ SỐ 
tri thức trở nên có ý nghĩa, Spender (1996) bổ sung. Spender và Grant, 
(1996) cho rằng tri thức có thể được nhìn nhận như là một thực thể 
(entity), đối tượng (object), hoặc nguồn lực của tổ chức. Zack, (1999); 
Kogut và Zander, (1992) nhìn nhận tri thức cũng có thể được nghiên 
cứu dưới góc độ là một quá trình (process), gắn với hoạt động. Pan 
và Scarbrough, (1999) nghiên cứu thấy tri thức được tạo ra thông qua 
tương tác xã hội.
Năm 1998, Davenport và Philip đã coi tri thức là một tập hợp bao 
gồm kinh nghiệm, giá trị, thông tin và sự hiểu biết mà có thể giúp cá 
nhân đánh giá và thu nhận thêm kinh nghiệm và thông tin mới. Hay 
tri thức là sự pha trộn của kinh nghiệm, các giá trị và thông tin theo 
ngữ cảnh. Như vậy, trong một tổ chức tri thức không chỉ được hàm 
chứa trong các văn bản và tài liệu mà còn hiện diện trong các thủ 
tục, quy trình, nguyên tắc và các thông lệ. Tương tự quan điểm trên, 
Bender và Fish (2000) định nghĩa tri thức bao gồm những dữ kiện, 
thông tin, sự mô tả, hay kỹ năng có được nhờ trải nghiệm hay thông 
qua giáo dục và đúc rút kinh nghiệm. Cũng có nghiên cứu coi tri thức 
là một trạng thái của nhận thức, đối tượng, quy trình, điều kiện truy 
cập thông tin hay khả năng của con người (Liyanage và các cộng sự, 
2009). Như vậy, có nhiều khái niệm khác nhau về tri thức, nhưng đều 
có chung nhận định: Tri thức là kiến thức và kỹ năng. Những kiến 
thức và kỹ năng có thể tồn tại dưới dạng dữ kiện, thông tin, kiến thức 
thu nhận từ quá trình đào tạo hay kinh nghiệm đúc rút được từ thực 
tiễn. Tri thức được phân loại như sau:
Dựa trên các nghiên cứu về lý thuyết nguồn tri thức đã chỉ ra sự 
khác biệt giữa “hiểu” (knowing how) và “biết” (knowing about) mà 
nó được coi như là phân biệt sự khác nhau giữa chủ thể và khách thể 
của tri thức; giữa tri thức ẩn và hiện. Trong đó “biết” là tri thức hiện và 
“hiểu” là tri thức ẩn. Grant (1996) đã chia tri thức làm hai loại: tri thức 
hiện và tri thức ẩn như sau (xem Hình 1): 
202
PHÁT TRIỂN MÔ HÌNH TRUNG TÂM TRI THỨC SỐ CHO CÁC THƯ VIỆN VIỆT NAM
Hình 1: Phân loại tri thức của Grant
Trong đó:
- Tri thức hiện được khám phá thông qua việc chuyển tải còn tri 
thức ẩn được khám phá thông qua việc áp dụng. Ví dụ: ngôn ngữ và 
các mẫu của ký hiệu giao tiếp, chữ viết, con số là các tri thức hiện. 
- Tri thức ẩn không thể hệ thống hoá mà chỉ có thể quan sát được 
thông qua cách thức ứng dụng nó và được thu nhận thông qua kinh 
nghiệm. Ví dụ, các cá nhân thông qua phép ẩn dụ, suy diễn và các câu 
chuyện hàng ngày có thể cho người khác trong tổ chức thấy được kinh 
nghiệm hay những tri thức ẩn của họ. Việc chuyển giao tri thức ẩn giữa 
các cá nhân diễn ra chậm chạp, không ổn định và chi phí cao (Kogut 
và Zander, 1992).
Dựa trên phân tích về khả năng quan sát được hoặc không của 
các tri thức hiện, Boisot (1998) đã tìm ra 3 dạng của tri thức: tri thức ẩn 
(Tacit knowledge), tri thức được mã hoá (Codified knowledge) và tri 
thức đóng gói (Encapsulated knowledge) như sau (xem Hình 2):
Hình 2: Phân loại tri thức của Boisot
203
QUẢN TRỊ TRI THỨC ĐỐI VỚI QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TẠI DOANH NGHIỆP TRONG BỐI CẢNH KINH TẾ SỐ 
 Trong đó:
- Tri thức ẩn được coi là siêu nguồn lực làm gia tăng giá trị bắt 
nguồn từ tư tưởng, sự phản hồi và kinh nghiệm mà vẫn còn ở trong 
suy nghĩ của con người. Loại tri thức này được tổ chức khai thác bởi 
một bộ phận biết về nó. Các ... n bộ liên tục; Nâng cao chất lượng ra quyết định và chất 
lượng các hoạt động trí tuệ; Thấu hiểu giá trị và sự đóng góp của tài 
sản trí tuệ vào sự tăng trưởng, hiệu quả tổ chức và phát huy sức mạnh.
Quản trị tri thức với mục đích không phải tạo ra hệ thống công 
nghệ thông tin hiện đại mà công nghệ thông tin chỉ là một công cụ 
quan trọng của nó, mục đích cuối cùng của quản trị tri thức là tạo ra 
một tổ chức không ngừng học tập, trong đó có những cá nhân hợp tác 
chặt chẽ với nhau, không ngừng học hỏi và chia sẻ tri thức nhằm tạo 
ra một tổ chức trường tồn hay nói cách khác là nâng cao chỉ số thông 
minh của tổ chức trong điều kiện môi trường kinh doanh biến động 
liên tục như ngày nay.
Quản trị tri thức xuất hiện dưới nhiều quan điểm và hình thức khác 
nhau, tuy nhiên, mục tiêu cuối cùng của quá trình này là nhắm đến sự 
sáng tạo, chia sẻ, lưu giữ, phát triển và sử dụng tối ưu nguồn tri thức 
trong từng con người trong tổ chức, doanh nghiệp. Ngoài những lợi thế 
hiện hữu, lợi thế vô hình của quản trị tri thức - đánh giá khối sức mạnh 
cạnh tranh của mỗi doanh nghiệp là chiếc chìa khóa giúp doanh nghiệp 
sống sót, tồn tại và dẫn đầu trên thương trường khốc liệt.
3. TẦM QUAN TRỌNG CỦA QUẢN TRỊ TRI THỨC ĐỐI VỚI QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC 
CỦA DOANH NGHIỆP TRONG BỐI CẢNH KINH TẾ SỐ
Trong thế giới đang ngày càng trở nên phẳng hơn để hội nhập 
quốc tế thì những giá trị, những lợi thế và sức mạnh cạnh tranh của 
210
PHÁT TRIỂN MÔ HÌNH TRUNG TÂM TRI THỨC SỐ CHO CÁC THƯ VIỆN VIỆT NAM
mỗi tổ chức, mỗi doanh nghiệp đang dần thay đổi. Thời đại của cuộc 
cách mạng công nghệ, thời đại của công nghệ thông tin, của nền kinh 
tế tri thức đang xóa dần những rào cản tưởng như không thể khỏa 
lấp. Sức mạnh cạnh tranh của mỗi doanh nghiệp không còn là những 
yếu tố như vốn đất đai, vốn tư bản, vốn tài chính hay vốn công nghệ, 
mà thay vào đó là nhân tố vốn tri thức, là khả năng doanh nghiệp 
“nắm giữ bao nhiêu tri thức và sử dụng nó như thế nào để hiệu quả 
nhất”. Quản trị tri thức nói chung và vốn tri thức nói riêng đang dần 
trở thành nhân tố chủ đạo tạo tác động đến quản trị nguồn nhân lực 
trong các doanh nghiệp để tạo nên những bước tiến thần kỳ của mỗi 
quốc gia, mỗi tổ chức, mỗi doanh nghiệp.
Việt Nam đang có những điều kiện tốt cho nền kinh tế số phát 
triển mạnh. Internet đã trở thành một phần thiết yếu của các ngành 
thương mại dịch vụ như ngân hàng, giao thông, y tế, ước tính mức 
độ đóng góp của Internet là khoảng 2-3% GDP của Việt Nam và dự báo 
sẽ tăng đến 40-50% GDP trong tương lai. Trong hơn 10 năm qua, kinh 
tế số Việt Nam đã phát triển không ngừng về cả nền tảng hạ tầng lẫn 
thị trường kinh doanh. Nếu như số người sử dụng Internet ở Việt Nam 
là 17,7 triệu người trong năm 2007 thì đến tháng 1 năm 2020, số người 
sử dụng Internet ở Việt Nam đã tăng lên mức 68,17 triệu người, xấp 
xỉ 71% dân số. Việt Nam sở hữu nguồn nhân lực dồi dào với quy mô 
dân số lớn. Theo số liệu từ Liên hiệp quốc, tính đến đầu tháng 3/2020, 
dân số Việt Nam là 97 triệu người (chiếm 1,25% dân số thế giới), đứng 
thứ ba trong khu vực Đông - Nam Á và thứ 14 trên thế giới, với độ tuổi 
trung bình là 32,5 tuổi. Trong đó gần 70% dân số trong đổi tuổi từ 15 
đến 64 tuổi, đây là cơ cấu dân số thuận lợi để hình thành nguồn nhân 
lực phát triển kinh tế – xã hội. Trong bối cảnh kinh tế số, quản trị tri 
thức đang giữ vai trò quan trọng đối với quản trị nguồn nhân lực trong 
các tổ chức với các lý do sau:
Quản trị tri thức là ngành quản lý non trẻ nhưng vị trí và vai trò 
của nó đã và đang được khẳng định bởi sự thành công của nhiều tập 
đoàn hàng đầu thế giới, quản trị tri thức dần trở thành xu hướng toàn 
cầu. Những doanh nghiệp áp dụng đã nhận được những giá trị vật 
211
QUẢN TRỊ TRI THỨC ĐỐI VỚI QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TẠI DOANH NGHIỆP TRONG BỐI CẢNH KINH TẾ SỐ 
chất, tinh thần cũng như giá trị thị trường dựa trên nền tảng tri thức, 
khiến cho các doanh nghiệp khác ngưỡng mộ. 
Bản chất của quản trị tri thức là một quá trình thúc đẩy cải tiến, 
khơi nguồn ý tưởng, khai thác một cách triệt để nguồn tài sản tri thức, 
Trong tổ chức, quản trị tri thức cũng là một quá trình chia sẻ, phát triển, 
lưu giữ tri thức liên tục. Mục đích của quản trị tri thức là nhằm cung 
cấp đúng lúc, đúng nơi và đúng người để đưa ra những quyết định 
nhanh chóng tạo nên những bước phát triển đột phá.
Quản trị tri thức là phương thức tối ưu để ngăn chặn nạn “chảy 
máu chất xám” trong doanh nghiệp. Trong mỗi tổ chức, con người vừa 
là nguồn tài sản vô giá, đồng thời cũng là một nguồn tài sản đầy biến 
động. Mất đi một nhân viên giỏi đồng nghĩa với việc xáo trộn trong 
doanh nghiệp cũng như tạo ra những khoảng trống không dễ lấp đầy, 
tác động tiêu cực đến hiệu quả kinh doanh của tổ chức. Nhân viên 
giỏi ra đi tổ chức sẽ mất đi những kinh nghiệm, những bí quyết kinh 
doanh, những mối quan hệ và rồi trở thành đối thủ cạnh tranh, hoặc 
bị các công ty cùng lĩnh vực lôi kéo. Nhưng khi tổ chức áp dụng quản 
trị tri thức, những nhân tài này sẽ phát huy những tài sản tiềm ẩn nằm 
trong đầu, những tài sản này dần được chuyển sang tri thức hiện hữu 
thông qua chia sẻ và được cấu trúc lại để mọi người có thể học tập. Điều 
này đem lại cho tổ chức một “kho tri thức hiện hữu” dùng chung cho 
tất cả thành viên, những cá nhân có khả năng thay thế cho nhau. Khi 
tri thức được chia sẻ thì những tri thức này sẽ không còn là đặc quyền 
của riêng ai, tri thức sẽ được làm giàu cho cá nhân, đây là phương thức 
tối ưu cho mỗi doanh nghiệp giữ chân được nhân tài.
Thông qua quản trị tri thức, những cá nhân năng động được tạo 
ra trong tổ chức, một cấu trúc hệ thống học hỏi không ngừng với khả 
năng thích ứng cao. Quản trị tri thức vượt qua giới hạn của phương 
thức quản trị truyền thống đã giúp cho mỗi cá nhân trong tổ chức nỗ 
lực học hỏi, không ngừng trau dồi tri thức, thay đổi bản chất những 
nhân viên lười nhác thành những nhân viên sáng tạo liên tục. Đồng 
thời, quản trị tri thức cũng tạo ra động lực tạo lập văn hóa chia sẻ giữa 
các cá nhân, thành viên trong tổ chức, từ đó thúc đẩy yếu tố tự tìm tòi, 
212
PHÁT TRIỂN MÔ HÌNH TRUNG TÂM TRI THỨC SỐ CHO CÁC THƯ VIỆN VIỆT NAM
sáng tạo và tổ chức học tập suốt đời của doanh nghiệp. Nhân viên làm 
việc trong môi trường tri thức tăng khả năng làm việc, chất lượng tri 
thức không ngừng được hoàn thiện trong tổ chức, chỉ số thông minh 
công ty cũng không ngừng được tăng cường. Kết quả cuối cùng của 
quá trình này là tập thể những nhân viên năng động, sáng tạo, làm 
việc thông qua chia sẻ tri thức, tổ chức trở thành một tổ chức thích ứng 
cao trong điều kiện hội nhập.
Quản trị tri thức góp phần nâng cao khả năng ra quyết định của tổ 
chức. Trong thời đại ngày nay khi thông tin được coi là công cụ tạo nên 
sự thành công của doanh nghiệp, doanh nghiệp sử dụng thông tin và 
biến nó thành tri thức, thành sản phẩm. Cơ hội trong kinh doanh chỉ là 
một khoảnh khắc. Tổ chức nào sử dụng thông tin một cách nhạy bén sẽ 
đưa ra quyết định nhanh nhất và chính xác nhất trở thành người chiến 
thắng. Tuy nhiên, đa phần các doanh nghiệp thường gặp phải vấn đề 
thiếu thông tin, thiếu cơ sở và thiếu tri thức để ra quyết định. Thông 
qua quản trị tri thức, những trở ngại đó sẽ được tháo dỡ vì dựa trên 
nền tảng tri thức và kinh nghiệm của tổ chức, quyết định sẽ được đưa 
ra một cách chính xác nhất. Sức mạnh tập thể là một nguyên lý đã được 
chứng minh từ lâu, chẳng hạn như Coca-Cola là một ví dụ điển hình 
về sức mạnh tập thể, công ty đã thành công trên phương diện này. 
Thông qua quản trị tri thức, Coca-Cola đã tạo dựng nên một thương 
hiệu trường tồn mà bất kỳ đối thủ cạnh tranh nào cũng phải e dè. 
Quản trị tri thức là con đường tốt nhất để biến khách hàng thành 
những người bạn trung thành của doanh nghiệp. Khách hàng là yếu tố 
quan trọng nhất của doanh nghiệp, doanh nghiệp có tồn tại được hay 
không là nhờ khách hàng. Mục đích của doanh nghiệp là phục vụ khách 
hàng nhưng làm thế nào để đáp ứng tốt nhất nhu cầu khách hàng, đây 
là một câu hỏi không dễ trả lời. Khi doanh nghiệp coi khách hàng là một 
phần quan trọng và không thể thiếu thì doanh nghiệp sẽ có được lòng 
trung thành của khách hàng. Thông qua mô hình quản trị mối quan hệ 
khách hàng (CRM) trong quản trị tri thức, các mối quan hệ khách hàng 
sẽ được chia sẻ với tất cả thành viên trong tổ chức. Phản hồi, góp ý của 
khách hàng về sản phẩm, chất lượng dịch vụ của tổ chức được phân tích, 
213
QUẢN TRỊ TRI THỨC ĐỐI VỚI QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TẠI DOANH NGHIỆP TRONG BỐI CẢNH KINH TẾ SỐ 
lưu giữ. Đồng thời, dựa trên nguồn vốn tri thức từ khách hàng, tổ chức 
có cơ sở để không ngừng hoàn thiện chất lượng phục vụ khách hàng của 
mình. Thông qua quản trị tri thức, mối quan hệ giữa khách hàng và cá 
nhân trong tổ chức trở thành tài sản chung của doanh nghiệp và ý kiến 
của khách hàng trở thành tài sản tri thức của doanh nghiệp đó. 
Ngày nay, quản trị tri thức đã trở thành xu hướng tất yếu của lịch 
sử với 80% - 95% giá trị của tổ chức, doanh nghiệp; ẩn chứa trong mỗi 
nhân tố con người và những ý tưởng kinh doanh chứ không phải ở 
các tài sản hữu hình như trước đây. Khái niệm "vốn tri thức" và "quản 
trị tri thức" tuy còn mới mẻ và chưa được nhận thức đầy đủ tại Việt 
Nam nhưng không phải vì thế chúng ta bỏ qua. Thay đổi hay là chết, 
hội nhập cùng thế giới, áp dụng quản trị tri thức để trường tồn hay trở 
thành kẻ bật bãi là sự lựa chọn của mỗi doanh nghiệp Việt Nam.
TÀI LIỆU THAM KHẢO
1. Bender, S., & Fish, A. (2000). The transfer of knowledge and the reten-
tion of expertise: the continuing need for global assignments. Journal of 
knowledge management.
2. Boisot, M. H. (1998). Knowledge assets: Securing competitive advantage in the 
information economy. OUP Oxford.
3. Brooking, A. (1997). The management of intellectual capital. Long range 
planning, 3(30), 364-365.
4. Chen, M. Y., Huang, M. J., & Cheng, Y. C. (2009), Measuring knowledge 
management performance using a competitive perspective: An empirical 
study. Expert systems with applications, 36(4), 8449-8459.
5. Davenport, Thomas H., and Philip Klahr, “Managing customer support 
knowledge.” California management review 40.3 (1998): 195-208.
6. De Jarnett, L. (1996), Knowledge the latest thing. Information Strategy, The 
Executives Journal, 12(pt 2), 3-5.
7. Demarest, M. (1997), Understanding knowledge management. Long 
range planning, 30(3), 321-384.
8. Đỗ Anh Đức, Lê Anh Đức, Nguyễn Ngọc Quỳnh (2020). Nguồn nhân lực 
cho phát triển kinh tế số tại Việt Nam trong bối cảnh kinh tế số. "Kỷ yếu hội 
thảo khoa học Quốc gia: Phát triển nền kinh tế thị trường ở Việt Nam 
214
PHÁT TRIỂN MÔ HÌNH TRUNG TÂM TRI THỨC SỐ CHO CÁC THƯ VIỆN VIỆT NAM
trong thời kỳ đổi mới Thực trạng, đặc trưng và gợi ý các tiêu chí về nền 
kinh tế thị trường định hướng xã hội chủ nghĩa", 519-530.
9. Evers, H. D., & Gerke, S. (2005), Knowledge is power: Experts as a strategic 
group (No. 8a). ZEF Working Paper Series.
10. Ezingeard, J. N., Leigh, S., & Chandler-Wilde, R. (2000). Knowledge 
management at Ernst & Young UK: getting value through knowledge 
flows. ICIS 2000 Proceedings, 93.
11. Ferraresi, A. A., Quandt, C. O., dos Santos, S. A., & Frega, J. R. (2012). 
Knowledge management and strategic orientation: leveraging innova-
tiveness and performance. Journal of knowledge management.
12. Grant, R. M. (1996), Toward a knowledge-based theory of the firm. Stra-
tegic management journal, 17(S2), 109-122.
13. Gunjal, B. (2019), Knowledge management: Why do we need it for corpo-
rates. Malaysian Journal of Library & Information Science (ISSN: 1394-6234).
14. Jamison, A. (2001), The making of green knowledge: Environmental politics and 
cultural transformation. Cambridge University Press.
15. Kogut, B., & Zander, U. (1992), Knowledge of the firm, combinative capa-
bilities, and the replication of technology. Organization science, 3(3), 383-397.
16. Lee, J. N. (2001), The impact of knowledge sharing, organizational capa-
bility and partnership quality on IS outsourcing success. Information & 
management, 38(5), 323-335.
17. Liebowitz, J., & Megbolugbe, I. (2003), A set of frameworks to aid the proj-
ect manager in conceptualizing and implementing knowledge manage-
ment initiatives. International Journal of project management, 21(3), 189-198.
18. Liyanage, C., Elhag, T., Ballal, T., & Li, Q. (2009), Knowledge communica-
tion and translation–a knowledge transfer model. Journal of Knowledge 
management.
19. Mehta, N. (2008), Successful knowledge management implementation in 
global software companies. Journal of knowledge management.
20. Miltiadis, D. L., & Athanasia, P. (2003), Project management as a knowl-
edge management primer: the learning infrastructure in knowledge-
intensive organizations: projects as knowledge transformations and be-
yond. The Learning Organisation, 10(4), 237-250.
21. Nonaka, I., & Takeuchi, H. (1995), The knowledge-creating company: How Japa-
nese companies create the dynamics of innovation. Oxford University press.
215
QUẢN TRỊ TRI THỨC ĐỐI VỚI QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TẠI DOANH NGHIỆP TRONG BỐI CẢNH KINH TẾ SỐ 
22. Pan, S. L., & Scarbrough, H. (1999), Knowledge management in prac-
tice: An exploratory case study. Technology Analysis & Strategic Manage-
ment, 11(3), 359-374.
23. Putra, A. S., & Febriani, O. M. (2018, April), Knowledge Management On-
line Application in PDAM Lampung Province. In Prosiding International 
conference on Information Technology and Business (ICITB) (181-187).
24. Quintas, P., Lefrere, P., & Jones, G. (1997), Knowledge management: a 
strategic agenda. Long range planning, 30(3), 385-391.
25. Rasula, J., Vuksic, V. B., & Stemberger, M. I. (2012), The impact of knowl-
edge management on organisational performance. Economic and Business 
Review for Central and South-Eastern Europe, 14(2), 147.
26. Rowley, J. (2001), Knowledge management in pursuit of learning: the 
learning with knowledge cycle. Journal of Information Science, 27(4), 227-237.
27. Schiuma, G. (2012), Managing knowledge for business performance 
improvement. Journal of knowledge management.
28. Spender, J. C. (1996), Making knowledge the basis of a dynamic theory of 
the firm. Strategic management journal, 17(S2), 45-62.
29. Spender, J. C., & Grant, R. M. (1996), Knowledge and the firm: Overview. 
Strategic management journal, 17(S2), 5-9.
30. Teece, D. J. (2000), Strategies for managing knowledge assets: the role of 
firm structure and industrial context. Long range planning, 33(1), 35-54.
31. Torrington, D., & Hall, S. (1998), Human resource management and the 
personnel function. london: Routledge.
32. Wigg, K. (1993), Knowledge management foundations. Arlington, VA: Schema.
33. Zack, M. H. (2002), Developing a knowledge strategy: Epilogue. The stra-
tegic management of intellectual capital and organizational knowledge: A collec-
tion of readings, 277-295.