Hoàn thiện công tác duy trì nguồn lao động trực tiếp tại chi nhánh thời trang TNG Thái Nguyên

42
Chuyên san Khoa học Xã hội và Nhân văn
HOÀN THIỆN CÔNG TÁC DUY TRÌ NGUỒN LAO ĐỘNG TRỰC TIẾP 
TẠI CHI NHÁNH THỜI TRANG TNG THÁI NGUYÊN 
Trần Thị Hồng1* và Hoàng Văn Quân2
1Trường Đại học Khoa học, Đại học Thái Nguyên
2Sinh viên, Trường Đại học Khoa học, Đại học Thái Nguyên
*Tác giả liên hệ: hong151283@gmail.com
Lịch sử bài báo
Ngày nhận: 16/10/2019; Ngày nhận chỉnh sửa: 17/3/2020; Ngày duyệt đăng: 17/4/2020
Tóm tắt
Bài viết tập trung làm rõ thực trạng công tác duy trì nguồn lao động trực tiếp tại Chi nhánh 
thời trang TNG Thái Nguyên, chỉ ra những thành tựu và hạn chế của công tác này. Từ đó, bài viết 
hướng tới đề xuất một số giải pháp góp phần hoàn thiện công tác duy trì nguồn lao động nói chung 
và lao động trực tiếp tại Chi nhánh thời trang TNG Thái Nguyên trong thời gian tới. 
Từ khóa: Công tác duy trì, duy trì, nhân lực, nguồn lao động, nguồn lao động trực tiếp.
----------------------------------------------------------------------------------------------------------------------
PERFECTING THE MAINTENANCE OF THE DIRECT LABOR SOURCE
AT TNG THAI NGUYEN FASHION BRANCH
Tran Thi Hong1* and Hoang Van Quan2
1University of Science, Thai Nguyen University
2Student, University of Science, Thai Nguyen University
*Corresponding author: hong151283@gmail.com
Article history
Received: 16/10/2019; Received in revised form: 17/3/2020; Accepted: 17/4/2020
Abstract
The paper focuses on clarifying the status of the maintenance of direct labor resources at TNG 
Thai Nguyen Fashion Branch, pointing out the achievements and limitations of this work. Thereby, 
it proposes a number of solutions to improve the maintenance of general and direct labor resources 
at TNG Thai Nguyen Fashion Branch in the near future.
Keywords: Direct labor resource, human resources, labor resource, maintenance task, 
maintenance.
43
1. Đặt vấn đề
Lâu nay, nguồn nhân lực luôn được coi là 
một trong những yếu tố quan trọng hàng đầu tạo 
nên sự thành công của mỗi tổ chức. Một tổ chức 
có công nghệ hiện đại, chất lượng dịch vụ tốt, cơ 
sở hạ tầng vững mạnh nhưng thiếu lực lượng lao 
động giỏi thì cũng khó có thể tồn tại lâu dài và 
tạo được lợi thế cạnh tranh trên thị trường. Bởi 
lẽ, con người chính là yếu tố tạo ra sự khác biệt 
giữa các tổ chức, là tài sản vô hình, giữ một vai 
trò đặc biệt quan trọng góp phần làm biến đổi 
các nguồn lực khác để đạt được mục tiêu của tổ 
chức. Tuy nhiên, không phải tổ chức nào cũng 
nhận thức được tầm quan trọng này, trong khi 
xu hướng chuyển việc của nguồn nhân lực trong 
các tổ chức ngày càng gia tăng do những đề nghị 
hấp dẫn hơn từ các tổ chức khác hoặc do chính 
bản thân người lao động (NLĐ) chưa thấy thỏa 
mãn với công việc hiện tại. Đặc biệt, trong ngành 
may mặc thì mức độ chuyển dịch công việc của 
NLĐ diễn ra thường xuyên hơn do có nhiều cơ 
hội hấp dẫn từ đối thủ cạnh tranh cùng lĩnh vực. 
Chi nhánh (CN) thời trang TNG Thái 
Nguyên thuộc Công ty cổ phần Đầu tư và 
Thương mại TNG Thái Nguyên, có địa chỉ 
tại số 434/1, đường Bắc Kạn, phường Hoàng 
Văn Thụ, thành phố Thái Nguyên, tỉnh Thái 
Nguyên, được thành lập năm 2016. Trải qua 4 
năm hoạt động, CN đã và đang ngày càng phát 
triển vững mạnh. Trong thời gian qua, CN đã 
có nhiều chính sách quan tâm, đầu tư cho NLĐ 
thông qua các chế độ tiền lương, tiền thưởng, 
phụ cấp, đánh giá kết quả thực hiện công việc 
của NLĐ hay môi trường làm việc Tuy nhiên, 
qua nghiên cứu thực tiễn tại CN, cho thấy chế 
độ tiền lương, tiền thưởng và phụ cấp tại CN 
còn thấp, chưa đáp ứng được nhu cầu của NLĐ, 
nhất là những lao động trực tiếp (LĐTT); việc 
sắp xếp, đánh giá kết quả thực hiện công việc 
vẫn chưa phát huy hết năng lực và động lực làm 
việc của NLĐ nên dẫn tới hiện tượng NLĐ bỏ 
việc, luân chuyển công việc vẫn còn diễn ra tại 
CN. Theo thống kê sơ bộ thì mỗi năm có hơn 
50 lao động rời bỏ CN với nhiều lý do nhưng 
chủ yếu đi tìm công việc khác. Mỗi năm CN đều 
phải đăng tuyển lao động để có thể bù đắp vào 
phần lao động thiếu hụt đó. Xuất phát từ lí do 
trên, chúng tôi đã lựa chọn chủ đề “Hoàn thiện 
công tác duy trì nguồn LĐTT tại CN thời trang 
TNG Thái Nguyên” để nghiên cứu.
2. Một số vấn đề lí luận liên quan đến 
bài viết
2.1. Duy trì LĐTT
- Duy trì: được hiểu là giữ cho tồn tại, không 
thay đổi trạng thái bình thường. 
- LĐTT: xét về mặt câu chữ thì có thể hiểu 
việc phân biệt lao động gián tiếp, trực tiếp ở 
đây xác định dựa trên việc tham gia vào lao 
động: LĐTT (trong một doanh nghiệp, đơn vị 
sản xuất) là những người trực tiếp tham gia vào 
quá trình sản xuất; còn ngược lại, những nhân 
sự quản lý, những người phục vụ (như lao công, 
bảo vệ) sẽ lao động gián tiếp. Ở bài viết này: 
LĐTT được hiểu là những người trực tiếp tiến 
hành hoạt động sản xuất kinh doanh tạo ra sản 
phẩm hay trực tiếp thực hiện các công việc dịch 
vụ nhất định tại CN.
- Duy trì LĐTT: tìm mọi cách để giữ chân 
những NLĐ tiến hành hoạt động sản xuất tạo ra 
sản phẩm hay trực tiếp t ... CN. Tuy nhiên, vẫn còn một bộ phận 
nhỏ NLĐ chưa thực sự hài lòng. Ý kiến của bộ 
phận nhỏ này đa phần cho rằng mức phụ cấp 
vẫn còn thấp và muốn CN tăng mức phụ cấp. 
Như vậy, có thể thấy chính sách phụ cấp, phúc 
lợi cho LĐTT tại CN là tương đối tốt. Đa phần 
nhận được ý kiến đồng tình cũng như hài lòng 
với chế độ của CN. Tuy nhiên, với sự cạnh tranh 
ngày càng khốc liệt của các đối thủ cùng ngành, 
CN cũng cần xây dựng một chế độ phúc lợi đáp 
ứng được các nhu cầu của NLĐ góp phần giữ 
chân NLĐ gắn bó lâu dài với CN.
4.2.3. Về công tác đào tạo LĐTT tại CN
Bên cạnh những yếu tố quan trọng như: 
đánh giá kết quả thực hiện công việc của NLĐ, 
lương, thưởng, phụ cấp, phúc lợi thì NLĐ 
còn rất quan tâm tới cơ hội được đào tạo, cũng 
như khả năng thăng tiến sau này. Hiện nay, CN 
đã thực hiện các chương trình đào tạo cho công 
nhân may trực tiếp. Các công nhân được tuyển 
dụng chưa qua đào tạo sẽ được đào tạo nghề. Tùy 
thuộc vào từng vị trí công việc mà được đào tạo 
theo chương trình đào tạo khác nhau. Hiện tại, 
CN đang áp dụng các phương pháp đào tạo cho 
công nhân trực tiếp gồm:
Đào tạo chỉ dẫn công việc: Đây là phương 
pháp đào tạo với hình thức tổ chức đơn giản 
nhất giúp công nhân mới làm quen với công 
việc và đào tạo bổ sung với những công nhân 
có tay nghề kém trong quá trình làm việc, đào 
tạo khi luân chuyển công việc từ bộ phận này 
sang bộ phận khác. Tại CN có một giáo viên 
phụ trách việc đào tạo khi công nhân có nhu 
cầu sẽ được đào tạo tại chỗ. CN có tổ chức 
“Cuộc thi thợ giỏi” nhằm khuyến khích công 
nhân phấn đấu hơn trong công việc. Hình thức 
Tạp chí Khoa học Đại học Đồng Tháp, Tập 9, Số 4, 2020, 42-51
48
Chuyên san Khoa học Xã hội và Nhân văn
này được CN áp dụng thường xuyên và đem 
lại hiệu quả khá cao.
Đào tạo học nghề: Áp đối với những công 
nhân mới tuyển chưa học qua trường lớp chuyên 
ngành may mặc. Chương trình đào tạo khá chi 
tiết, phù hợp với học viên, phân chia rõ giữa lý 
thuyết và thực hành, phân chia kiến thức và kỹ 
năng của từng công đoạn. 
Gửi đi học ở các trường chính quy: Hằng 
năm, CN thường xuyên cử công nhân đi đào 
tạo tại Trường Cao đẳng Công nghiệp may Hà 
Nội. Người được cử đi là những công nhân ưu 
tú, được cử đi đào tạo để làm tổ trưởng, bộ phận 
kiểm định chất lượng... Kết quả về mức độ hài 
lòng của NLĐ đối với chương trình đào tạo tại 
CN, được thể hiện ở Bảng 5 dưới đây.
Bảng 5. Mức độ hài lòng của LĐTT 
về đào tạo tại CN
Tiêu chí
Số lượng 
(người)
Tỉ lệ (%)
Rất hài lòng 114 76,0%
Hài lòng 15 10,0
Bình thường 16 10,67
Không hài lòng 5 3,33
Tổng 150 100
Nguồn: Kết quả khảo sát.
Qua bảng số liệu, có thể thấy được mức độ 
hài lòng của NLĐ về cơ hội đào tạo và phát triển 
ở CN là tương đối cao, với 76% số lượng lao động 
cảm thấy rất hài lòng và 15 người chiếm 10% thấy 
hài lòng về cơ hội đào tạo của CN. Tuy nhiên, 
vẫn còn một bộ phận nhỏ NLĐ chưa thực sự hài 
lòng với chính sách đào tạo của CN với 5 người, 
chiếm 3,33% nên CN cần phải hoàn thiện công 
tác đào tạo giữ chân NLĐ trong thời gian tới.
4.2.4. Về môi trường làm việc
Tại các tổ, các phân xưởng sản xuất của 
CN được trang bị đầy đủ máy móc hiện đại giúp 
NLĐ có thể hoàn thành tốt công việc, hệ thống 
thông gió, điều hòa nhiệt độ giúp NLĐ có một 
môi trường làm việc thoải mái nhất. Để đánh 
giá khách quan về sự hài lòng của NLĐ với môi 
trường tại CN, chúng tôi đã thực hiện phát 150 
phiếu khảo sát cho người LĐTT và nhận được 
kết quả như sau: 
Bảng 6. Mức độ hài lòng của người LĐTT về 
môi trường làm việc
Tiêu chí
Số lượng 
(người)
Tỉ lệ (%)
Rất hài lòng 100 66,67
Hài lòng 24 16,0
Bình thường 18 12,0
Không hài lòng 8 5,33
Tổng 150 100
Nguồn: Kết quả khảo sát.
Qua bảng số liệu có thể thấy: Số NLĐ cảm 
thấy hài lòng và rất hài lòng về môi trường làm 
việc tại CN là 124 người chiếm tới 82,67%. 
Tuy nhiên, số lao động có thái độ bình thường 
và không hài lòng lần lượt là 18 phiếu chiếm 
12,0% và 8 phiếu chiếm 5,33%. Nhìn chung, 
CN đã thực hiện khá tốt công tác xây dựng môi 
trường cho NLĐ. Đa phần NLĐ đều rất hài lòng 
về môi trường của CN tạo ra. Tuy nhiên, CN cần 
duy trì và tạo môi trường hiện đại, thoải mái thúc 
đẩy sáng tạo trong công việc, tăng năng suất lao 
động. Một môi trường gần gũi hòa đồng, thân 
thiện sẽ khiến NLĐ cảm thấy muốn gắn bó lâu 
dài với CN.
4.2.5. Đánh giá thực trạng công tác duy trì 
nguồn LĐTT tại CN thời trang TNG Thái Nguyên
a. Kết quả đạt được
Yếu tố môi trường làm việc: CN đã tạo ra 
một môi trường làm việc trong khả năng có thể 
cho NLĐ với đầy đủ trang thiết bị, máy móc hỗ 
trợ giúp NLĐ làm việc tốt nhất và thoải mái nhất.
Yếu tố lương thưởng: CN đã xây dựng mức 
lương thưởng cũng như mức phụ cấp đảm bảo 
cho NLĐ để phù hợp với thị trường cũng như 
mức sống hiện nay.
Yếu tố mức độ phù hợp công việc: CN đã sắp 
xếp NLĐ vào từng vị trí phù hợp đối với từng cá 
49
nhân. Sắp xếp đúng người, đúng việc, đúng trình 
độ chuyên môn để NLĐ có thể thể hiện được bản 
thân và hoàn thành công việc một cách tốt nhất.
Yếu tố đào tạo: CN đã thực hiện các chương 
trình đào tạo cho NLĐ nhằm giúp NLĐ có thể 
nắm bắt và làm việc trong khoảng thời gian 
ngắn nhất.
b. Hạn chế
Bên cạnh những kết quả đã đạt được thì 
công tác duy trì nguồn LĐTT tại CN vẫn còn 
một số hạn chế:
Về công tác đánh giá kết quả thực hiện 
công việc, sắp xếp vị trí công việc cho LĐTT 
vẫn chưa thực sự tốt, nhất là việc sắp xếp vị trí 
làm việc cho nam giới, với đa phần lao động 
nam có thái độ tiêu cực về mức độ phù hợp công 
việc mà các nhà quản lý tại CN chưa khắc phục 
được và đây là một hạn chế khá lớn và cần phải 
khắc phục ngay.
Việc trả thù lao cho NLĐ tại CN vẫn mắc 
phải thái độ không đồng tình từ một số LĐTT 
tại CN. Mức lương cơ bản của người LĐTT 
còn thấp so với các doanh nghiệp cùng lĩnh 
vực trên địa bàn. Mức lương giành cho các lao 
động có bằng cấp chưa thực sự đáp ứng năng 
lực và trình độ của họ. Mức thưởng và phụ cấp 
còn khá hạn hẹp, chưa đáp ứng được hết những 
yêu cầu của NLĐ.
Việc đào tạo cho LĐTT còn hạn chế. Số 
lượng lao động được đưa đi đào tạo qua các năm 
còn thấp, quy mô đào tạo còn nhỏ. Chương trình 
đào tạo cho NLĐ còn chưa tốt, chưa bắt kịp sự 
phát triển của công nghệ.
c. Nguyên nhân tồn tại
Do mới thành lập nên cơ cấu tổ chức chưa 
hoàn thiện, còn nhiều thiếu sót trong việc tổ chức 
hoạt động. Nguồn vốn còn hạn chế, quy mô hoạt 
động cũng như trang thiết bị chưa được đảm bảo 
tốt hoàn toàn. Chế độ trả công cho NLĐ còn thấp 
chưa thu hút cũng như giữ chân được NLĐ. Các 
chính sách cho công tác duy trì NLĐ chưa được 
hoàn thiện, còn nhiều khuyết điểm và cần phải 
khắc phục.
4.3. Các giải pháp hoàn thiện công tác 
duy trì nguồn LĐTT tại CN thời trang TNG 
Thái Nguyên
4.3.1. Hoàn thiện công tác đánh giá kết quả 
thực hiện công việc
Để đánh giá kết quả thực hiện công việc của 
NLĐ, nhất là LĐTT được công bằng, chính xác, 
nhóm tác giả xin đề xuất một số phương pháp 
cụ thể như sau:
Thứ nhất, CN nên áp dụng phương pháp 
quản trị theo mục tiêu. Do tính chất công việc 
của mỗi bộ phận khác nhau, CN nên tiến hành áp 
dụng phương pháp này sẽ góp phần hạn chế và 
bổ sung cho phương pháp bảng điểm. Quản trị 
theo mục tiêu, CN cần chú trọng các vấn đề sau: 
- Sự phối hợp của lãnh đạo và các bộ phận 
chức năng cần chặt chẽ trong việc xếp đặt mục tiêu 
cho NLĐ trong một khoảng thời gian nhất định. 
- Định kỳ xem xét các tiến độ đã đạt được. 
- Đánh giá mức độ hoàn thành các mục tiêu 
đã đề ra trong công việc. 
Thứ hai, CN có thể xem xét áp dụng phương 
pháp phân tích định lượng, bởi nó cụ thể hơn 
phương pháp bảng điểm. Trình tự thực hiện 
phương pháp như sau: 
Bước 1: Xác định chi tiết các yêu cầu chủ 
yếu gì mà NLĐ cần thực hiện công việc. Nếu bị 
điểm kém đối với bất cứ yêu cầu nào, NLĐ có 
thể bị thuyên chuyển công tác hoặc bị cho nghỉ 
việc. Tuy nhiên, số lượng các yêu cầu không nên 
nhiều quá, cũng không nên ít quá. 
Bước 2: Phân loại các mức độ thỏa mãn yêu 
cầu khi thực hiện công việc. Mỗi yêu cầu thường 
được phân thành 5 mức độ: xuất sắc, khá, trung 
bình, yếu và kém. Mức độ kém là không thể chấp 
nhận được, xứng đáng cho nghỉ việc hoặc phải 
chuyển sang thực hiện công việc khác. Mức độ 
xuất sắc thể hiện nhân viên hoàn toàn đáp ứng 
yêu cầu cao nhất về mặt đó. Ở mỗi mức độ, nên 
có các điểm minh họa cụ thể cho NLĐ. 
Bước 3: Đánh giá tầm quan trọng (trọng số) 
của mỗi nhóm yêu cầu đối với hiệu quả thực hiện 
công việc của NLĐ. Cần lưu ý là tầm quan trọng 
Tạp chí Khoa học Đại học Đồng Tháp, Tập 9, Số 4, 2020, 42-51
50
Chuyên san Khoa học Xã hội và Nhân văn
của mỗi yếu tố chủ yếu trong hoạt động của NLĐ 
sẽ không giống nhau ở các tổ khác nhau. 
Bước 4 : Đánh giá tổng hợp về năng lực thực 
hiện công việc của NLĐ. Một NLĐ có thể được 
đánh giá xuất sắc về mặt này, khá về mặt khác. 
4.3.2. Hoàn thiện công tác trả công cho NLĐ
Trong thời gian tới CN thời trang TNG Thái 
Nguyên nên:
- Khảo sát thị trường lao động cũng như ý 
kiến của NLĐ từ đó xây dựng một mức lương, 
thưởng, phụ cấp tốt nhất cho NLĐ. Tạo lợi thế 
trong việc cạnh tranh trên thị trường, thu hút NLĐ 
làm việc cho CN cũng như duy trì NLĐ gắn bó 
lâu dài với CN.
- Xây dựng hệ số lương cho NLĐ dựa vào 
kết quả thực hiện công việc. Chi trả mức lương 
cho NLĐ phù hợp nhất, không quá thấp cũng 
không quá cao nhất tùy thuộc vào điều kiện của 
CN nhằm đảm bảo cuộc sống cho NLĐ.
- Xây dựng mức lương cho NLĐ trên cơ sở 
mức lương của thị trường lao động. Đảm bảo mức 
lương luôn có khả năng thu hút lao động cũng 
như duy trì NLĐ trong tổ chức. Mức lương luôn 
có sự giao lưu, thay đổi theo thị trường và các 
ngành trong khu vực. Căn cứ vào chiến lược phát 
triển của CN mà có chiến lược trả lương phù hợp 
theo chiều hướng thu hút - duy trì.
- Có chế độ thưởng và mức thưởng linh hoạt 
hơn nữa cho NLĐ có sáng kiến đem lại nhiều lợi 
ích cho CN và phải được qui định cụ thể trong 
quy chế chi tiêu nội bộ của CN nhằm khuyến 
khích NLĐ sáng tạo, năng động trong thực hiện 
công việc, từ đó góp phần nâng cao năng suất, 
hiệu quả của công việc. 
- Trả lương và phân phối thu nhập dựa theo 
hiệu quả công việc, NLĐ đạt được kết quả tốt tiền 
lương sẽ tăng, tùy vào kết quả công việc mà phân 
phối thu nhập cao thấp. Tiêu chí khen thưởng, 
phạt phải công khai, minh bạch.
4.3.3. Hoàn thiện công tác đào tạo cho NLĐ
- Cần xây dụng một quỹ dành cho công tác 
đào tạo theo từng năm và có kế hoạch đào tạo 
rõ ràng, cụ thể. Tăng số lượng đào tạo qua từng 
năm, khích lệ, khuyến khích NLĐ đi đào tạo và 
nâng cao trình độ chuyên môn. 
- Thực hiện đánh giá NLĐ sau khi đào tạo: 
Nhờ việc đánh giá này có thể kịp thời điều chỉnh, 
nâng cao chất lượng và hiệu quả đào tạo. Hiệu 
quả của chương trình đào tạo thường được đánh 
giá qua 2 giai đoạn: Giai đoạn 1: NLĐ tiếp thu, 
học hỏi được gì sau khóa đào tạo? Giai đoạn 2: 
NLĐ áp dụng các kiến thức, kỹ năng được đào 
tạo vào thực hiện công việc như thế nào? Đánh 
giá hiệu quả của toàn khóa học là một vấn đề 
phức tạp và đòi hỏi phải có thời gian. 
- Phương pháp đánh giá những thay đổi của 
NLĐ: Sau quá trình đào tạo thì đánh giá những 
thay đổi của NLĐ theo các tiêu thức sau: 
Phản ứng: Trước hết, cần đánh giá phản 
ứng của NLĐ đối với chương trình đào tạo. Họ 
có thích chương trình đào tạo này hay không? 
Nội dung chương trình đào tạo có phù hợp với 
thực tế của họ không? Có xứng đáng với những 
chi phí tiền bạc, thời gian của CN và cá nhân họ 
hay không?;
Học thuộc: NLĐ tham dự các khóa học nên 
được kiểm tra để xác định liệu họ đã nắm vững 
các nguyên tắc, kỹ năng, các vấn đề theo yêu cầu 
của khóa học chưa; 
Hành vi thay đổi: Nghiên cứu hành vi của 
NLĐ có thay đổi gì sau khi tham dự khóa học. 
Mục tiêu: Cuối cùng NLĐ có đạt được các 
mục tiêu của khóa đào tạo không. Dẫu NLĐ có 
yêu thích khóa học nhưng năng suất, chất lượng 
tại nơi làm việc không tăng thì vẫn không đạt 
được hiệu quả. 
4.3.4. Hoàn thiện môi trường làm việc 
cho NLĐ 
CN nên tạo ra một môi trường làm việc thân 
thiện và chuyên nghiệp, luôn có sự lắng nghe ý 
kiến từ NLĐ, thay đổi nhằm đem lại môi trường 
làm việc tốt nhất cho NLĐ, nhất là LĐTT.
Áp dụng kĩ thuật tiên tiến vào sản xuất, giúp 
giảm căng thẳng mệt mỏi cho NLĐ. Có bảo trì, 
bảo dưỡng máy móc cũng như kiểm tra định kì 
toàn bộ trang thiết bị, điều kiện môi trường làm 
51
việc để tránh những rủi do không đáng có trong 
lúc sản xuất.
Tạo mối quan hệ tốt giữa các đồng nghiệp 
trong CN, tổ chức các buổi ngoại khóa cũng như 
các buổi lễ để mọi người trong CN có thời gian 
gặp mặt nhau, giao lưu với nhau để gắn kết tình 
cảm với nhau, gắn bó tình đồng nghiệp và tăng 
sự đoàn kết trong CN.
5. Kết luận
Con người luôn là nhân tố quan trọng nhất 
của tổ chức, là yếu tố quyết định sự tồn tại và 
phát triển của tổ chức. Tổ chức muốn giữ chân 
được NLĐ cần phải có các chính sách, cơ chế 
hợp lý. Bài viết đã đánh giá về thực trạng duy 
trì nguồn LĐTT của CN thời trang TNG Thái 
Nguyên qua 4 nội dung: Đánh giá kết quả thực 
hiện công việc; Trả công lao động; Đào tạo NLĐ; 
Môi trường làm việc. Trên cơ sở đó, đã đưa ra 4 
giải pháp nhằm nâng cao công tác duy trì nguồn 
LĐTT tại CN gồm: Hoàn thiện công tác đánh giá 
thực hiện công việc; Hoàn thiện công tác trả công 
lao động; Hoàn thiện công tác đào tạo nguồn lao 
động; Hoàn thiện môi trường làm việc. Hy vọng, 
với một số giải pháp được đề xuất trong bài viết 
sẽ giúp CN làm tốt được công tác duy trì nguồn 
lao động tại CN nói chung và duy trì LĐTT nói 
riêng trong thời gian tới./.
Tài liệu tham khảo
Báo cáo kết quả hoạt động kinh doanh của CN 
thời trang TNG Thái Nguyên năm 2018 và 
năm 2019.
Báo cáo kết quả công tác tuyển dụng nhân sự của 
của CN thời trang TNG Thái Nguyên năm 
2016, 2017, 2018. 
Báo cáo thống kê lao động của của CN thời trang 
TNG Thái Nguyên 2016, 2017, 2018.
Cao Thị Huyền Trang. (2017). Các yếu tố ảnh 
hưởng đến duy trì nguồn nhân lực tại CN 
Cổ phần đầu tư thương mại hàng không Nội 
Bài. Luận văn thạc sĩ chuyên ngành Quản 
trị kinh doanh, Trường Đại học Đà Nẵng.
Nguyễn Vân Điềm, Nguyễn Ngọc Quân. (2004). 
Giáo trình quản trị nguồn nhân lực. NXB 
Lao động - Xã hội. 
Nguyễn Thị Thanh Kiều. (2013). Giải pháp 
duy trì nguồn nhân lực tại CN TNHH 
Dược mỹ phẩm Innopha. Luận văn thạc sĩ 
Kinh tế, Trường Đại học Kinh kế Thành 
phố Hồ Chí Minh.
Trần Kim Dung. (2005). Giáo trình quản trị 
nguồn nhân lực. NXB Thống kê.
Trịnh Bá Sáng. (2015). Các yếu tố ảnh hưởng tới 
duy trì nguồn nhân lực tại CN TNHH Dịch 
vụ giao nhận hàng hóa Tân Sân Nhất. Luận 
văn thạc sĩ Quản trị kinh doanh, Trường Đại 
học Tài chính - Marketing, Bộ Tài chính.
Võ Thị Trúc Thanh. (2012). Hoàn thiện công tác 
duy trì nhân lực tại CN TNHH Hóa nông 
Hợp Trí. Luận văn thạc sĩ chuyên ngành 
Quản trị kinh doanh thương mại, Trường 
Đại học Nông Lâm Thành phố Hồ Chí Minh.
Tạp chí Khoa học Đại học Đồng Tháp, Tập 9, Số 4, 2020, 42-51