Quản trị nhân lực trong kỷ nguyên số và vai trò của quản trị tri thức

QUẢN TRỊ NHÂN LỰC TRONG KỶ NGUYÊN SỐ 
VÀ VAI TRÒ CỦA QUẢN TRỊ TRI THỨC
Trương Thị Huệ*1
Tóm tắt: Nghiên cứu này phân tích những mô hình, xu hướng và 
yêu cầu của quản trị nhân lực trong kỷ nguyên số, đồng thời xem xét 
vai trò của quản trị tri thức đối với các chức năng cơ bản của quản trị 
nhân lực như thu hút, đào tạo và phát triển, duy trì nguồn nhân lực. 
Dựa trên nội dung mô hình sáng tạo tri thức của Nonaka và cộng sự 
(2008), tác giả đề xuất một số giải pháp thay đổi công tác quản trị 
nhân lực đáp ứng yêu cầu của cuộc cách mạng công nghiệp 4.0, kết 
hợp với việc vận dụng quản trị tri thức - một lĩnh vực quản trị còn mới 
mẻ đối với các doanh nghiệp Việt Nam hiện nay nhưng được xem 
là có khả năng thúc đẩy mạnh mẽ tiềm năng con người và tổ chức, 
phù hợp với bối cảnh nền kinh tế tri thức ngày nay.
1. GIỚI THIỆU
Theo nghiên cứu của Deloitte, ảnh hưởng của cuộc cách mạng công 
nghiệp (CMCN) 4.0 và sự xuất hiện của thế hệ Z trong lực lượng lao động 
đã tạo nên những xu hướng mới trong quản trị nhân sự. CMCN 4.0 với 
những công nghệ mới, làm thay đổi chuỗi giá trị, chuỗi cung ứng, phát 
sinh thêm nhiều ngành nghề mới hoặc một số ngành sẽ mất đi, đồng 
thời đặt ra những yêu cầu mới về nâng cao năng lực quản trị nhân lực. 
Thách thức này đặt ra không chỉ với những người làm công tác quản lý 
nhân sự mà còn với tất cả các cấp quản trị trong doanh nghiệp.
Mặc dù đứng trước nhiều cơ hội, nguồn nhân lực nói chung và 
công tác quản trị nhân lực nói riêng trong các doanh nghiệp Việt 
* Nghiên cứu sinh, Trường Đại học Kinh tế, Đại học Quốc gia Hà Nội.
251
QUẢN TRỊ NHÂN LỰC TRONG KỶ NGUYÊN SỐ VÀ VAI TRÒ CỦA QUẢN TRỊ TRI THỨC 
Nam hiện còn nhiều hạn chế, chưa thích ứng kịp với những thay 
đổi nhanh chóng hiện nay. Theo Báo cáo về mức độ sẵn sàng cho 
nền sản xuất trong tương lai của Diễn đàn Kinh tế thế giới (WEF) 
năm 2018, Việt Nam thuộc nhóm các quốc gia chưa sẵn sàng cho 
cuộc CMCN 4.0, chỉ xếp thứ 70/100 về nguồn nhân lực. So sánh với 
các quốc gia trong khu vực Đông Nam Á về chỉ số nguồn nhân lực, 
Việt Nam xếp sau Malaysia, Thái Lan, Philippines và chỉ xếp hạng 
gần tương đương Campuchia. Một trong những thách thức đặt ra 
đối với các nước đang phát triển khi đến với cuộc CMCN 4.0 chính 
là nguồn nhân lực có tay nghề cao. Theo Báo cáo của WEF, Việt Nam 
ở nhóm cuối bảng thứ hạng về lao động có chuyên môn cao, thứ 
81/100, thậm chí xếp hạng sau Thái Lan và Philippines trong nhóm 
các nước ASEAN.
Vì vậy, để khắc phục những hạn chế của nguồn nhân lực Việt 
Nam, hơn nữa để khai thác được những lợi thế của cuộc CMCN 4.0 
hiện nay, cần chỉ ra những thay đổi, xu hướng, yêu cầu và giải pháp 
mới trong quản trị nhân lực. Trong đó, việc gắn kết quản trị tri thức với 
quản trị nhân lực, phát huy mạnh mẽ vai trò của quản trị tri thức trong 
công tác quản trị nhân lực được xem là một trong những cách thức mới 
sáng tạo, hiệu quả hiện nay ở nhiều doanh nghiệp lớn trên thế giới. 
Quản trị tri thức là một quá trình liên tục từ thu nhận, lưu trữ, phân 
phối, phổ biến tri thức vào vận hành ở tổ chức (Davenport, 1998), do 
đó có thể gắn liền và hỗ trợ đắc lực cho hoạt động quản trị nhân lực. 
“Những vấn đề của con người và học tập là điểm trung tâm của quản 
trị tri thức” (Nguyễn Ngọc Huyền, Ngô Kim Thanh, 2013). Những tri 
thức ẩn và tri thức hiện đều xuất phát từ con người. 
Bài viết này sẽ phân tích đặc điểm của quản trị nhân lực trong 
cuộc CMCN 4.0, các mô hình, xu hướng, những yêu cầu, thách thức 
của quản trị nhân lực hiện đại, vai trò của quản trị tri thức đối với quản 
trị nhân lực hiện nay. Đồng thời, bài viết sẽ đưa ra một số giải pháp về 
đổi mới quản trị nhân lực đáp ứng yêu cầu CMCN 4.0 thông qua việc 
gắn kết quản trị nhân lực với quản trị tri thức trong các doanh nghiệp 
ở Việt Nam.
252
PHÁT TRIỂN MÔ HÌNH TRUNG TÂM TRI THỨC SỐ CHO CÁC THƯ VIỆN VIỆT NAM
2. QUẢN TRỊ NHÂN LỰC TRONG KỶ NGUYÊN SỐ
2.1. Quản trị nhân lực và các chức năng của quản trị nhân lực
Theo Nguyễn Thị Thanh Bình (2019) quản trị nguồn nhân lực là 
hệ thống các triết lý, chính sách và hoạt động chức năng về thu hút, 
đào tạo - phát triển và duy trì con người của một tổ chức nhằm đạt 
được kết quả tối ưu cho tổ chức lẫn nhân viên. Theo Trần Kim Dung 
(2011), quản trị nguồn nhân lực là hệ thống các triết lý, chính sách 
và hoạt động chức năng về thu hút, đào tạo phát triển và duy trì con 
người của một tổ chức nhằm đạt được kết quả tối ưu cho cả tổ chức 
lẫn nhân viên. Các chức năng của quản trị nhân lực bao gồm 03 nhóm: 
1) Thu hút nguồn nhân lực (phân tích công việc, hoạch định nhân lực, 
tuyển mộ và tuyển chọn), 2) Đào tạo và phát triển nhân lực, 3) Duy trì 
nhân lực (đãi ngộ, đánh giá, quan hệ lao động). 
Ngày nay, theo một số nhà nghiên cứu, quản trị nhân lực còn 
có nhiều chức năng quan trọng và phức tạp hơn. Theo McGuire và 
Jorgensen (2011), quản trị nhân lực có 03 nhóm chức năng chính: 
1) Quản trị: những hoạt động tạo nên nền tảng công cụ và hệ thống 
nhằm thu ...  thức, những tài sản tiềm ẩn trong 
mỗi nhân viên sẽ được chuyển sang tri thức hiện hữu qua những 
phương thức, chương trình chia sẻ để nhiều người có thể học tập. Vì 
vậy, doanh nghiệp phải gắn liền quản trị tri thức với quản trị nhân lực 
để hướng đến mục đích hình thành “Kho tri thức hiện hữu” liên tục 
được cập nhật, là tài sản dùng chung cho tất cả thành viên. Khi đó, mỗi 
thành viên không còn đặc quyền về tri thức, và việc không ngừng làm 
giàu cho tri thức cá nhân cũng chính là làm giàu cho tổ chức. Ngày nay, 
đây được xem là “phương thức tối ưu cho mỗi doanh nghiệp giữ chân 
được nhân tài” (Nguyễn Ngọc Huyền, Ngô Kim Thanh, 2013).
3.3. Vai trò của quản trị tri thức đối với đào tạo và phát triển nhân lực
Quản trị tri thức sẽ giúp cho việc đào tạo, phát triển nhân lực được 
chủ động, gắn với tầm nhìn dài hạn, từ đó thích ứng nhanh hơn và đảm 
bảo sự phát triển bền vững cho doanh nghiệp. Trong quản trị nhân sự 
truyền thống, nhu cầu đào tạo phần lớn chỉ được đặt ra khi nhân viên 
không có đủ các kỹ năng cần thiết để thực hiện công việc, mang tính thời 
vụ, chưa chú trọng đào tạo nội bộ, chưa khai thác được việc tự đào tạo ở 
các tri thức “hiện” và “ẩn” của nhân viên trong doanh nghiệp. Quản trị 
tri thức sẽ đẩy mạnh đào tạo nội bộ, tự đào tạo, tự học hỏi; kiến thức tiếp 
thu được phải phục vụ cho tương lai lâu dài của nhân viên và tổ chức.
Với việc áp dụng quản trị tri thức, và với yêu cầu của cuộc CMCN 4.0, 
chức năng đào tạo, phát triển nhân lực không còn là việc người lao 
263
QUẢN TRỊ NHÂN LỰC TRONG KỶ NGUYÊN SỐ VÀ VAI TRÒ CỦA QUẢN TRỊ TRI THỨC 
động “được” đào tạo một cách thụ động, mà là việc cả tổ chức và người 
lao động đều phải có tinh thần học tập suốt đời và liên tục. Quản trị tri 
thức liên tục hướng đến xây dựng một tổ chức với những cá nhân năng 
động, một cấu trúc hệ thống học hỏi không ngừng với khả năng thích 
ứng, sáng tạo cao. Vượt qua những giới hạn của phương thức quản 
trị truyền thống, quản trị tri thức giúp cho mỗi cá nhân trong tổ chức 
không ngừng học hỏi, biến những nhân viên thụ động thành những 
con người sáng tạo, làm giàu tri thức liên tục và được tổ chức trân trọng 
những tri thức đó. 
Vì vậy, việc đào tạo và phát triển nhân lực sẽ không được thực 
hiện theo những cách thức truyền thống là yêu cầu nhân viên đi 
học các khóa đào tạo tập trung, mà là một chương trình xây dựng 
văn hóa học tập liên tục trong doanh nghiệp. Chương trình này sẽ 
bao gồm nhiều phương pháp đào tạo, bồi dưỡng, huấn luyện, chia 
sẻ.. phong phú, đa dạng và đặc biệt là kích hoạt tiềm năng, cơ chế tự 
hỏi, chia sẻ lẫn nhau xuyên suốt trong từng nhân viên của tổ chức. 
Phòng quản trị nhân lực cần xây dựng những tiêu chí chia sẻ và 
đánh giá tri thức đóng góp, từ đó tạo ra động lực, văn hóa tự học và 
hình thành tổ chức học tập suốt đời. Khi đó, chức năng đào tạo phát 
triển sẽ được thực hiện hiệu quả do khả năng của nhân viên được 
gia tăng hàng ngày, chất lượng tri thức của tổ chức không ngừng 
được hoàn thiện.
Sự áp dụng mô hình sáng tạo tri thức SECI trong công tác đào tạo 
và phát triển thể hiện rõ ở giai đoạn tiếp thu tri thức (Internalisation). 
Tri thức “hiện” của tổ chức trong hay ngoài công ty sau khi được đào 
tạo, huấn luyện sẽ chuyển hóa thành tri thức “ẩn” của mỗi cá nhân 
theo nhiều cách khác nhau. Kết quả cuối cùng mà quản trị tri thức tạo 
ra là hình thành nên một tổ chức không ngừng học tập, trong đó có 
những cá nhân hợp tác chặt chẽ với nhau, không ngừng học hỏi và 
chia sẻ tri thức nhằm tạo ra một tổ chức trường tồn hay nói cách khác là 
nâng cao chỉ số thông minh của tổ chức (IS) trong điều kiện môi trường 
kinh doanh biến động liên tục như ngày nay (Nguyễn Ngọc Huyền, 
Ngô Kim Thanh, 2013).
264
PHÁT TRIỂN MÔ HÌNH TRUNG TÂM TRI THỨC SỐ CHO CÁC THƯ VIỆN VIỆT NAM
3.4. Vai trò của quản trị tri thức đối với duy trì nhân lực
Quản trị tri thức giúp chính thức hóa, hệ thống hóa các tài liệu 
quản trị nhân lực (biến tri thức ẩn thành tri thức hiện) như phân tích 
công việc, quy trình công việc. Khi hệ thống bản mô tả công việc, tiêu 
chuẩn công việc, quy trình làm việc được chuẩn hóa, những giá trị 
chung của tổ chức được kết tinh tri thức, sự cải tiến từ mỗi nhân viên 
được tổng hợp lại trong suốt quá trình thực hiện, tri thức trong từng 
thành viên trở thành tri thức chung của tổ chức. Việc quản trị nhân lực 
được thực hiện một cách minh bạch và có hệ thống.
Quản trị tri thức giúp tạo động lực cho nhân viên làm việc, khiến 
họ thấy mình có ý nghĩa khi được trân trọng tri thức, phát huy sáng 
kiến, được đóng góp cho tổ chức. Do đó, nhân viên tốt thường sẽ trung 
thành, gắn bó hơn trong tổ chức. Với quản trị tri thức, tổ chức luôn trân 
trọng và khai phóng sức sáng tạo của nguồn nhân lực. Từ đó, quản trị 
nguồn nhân lực không còn là kiểm soát, giám sát mà “quản trị bằng 
điểm mạnh” hay “quản trị dựa vào điểm mạnh” của con người.
Quản trị tri thức làm thay đổi cách đánh giá năng lực và kết quả 
làm việc, từ đó giúp xây dựng các chính sách đãi ngộ tài chính và phi 
tài chính trong quản trị nhân lực chính xác hơn, công bằng hơn. Trong 
đó sự đóng góp về tri thức, yếu tố sáng tạo và tinh thần làm việc nhóm, 
tinh thần chia sẻ, phối hợp sẽ là những tiêu chí chiếm trọng số lớn hơn.
Quản trị tri thức giúp xây dựng văn hóa tổ chức tốt đẹp, không 
ngừng cải thiện quan hệ lao động, thúc đẩy hợp tác, chia sẻ và gắn kết, 
từ đó định hướng người lao động có ý thức và hành động đúng vì tập 
thể và tổ chức.
Quản trị tri thức góp phần nâng cao khả năng ra quyết định của 
tổ chức. Bởi vì quản trị tri thức thực chất là quá trình thúc đẩy cải tiến, 
khơi nguồn ý tưởng, khai thác nguồn tài sản tri thức trong tổ chức, 
đồng thời là một quá trình chia sẻ, phát triển, lưu giữ tri thức liên tục 
nhằm cung cấp đúng lúc, đúng nơi và đúng người với mục đích đưa ra 
những quyết định nhanh chóng. Quyết định là quyết định của tập thể, 
dựa trên nền tảng tri thức và kinh nghiệm của cả một tổ chức. 
265
QUẢN TRỊ NHÂN LỰC TRONG KỶ NGUYÊN SỐ VÀ VAI TRÒ CỦA QUẢN TRỊ TRI THỨC 
Tóm lại, kết quả của quá trình gắn kết quản trị tri thức với quản 
trị nhân lực là xây dựng tổ chức với những nhân viên năng động, làm 
việc qua chia sẻ tri thức, có khả năng thích ứng cao trong kỷ nguyên 
hội nhập và chuyển đổi số.
4. MỘT SỐ GIẢI PHÁP QUẢN TRỊ NHÂN LỰC GẮN VỚI QUẢN TRỊ TRI THỨC
Thứ nhất, cần xây dựng cơ cấu tổ chức có tính linh hoạt cao và 
mức độ hành chính hóa thấp. Nhân viên trong công ty thường xuyên 
làm việc theo tổ/ đội (teamwork). Hình thành các nhóm liên chức năng 
với các thành viên đến từ các phòng ban khác nhau thường xuyên 
được thiết lập để triển khai các dự án quan trọng. Gắn liền với đó là 
chính sách khen thưởng và đãi ngộ đặt trọng tâm vào nỗ lực, kết quả 
của đội/ nhóm hơn là vào nỗ lực, kết quả cá nhân. 
Thứ hai, cần nhanh chóng chuyển đổi số và thiết lập bộ máy nhân 
sự thích nghi với công nghệ cao, bởi vì “quản trị nhân sự số tiến tới sẽ bao 
trùm nền tảng công nghệ, con người và công việc” (Nguyễn Thị Nam 
Phương, 2019). Cần xây dựng hệ thống thông tin và cơ sở dữ liệu số về 
toàn bộ nhân lực của tổ chức để ra quyết định phù hợp, nhanh chóng 
theo thời gian thực. Chẳng hạn, việc tìm kiếm ứng viên sẽ được hỗ trợ bởi 
nhiều công cụ hiện nay như mạng xã hội, số liệu phân tích và các phần 
mềm tích hợp được khả năng nhận thức để tìm kiếm theo một cách mới. 
Thứ ba, xây dựng kho tri thức nội bộ và áp dụng phần mềm làm 
việc nhóm (groupware). Việc số hóa và xây dựng cơ sở dữ liệu cho công 
ty sẽ giúp tạo ra “Ba”, thúc đẩy việc tổng hợp tri thức hiện của các cá 
nhân các nhóm và phổ biến trong toàn tổ chức. Mạng nội bộ (Intranet) 
và phần mềm làm việc nhóm cho phép các cá nhân phối hợp làm việc, 
theo dõi tiến độ công việc, tạo ra các diễn đàn trực tuyến, cùng đóng 
góp tri thức vào một chủ đề nào đó. Tri thức trên mạng nội bộ luôn là 
tri thức ở dạng hiện, do đó các cá nhân trong tổ chức có thể tham khảo, 
cập nhật, học hỏi lẫn nhau bất cứ lúc nào.
Bên cạnh đó, cần xây dựng các kênh chia sẻ tri thức khác: Hệ thống 
quản lý tích hợp, bảng tin của công ty, diễn đàn (forum) trên mạng nội 
bộ (Intranet) của công ty, các chương trình đào tạo tập huấn, hệ thống 
266
PHÁT TRIỂN MÔ HÌNH TRUNG TÂM TRI THỨC SỐ CHO CÁC THƯ VIỆN VIỆT NAM
học trực tuyến (e-learning), thông qua làm việc nhóm dự án, các cuộc 
họp, các hội nhóm hình thành tự phát trong công ty, sổ tay nhân viên, 
cẩm nang sản phẩm, dịch vụ, thông qua các hoạt động tập thể, ngoại 
khóa của công ty
Thứ tư, thay đổi công tác tuyển dụng truyền thống. Lý thuyết 
Nonaka vận hành trong công tác tuyển dụng này chỉ có ở bối cảnh “Ba”. 
Tri thức của tổ chức tùy thuộc vào tri thức của từng cá nhân nên phải 
coi công tác tuyển dụng nguồn nhân lực đặc biệt quan trọng, vì vậy quy 
trình tuyển dụng phải được chính thức hóa ở dạng có thể nhìn thấy và 
truyền bá. Các câu hỏi trong quá trình tuyển dụng nên là các câu hỏi mở 
trong bối cảnh “Ba” thân thiện để người được phỏng vấn chia sẻ thông 
tin một cách thoải mái tự nhiên nhất có thể. Các câu hỏi có thể không 
nhất thiết xoáy vào khả năng chuyên môn mà chú trọng đến cách xử trí 
tình huống và thăm dò động lực, gợi mở khả năng tư duy.
Hội nhập nhân viên mới là giai đoạn kết hợp tri thức. Các tri thức 
của quá trình ngoại hóa đã được viết ra thu thập, sàng lọc để cho các 
nhân viên tiếp thu và hình thành nên hệ thống tri thức riêng của mình. 
Cần tạo cơ hội cho nhân viên mới thử sức và bộc lộ tất cả các khả năng 
của mình trên cơ sở có sự huấn luyện hỗ trợ của những người đi trước. 
Cần đưa các nhân viên mới bộc lộ hết thế mạnh, làm xuất hiện ở họ sự 
mạnh dạn, làm nảy nở trong họ nhu cầu nhờ người khác giúp đỡ. Từ 
đó tổ chức cũng đánh giá được khả năng thích nghi, hướng phát triển 
của nhân viên mới để có kế hoạch đào tạo, bồi dưỡng và phát triển 
nhân viên nhằm phát huy tối đa được tiềm năng của người lao động.
Thứ năm là chính sách đào tạo và phát triển nhân lực cần phải 
thay đổi theo hướng từ việc doanh nghiệp chủ động tổ chức các khóa 
đào tạo và bắt buộc nhân viên đi học và không thể đo lường được hiệu 
quả, sang việc xây dựng một môi trường đào tạo và học tập (làm cho 
nhân viên chủ động) xuyên suốt, liên tục và học tập lẫn nhau. Trong 
thời đại 4.0, nhiều công việc thường xuyên phải thay đổi hoặc cách làm 
đòi hỏi các kỹ năng mới luôn được trau dồi. Vì vậy, các doanh nghiệp 
phải định hướng cho nhân viên trải nghiệm học tập xuyên suốt quãng 
đời làm việc, cho phép nhân viên xây dựng các kỹ năng nhanh chóng, 
dễ dàng thích nghi. 
267
QUẢN TRỊ NHÂN LỰC TRONG KỶ NGUYÊN SỐ VÀ VAI TRÒ CỦA QUẢN TRỊ TRI THỨC 
Thứ sáu, đào tạo nhân sự nội bộ và truyền thông nội bộ cần được 
chú trọng và triển khai một cách thường xuyên để tạo điều kiện cho quá 
trình nội hóa tri thức diễn ra, biến tri thức hiện của tổ chức thành tri thức 
ẩn của cá nhân. Cần chú ý luân chuyển nhân viên qua nhiều vị trí công 
việc khác nhau, xem như một hình thức đào tạo hữu hiệu. Nhân viên cũ 
có trách nhiệm kèm cặp nhân viên mới cho tới khi thạo việc. 
Thứ bảy, xây dựng các bối cảnh “Ba” hay hệ thống các quy trình, cơ 
hội chia sẻ thông tin, tri thức trong doanh nghiệp, xây dựng văn hóa và 
thói quen chia sẻ thông tin, kinh nghiệm. Qui định một ngôn ngữ giao 
tiếp chung giúp thúc đẩy sáng tạo, lưu giữ, chia sẻ tri thức giữa các cá 
nhân hay đơn vị. Nhân viên được khuyến khích đề xướng các ý tưởng 
cải tiến trong quá trình làm việc. Mắc sai lầm trong công việc được nhìn 
nhận là cơ hội để rút ra các bài học và nhân viên có thể mắc sai lầm ở 
mức độ cho phép nào đó. Đội ngũ lãnh đạo nói chung luôn biết cách tạo 
ra bầu không khí làm việc vui vẻ, thân thiện, cởi mở tại đơn vị.
Cuối cùng, đổi mới tâm thế từ “quản lý nhân sự” thụ động (khi 
phát sinh các sự vụ về nhân sự) phổ biến hiện nay sang “quản trị 
nguồn nhân lực” một cách chủ động, đón đầu và linh hoạt. Ngày nay, 
nhà quản trị nhân lực cần phải linh hoạt và có những kỹ năng quản lý 
hiệu quả như: Dự đoán được nhu cầu nhân sự của doanh nghiệp, biết 
cách hoạch định và cơ cấu lại nhân sự doanh nghiệp, phân tích và vẽ 
được chân dung nhân sự tiềm năng cần tuyển dụng trong đợt tuyển 
dụng tới, phát triển được hệ thống liên lạc và cung cấp thông tin nội 
bộ hai chiều (quản lý và nhân viên), xây dựng được các chương trình 
hội nhập nhân viên mới và các chương trình đào tạo nhân sự doanh 
nghiệp để làm giàu tri thức và chỉ số thông minh cho doanh nghiệp
5. KẾT LUẬN
Nghiên cứu chỉ ra quản trị nhân lực ngày nay đã thay đổi với nhiều 
yêu cầu và thách thức mới, tuy nhiên các doanh nghiệp Việt Nam dường 
như còn chưa bắt nhịp và chủ động, nguồn nhân lực của Việt Nam còn 
nhiều hạn chế. Trong khi đó, nhiều tổ chức trên thế giới đã tận dụng được 
những lợi thế của cuộc CMCN 4.0, gắn liền quản trị tri thức với quản trị 
268
PHÁT TRIỂN MÔ HÌNH TRUNG TÂM TRI THỨC SỐ CHO CÁC THƯ VIỆN VIỆT NAM
nhân lực và mang lại những thành tựu quan trọng. Vì vậy, các doanh 
nghiệp Việt Nam cần nhận thức được những yêu cầu và thách thức mới, 
hiểu được vai trò của quản trị tri thức trong quản trị nhân lực, xây dựng 
chiến lược phát triển doanh nghiệp dựa trên tri thức. Một số giải pháp vận 
dụng quản trị tri thức và đổi mới quản trị nhân lực đã được tác giả đề xuất 
dựa trên các yêu cầu của quản trị nhân lực hiện đại và mô hình sáng tạo tri 
thức của Nonaka và cộng sự (2008). Tuy nhiên, do thời gian còn hạn chế, 
nghiên cứu chưa đề ra được mô hình và triển khai nghiên cứu định lượng 
về mối quan hệ giữa quản trị tri thức và quản trị nhân lực. Đây cũng chính 
là hướng nghiên cứu của tác giả trong thời gian tới.
TÀI LIỆU THAM KHẢO
1. Nguyễn Thị Thanh Bình, (2019), “Xu hướng quản trị nguồn nhân lực 
trong kỷ nguyên số”, Truy cập tại 
kinh-doanh/xu-huong-quan-tri-nguon-nhan-luc-trong-ky-nguyen-
so-302586.html. Truy cập ngày 12/9/2020.
2. Davenport, T. & ctg, (1998), “Managing customer support knowledge”. 
California Management Review, 40 (3).
3. Trần Kim Dung, (2011), Quản trị nguồn nhân lực”, NXB Tổng hợp TP. Hồ 
Chí Minh.
4. Đỗ Anh Đức, Trương Thị Huệ (2018), “Xây dựng mô hình đại học định 
hướng đổi mới sáng tạo trong bối cảnh cách mạng công nghiệp 4.0”. Tạp 
chí Kinh tế Châu Á - Thái Bình Dương, số 512, tháng 3.2018, tr.25-27.
5. Nguyễn Ngọc Huyền (chủ biên). 2013. “Giáo trình Quản trị Kinh doanh Tập 
II”. Trường ĐH Kinh tế Quốc dân. NXB ĐH Kinh tế Quốc dân.
6. Lê Linh Ngọc, (2016), “Quản trị tri thức gắn với hoạt động quản trị nguồn 
nhân lực tại công ty cổ phần vận tải xăng dầu VIPCO”, Luận văn thạc sĩ 
quản trị công nghệ và phát triển doanh nghiệp, Trường ĐH Kinh tế, Đại học 
Quốc gia Hà Nội. 
7. Nonaka, I. và cộng sự, (2008), Quản trị dựa vào tri thức. NXB Thời đại.
8. McGuire & Jorgense, (2011), Human Resource Development: Theory and 
Practice, SAGE Publications Ltd.
9. www2.deloitte.com, “Deloitte’s fifth annual Global Human Capital 
Trends report and survey”, Truy cập ngày 12/9/2020.
10. https://news.appota.com