Vốn tri thức và quản trị tri thức của doanh nghiệp trong bối cảnh cách mạng công nghiệp 4.0

TRƯỜNG ĐẠI HỌC HẢI PHÒNG 
171 
VỐN TRI THỨC VÀ QUẢN TRỊ TRI THỨC CỦA DOANH NGHIỆP 
TRONG BỐI CẢNH CÁCH MẠNG CÔNG NGHIỆP 4.0 
(Intellectual capital and knowledge management of enterprises in Industrial Revolution 4.0) 
Ths. Nguyễn Thị Phƣơng Linh 
Đại học Kinh tế Quốc dân 
Cách mạng công nghiệp 4.0 đã và đang nâng cao chất lượng và giá trị cuộc sống của 
xã hội loài người. Làn sóng công nghệ mới này diễn ra với tốc độ khác nhau tại các quốc gia 
trên thế giới, nhưng có tác động mạnh mẽ tới mọi mặt của đời sống kinh tế - xã hội, dẫn đến 
việc thay đổi phương thức và lực lượng sản xuất của xã hội. 
Trong bối cảnh đó, tri thức là một yếu tố sản xuất quan trọng của doanh nghiệp tạo 
điều kiện ứng dụng công nghệ hiện đại trong kinh doanh. Tuy nhiên, các tài khoản trong báo 
cáo tài chính chỉ ghi những yếu tố sản xuất truyền thống như nhà xưởng, máy móc thiết bị mà 
không đề cập đến yếu tố tri thức. Trong kinh doanh, yếu tố tri thức được thể hiện thông qua 
vốn tri thức mà bao gồm vốn con người, vốn tổ chức và vốn xã hội. Các doanh nghiệp cần 
duy trì và phát triển vốn tri thức thông qua tích cực triển khai quản trị tri thức. 
Bài viết dưới đây trình bày tổng quan lý thuyết về vốn tri thức và mối quan hệ với 
quản trị tri thức; đồng thời bằng phương pháp tổng hợp và phân tích, tác giả mô tả thực tiễn 
quản trị tri thức tại một số doanh nghiệp trên thế giới và từ đó rút ra một vài gợi ý cho các 
nhà quản lý doanh nghiệp Việt Nam nhằm duy trì và phát triển một yếu tố sản xuất kinh 
doanh quan trọng là vốn tri thức làm nền tảng cho việc phát triển doanh nghiệp ở bối cảnh 
cách mạng công nghiệp 4.0. 
Từ khóa: quản trị tri thức, tri thức, vốn tri thức 
Industrial revolution 4.0 has been improving the quality and value of human life. This 
new wave of technology takes place at different speeds in countries all over the world, but has 
a powerful impact on all aspects of socio-economic life, leading to change in method and 
productive forces of society. 
In that context, knowledge is an important element of production that facilitates the 
application of modern technology in business. However, the accounts in the financial 
statements only record traditional production factors such as workshops, machinery and 
equipment without referring to knowledge. Knowledge is expressed through intellectual 
capital that includes human capital, organizational capital and relational capital. Enterprises 
need maintain and develop intellectual capital through actively implementing knowledge 
management. 
The following article presents the theory of intellectual capital and relationship with 
knowledge management; meanwhile, by the synthesis and analysis method, the authors 
provide knowledge management practices in some enterprises around the world and then 
make some suggestions for Vietnam managers to maintain and develop an important business 
factor which is intellectual capital that underlies the development of business in the context of 
the industrial revolution 4.0. 
Key words: knowledge management, knowledge, intellectual capital 
1. VỐN TRI THỨC VÀ QUẢN LÝ VỐN TRI THỨC 
Vốn tri thức được xem xét dưới nhiều quan điểm của các học giả trên thế giới. Thuật ngữ 
“vốn tri thức” được giới thiệu lần đầu tiên bởi Galbraith (1969) như một hình thức của kiến thức, 
trí tuệ và hoạt động trí tuệ có sử dụng kiến thức để tạo ra giá trị. Kể từ đó, các quan điểm khác 
nhau về vốn tri thức được hình thành. Edvinsson và Sullivan (1996) cho rằng vốn tri thức là kiến 
thức có thể được chuyển đổi thành giá trị. Stewart (1997) đề cập đến vốn tri thức như sự tập hợp 
của tất cả các kiến thức và năng lực của nhân viên cho phép một tổ chức đạt được lợi thế cạnh 
tranh. Ngoài ra, vốn tri thức còn được định nghĩa là tất cả các tài sản vô hình và nguồn lực trong 
một tổ chức, bao gồm quá trình của nó, năng lực đổi mới và bằng sáng chế cũng như kiến thức 
TRƯỜNG ĐẠI HỌC HẢI PHÒNG 
 172 
tiềm ẩn của các thành viên và mạng lưới cộng tác (Bontis, 1999; Cortini và Benevene, 2010). 
Mặc dù có cái nhìn đa chiều về vốn tri thức, nghiên cứu này quan niệm vốn tri thức 
gồm ba nhóm cơ bản liên quan đến nhau là vốn con người, vốn tổ chức và vốn xã hội 
(Dzinkowski, 2000; Ramirez và cộng sự, 2007; Cortini và Benevene, 2010). Trong đó, vốn 
con người bao gồm thái độ, kỹ năng và năng lực của các thành viên trong một tổ chức; vốn tổ 
chức là tài sản vô hình như văn hóa tổ chức và tài sản tri thức (Bontis, 1996; Marr, 2005); vốn 
xã hội bao gồm mối quan hệ với khách hàng, đối tác và các bên liên quan khác (Cortini và 
Benevene, 2010). 
Tổ chức nên triển khai và quản lý nguồn vốn tri thức để tối đa giá trị sáng tạo. Con 
người trong tổ chức sẽ tạo ra, duy trì và sử dụng tri thức (vốn con người), tri thức này sẽ được 
cải thiện do sự tương tác giữa những yếu tố này (vốn xã hội) hình thành nên những tri thức 
định hình của tổ chức (vốn tổ chức). Tuy nhiên, vốn tri thức không giống với những yếu tố 
sản xuất tr ... QUẢN TRỊ TRI THỨC VÀ MỐI QUAN HỆ VỚI VỐN TRI THỨC 
Quản trị tri thức là một khái niệm còn nhiều tranh luận, sự khác biệt đến từ cách tiếp 
cận và nhìn nhận vấn đề. Quản trị tri thức là quá trình mà tổ chức sử dụng để nâng cao hiệu 
quả sử dụng vốn tri thức (Marr và cộng sự, 2003). Một số tổ chức đưa ra định nghĩa về quản 
trị tri thức như Lotus (một trong những công ty của IBM) định nghĩa: “Quản trị tri thức là một 
động lực thúc đẩy việc sử dụng thông tin và kỹ năng nghề nghiệp một cách có hệ thống nhằm 
nâng cao tính hiệu quả, năng lực, sự sáng tạo, đổi mới và khả năng phản hồi nhanh chóng của 
tổ chức”. Trung tâm năng suất và chất lượng Hoa Kỳ lại định nghĩa: “Quản trị tri thức là quá 
trình có hệ thống của việc nhận dạng, thu nhận và chuyển tải những thông tin và tri thức mà 
Xác định vốn tri thức 
Xác định giá trị 
Đo lường giá trị 
Quản trị tri thức 
TRƯỜNG ĐẠI HỌC HẢI PHÒNG 
173 
con người có thể sử dụng để sáng tạo và hoàn thiện”. Như vậy, quản trị tri thức là cách thức 
mà một tổ chức sử dụng để bảo toàn, duy trì và phát triển vốn tri thức. 
Hình 2. Mô hình sáng tạo tri thức SECI 
Nguồn: Harvard Business Review, 11-12/1991 
Mối quan hệ giữa quản trị tri thức và vốn tri thức được mô tả trong một số nghiên cứu. 
Khi hoạt động quản trị tri thức được sử dụng để duy trì và phát triển vốn tri thức, nó sẽ trở 
thành một nguồn lực tạo ra lợi thế cạnh tranh bền vững (Seleim và Khalil, 2007). Khi vốn tri 
thức được sử dụng và khai thác đúng cách, nó làm tăng khả năng của tổ chức, tạo điều kiện 
cho quá trình quản trị tri thức. Mô hình sáng tạo tri thức (SECI) là nền tảng lý thuyết cho sự 
tìm hiểu mối quan hệ giữa quản trị tri thức và vốn tri thức. Mô hình này được mô tả bao gồm 
bốn quá trình chuyển biến của tri thức: xã hội hóa, ngoại hóa, kết hợp và tiếp thu (hình 2). 
 Bốn quá trình của mô hình SECI không chỉ tạo ra tri thức và sử dụng mà còn có các 
thành phần khác của quản trị tri thức bao gồm chuyển giao tri thức, cơ sở dữ liệu tri thức, thu 
nhận tri thức. Chuyển giao hay chia sẻ tri thức là yếu tố chung trong bốn quá trình xã hội hóa, 
ngoại hóa, kết hợp và tiếp thu của mô hình SECI. Huss (2004) giải thích rằng các nhóm nhỏ 
của vốn tri thức gồm vốn con người, vốn tổ chức và vốn xã hội đại diện cho các đầu vào của 
quá trình tạo ra tri thức trong mô hình SECI. Thực hiện có hiệu quả các quá trình của mô hình 
SECI có thể tạo ra các nhóm của vốn tri thức. Quá trình xã hội hóa liên quan đến việc tạo ra 
vốn con người, vốn tổ chức và vốn xã hội bằng cách chia sẻ kinh nghiệm (tri thức ẩn) thông 
qua các hoạt động chung. Việc chuyển đổi tri thức ẩn thành tri thức hiện thông qua quá trình 
ngoại hóa, việc sắp xếp, kết hợp hoặc xử lý tri thức hiện hình thành một hệ thống tri thức hiện 
phức tạp hơn sẽ tích lũy và tạo ra vốn tổ chức. Quá trình tiếp thu sẽ tạo ra vốn con người và 
vốn xã hội thông qua tích lũy từ việc vừa học vừa làm. 
Hiện Hiện 
Hiện 
Ẩn Hiện 
Ẩn 
Ẩn 
Ẩn 
XÃ HỘI HÓA 
Tri thức ẩn của cá nhân được chia sẻ 
khi họ cùng nhau trải nghiệm trong 
tương tác công việc hàng ngày 
NGOẠI HÓA 
Tri thức ẩn thu được từ giai đoạn xã 
hội hóa được chia sẻ trong tập thể 
thông qua ngôn ngữ, hình ảnh, mô 
hình hay cách diễn đạt khác sẽ được 
diễn đạt thành tri thức hiện 
TIẾP THU 
Tri thức hiện được tạo ra và chia sẻ 
trong toàn bộ tổ chức, sau đó nó 
được chuyển hóa thành tri thức ẩn 
theo cách tiếp thu của mỗi người 
KẾT HỢP 
Tri thức hiện từ giai đoạn ngoại hóa 
sẽ được sắp xếp, kết hợp hoặc xử lý 
để hình thành một hệ thống tri thức 
hiện phức tạp và hệ thống hơn 
TRƯỜNG ĐẠI HỌC HẢI PHÒNG 
 174 
3. QUẢN LÝ VỐN TRI THỨC TẠI MỘT SỐ QUỐC GIA TRÊN THẾ GIỚI VÀ 
KHUYẾN NGHỊ CHO VIỆT NAM 
3.1. Kinh nghiệm quản lý vốn tri thức tại một số quốc gia trên thế giới 
Tập đoàn IBM 
Tập đoàn IBM, viết tắt của International Business Machines, là một tập đoàn công 
nghệ máy tính đa quốc gia có trụ sở tại Armonk (New York, Mỹ) được thành lập vào năm 
1911. Đây là nhà sản xuất và bán phần cứng, phần mềm máy tính, cơ sở hạ tầng, dịch vụ máy 
chủ và tư vấn trong nhiều lĩnh vực từ máy tính lớn đến công nghệ na nô. IBM có đội ngũ kỹ 
sư và nhân viên tư vấn tại 170 quốc gia, có 8 phòng thí nghiệm trên thế giới, nhân viên của 
IBM đã giành được 5 giải Nobel, 5 giải thưởng Turing, 5 huy chương công nghệ quốc gia. 
IBM luôn nỗ lực đi đầu trong các hoạt động đổi mới, sáng tạo; phát triển và sản xuất những 
giải pháp công nghệ thông tin tiên tiến nhất, bao gồm các hệ thống máy tính, phần mềm, hệ 
thống mạng, thiết bị lưu trữ và các thiết bị vi điện tử. 
Tập đoàn IBM bắt đầu triển khai quản trị tri thức vào năm 1994. Trong khoảng thời 
gian này, công ty tập trung vào cung cấp kiến thức về kinh doanh cho nhân viên để xử lý công 
việc. Điều này cung cấp các giải pháp công nghệ cho khách hàng với độ chính xác tốt hơn và 
tốc độ nhanh hơn. IBM đã thực hiện một chương trình có tên là quản lý vốn tri thức 
(Intellectual Capital Management – ICM), mục tiêu chính là để thực hiện quản trị tri thức trên 
toàn công ty. Chương trình quản lý vốn tri thức yêu cầu tập hợp, xây dựng, phân phối, chuyển 
giao tri thức và tìm kiếm nhu cầu về tri thức cho các quyết định kinh doanh của Tập đoàn. 
IBM đã tạo ra một mô hình kinh doanh mới mà tập trung vào việc thực hành. Nó tạo 
ra những nhóm tự tổ chức, nơi mà nhân viên có cùng nhiệm vụ và lợi ích đến với nhau, được 
gọi tên là “mạng kết nối tri thức”. Trách nhiệm của từng nhóm là tích lũy, đánh giá, tổ chức 
và phân phối tri thức. Tri thức được tổng hợp sau đó phân phối và chia sẻ trong toàn tổ chức 
thông qua việc thiết lập các phương pháp, quy trình, công cụ và hệ thống cơ sở dữ liệu như 
ICM AssetWeb, Cà phê Tri thức (Knowledge Café). Các mạng kết nối tri thức này cũng chịu 
trách nhiệm phân phối các tri thức ẩn giữa các thành viên cộng đồng. 
Ban lãnh đạo IBM tin vào nguyên tắc mà nhiều nhà lãnh đạo hiện nay cho là không 
thực tế đó là nhân viên không chỉ tuân theo lời cấp trên, mà còn phải lắng nghe và thực hiện 
theo ý kiến của khách hàng và nhân viên phải làm tất cả để thỏa mãn khách hàng, chứ không 
phải lãnh đạo của mình. IBM coi trọng mối quan hệ với khách hàng, đặc biệt quan tâm đến ý 
kiến của khách hàng, xem đây là nguồn ý tưởng và thông tin chính. 
Công ty Canon 
Công ty Canon được thành lập năm 1937, có trụ sở tại Shimomaruko, quận Ota, thành 
phố Tokyo (Nhật Bản). Khởi đầu từ một công ty có số nhân viên ít ỏi, Canon đã nhanh chóng 
trở thành nhà sản xuất máy ảnh nổi tiếng trên toàn thế giới và giờ là một tập đoàn đa phương 
tiện trên phạm vi toàn cầu. 
Fujio Mitarai, giám đốc điều hành của Canon, luôn nhấn mạnh tầm quan trọng của 
việc trao đổi, chia sẻ tri thức giữa người quản lý và nhân viên. Công ty có nhiều chi nhánh, 
mỗi hội đồng do một quản lý cấp cao của chi nhánh lãnh đạo và mỗi giám đốc chịu trách 
nhiệm cải cách phần việc không thuộc chi nhánh của mình để khuyến khích sự trao đổi và hợp 
tác chéo giữa các bộ phận. Các thành viên của Canon được động viên thể hiện ý kiến và quan 
điểm thoải mái nhằm xóa bỏ rào ngăn giữa các chi nhánh và nhóm trong công ty, đồng thời 
sản sinh ra cách tư duy mới. Một ví dụ điển hình cho quá trình này là dự án thống nhất mã sản 
phẩm. Khi công ty có khoảng 200.000 mã sản phẩm khác nhau, họ quyết định hợp lý hóa hệ 
thống mã sản phẩm sau khi nghe những ý kiến phản hồi về những khó khăn trong quản lý mã 
sản phẩm và dự án được hoàn thiện thành công sau hai năm. Một ví dụ khác là trong các cuộc 
họp như cuộc họp ủy ban quản lý chiến lược gặp mặt để xác định và thảo luận về các vấn đề 
quản lý khác nhau được diễn ra hàng tháng hoặc khi có vấn đề khẩn cấp phát sinh, thay vì 
TRƯỜNG ĐẠI HỌC HẢI PHÒNG 
175 
nghe một cách thụ động các báo cáo và bản trình bày một chiều, cuộc họp khuyến khích thảo 
luận và trao đổi tri thức. 
Hình 3. Hình ảnh của hệ thống sản xuất theo đơn vị 
Nguồn: Ikujiro Nonaka và cộng sự, 2008 
Vốn tri thức còn được Canon duy trì và phát triển thông qua việc áp dụng hệ thống sản 
xuất theo đơn vị (hình 3). Không giống như hệ thống băng chuyền truyền thống của sản xuất 
chuyên môn hóa, trong đó các công nhân lần lượt hoàn thành công việc chuyên biệt của mình 
rồi chuyển sang người tiếp theo trong dây chuyền lắp ráp, hệ thống sản xuất theo đơn vị bao 
gồm một nhóm làm việc độc lập hay một đơn vị gồm nhiều công nhân đa kỹ năng. Giá trị cốt 
lõi của hệ thống sản xuất đơn vị là nó cho phép mỗi công nhân có thể thấy công việc của mình 
trong mối quan hệ với toàn bộ quy trình và sử dụng hiệu quả tri thức của công nhân, cái được 
tiếp tục tích lũy qua kinh nghiệm. Điều này khiến họ hướng đến những cải tiến nhằm tối ưu 
hóa tổng thể, do đó ý tưởng và phương pháp của mỗi cá nhân thể hiện rõ ràng trong kết quả 
tổng thể. Những sáng kiến tại chỗ của công nhân có thể thay đổi sự sắp xếp các đơn vị, công 
cụ sản xuất và thậm chí là quy trình sản xuất. 
Công ty Google 
Google là một công ty Internet, ra đời vào năm 1998 có trụ sở tại Mountain View, 
California, Mỹ bởi hai nhà sáng lập Larry Page và Sergey Brin. Sản phẩm chính của công ty 
này là công cụ tìm kiếm Google được nhiều người đánh giá là công cụ tìm kiếm hữu ích và 
mạnh mẽ nhất trên Internet. 
Đầu năm 2012, Google đứng đầu trong danh sách 100 công ty có môi trường làm việc 
tốt nhất ở Mỹ do tạp chí Fortune bình chọn. Cách mà ban quản trị Google đầu tư và chăm sóc 
nguồn nhân lực đáng để các doanh nghiệp khác lưu tâm. Google Café là nơi nhân viên được 
khuyến khích gặp gỡ, trao đổi và chia sẻ quan điểm, sự hiểu biết của mình trong công việc. 
Tất cả nhân viên đều có thể gửi mail cho ban quản trị hoặc trao đổi ý kiến trực tiếp về các vấn 
đề xảy ra trong tuần tại cuộc họp được tổ chức vào thứ sáu hàng tuần. 
Google tích cực phát triển các công cụ như Moderator nhằm quản lý các cuộc họp hay trao 
đổi công nghệ. Nhân viên bất kỳ có thể đưa ra câu hỏi trước khi một sự kiện nào đó được tổ chức và 
bỏ phiếu cho câu hỏi mà theo họ là hấp dẫn nhất. Khi sự kiện thực sự diễn ra, nội dung của nó đã 
được xây dựng và đóng góp bởi mọi nhân viên. Ở cấp độ cao hơn như cấp độ nhóm, Google tổ chức 
một hoạt động gọi là “hackathons”, kéo dài 24 giờ liên tục và chỉ tập trung vào một vấn đề mà cả 
nhóm quan tâm. 
Google luôn tạo môi trường và cơ hội để nhân viên phát huy tri thức của cá nhân. Các 
kỹ sư của Google được phép dành 20% thời gian làm việc của mình để tham gia vào các dự 
án mà họ cảm thấy thú vị. Google nắm bắt được tâm lý của nhân viên bởi ai cũng muốn làm 
và sẵn lòng làm việc chăm chỉ vì điều mà họ yêu thích. Đây chính là mấu chốt phát triển sản 
phẩm, dịch vụ mới và thực tế đã chứng minh ý tưởng này là một thành công lớn khi các dự án 
hàng đầu của Google như Gmail, Google Earth chính là thành quả sáng tạo của dự án 20%. 
Hệ thống băng chuyền 
(Năng suất toàn dây chuyền bằng với khâu yếu nhất) 
 Hệ thống sản xuất theo đơn vị 
(Sự kết hợp của năng suất và sự sáng tạo) 
TRƯỜNG ĐẠI HỌC HẢI PHÒNG 
 176 
3.2. Khuyến nghị giải pháp quản lý vốn tri thức tại Việt Nam 
Trong bối cảnh nền kinh tế tri thức và sự diễn ra của cuộc cách mạng 4.0, nền “kinh tế 
cơ bắp” (tạo ra giá trị chủ yếu dựa vào lao động phổ thông, nhân công giá rẻ) và nền “kinh tế 
đào mỏ” (dựa vào khai thác tài nguyên thiên nhiên) đã không còn hiện hiện thì vốn tri thức trở 
thành yếu tố sản xuất quan trọng của doanh nghiệp. Các doanh nghiệp Việt Nam hiện nay còn 
chưa nhận thức đầy đủ những thay đổi khi chuyển sang nền kinh tế tri thức nên quản trị tri 
thức còn tương đối mới mẻ. Từ việc nghiên cứu thực tiễn quản trị tri thức tại một số doanh 
nghiệp thành công trên thế giới có thể đưa đến một vài gợi ý cho nhà quản lý tại các doanh 
nghiệp Việt Nam nhằm duy trì và phát triển vốn tri thức như sau: 
Một là, thiết kế lại mô hình tổ chức sản xuất kinh doanh theo hướng phát huy tối đa sự 
liên kết, hỗ trợ giữa các nhân viên. Nhân viên nên được khuyến khích làm việc theo nhóm, tổ 
hoặc đội để tăng cường sự hiểu biết về công việc của nhau. Điều này vừa giúp các nhân viên 
có thêm kiến thức, kỹ năng, phát triển tư duy vừa giúp tạo ra sự liên kết, phát huy sự chia sẻ 
giữa các nhân viên. 
Hai là, tập trung xây dựng môi trường văn hóa, hình thành thói quen chia sẻ tri thức 
trong doanh nghiệp thông qua một số công cụ như Cà phê Tri thức, chương trình Quản lý vốn 
tri thức. Tính cá nhân và tính sở hữu luôn thường trực trong mỗi chủ thể. Nếu doanh nghiệp 
có môi trường tốt, có văn hóa chia sẻ thì tính cá nhân và tính sở hữu sẽ dần được loại bỏ. 
Trong môi trường đó, nhân viên thấy họ có trách nhiệm chia sẻ tri thức cho đồng nghiệp và 
sẵn sàng tiếp nhận tri thức của người khác để mang lại thành công chung. Các nhân viên trong 
doanh nghiệp cần phải ý thức rằng tri thức trong đầu mình không chỉ là tài sản thuộc về cá 
nhân mình mà đó còn là tri thức của tập thể. 
Ba là, tạo điều kiện cho sự trao đổi và chia sẻ giữa người quản lý và nhân viên thông 
qua tổ chức các cuộc họp định kỳ, khuyến khích nhân viên gửi ý kiến phản hồi tới người quản 
lý qua cuộc gặp trực tiếp hoặc hệ thống thư điện tử. Ở Việt Nam, khoảng cách giữa người 
quản lý và nhân viên còn đang là rào cản khiến nhân viên khó có thể thoải mái trình bày ý 
kiến cá nhân từ đó làm hạn chế sức sáng tạo và đóng góp từ phía nhân viên cho sự phát triển 
của công ty. 
Bốn là, thu nhận ý kiến phản hồi từ phía khách hàng và đối tượng hữu quan khác làm 
cơ sở cho các quyết định kinh doanh. Một trong những tài sản mà mỗi doanh nghiệp có chính 
là mối quan hệ với khách hàng và các đối tượng hữu quan. Các doanh nghiệp Việt Nam cần 
duy trì và phát triển mối quan hệ này vì nó là nền tảng để người quản lý đưa ra quyết định về 
sản phẩm, về quản lý nhân sự, về phân phối lợi nhuận, 
Năm là, ứng dụng những công nghệ mới làm nền tảng cho việc sáng tạo, chia sẻ, lưu 
trữ các giá trị tri thức được tích lũy và truyền đạt bởi những cá nhân trong doanh nghiệp. 
3.3. Kết luận 
Tóm lại, vốn con người, vốn tổ chức và vốn xã hội là yếu tố sản xuất quan trọng mà 
mỗi một doanh nghiệp cần duy trì và phát triển. Kinh nghiệm thực tiễn từ các doanh nghiệp 
thành công trên thế giới chỉ ra rằng người quản lý cần nỗ lực xây dựng môi trường, thực hiện 
các chính sách, ứng dụng các công nghệ hiện đại nhằm phát huy sự tiếp thu, chia sẻ tri thức 
giữa các nhân viên góp phần gìn giữ và quản lý hiệu quả vốn tri thức của doanh nghiệp. 
TÀI LIỆU THAM KHẢO 
1. Bernard Marr và cộng sự (2003), Intellectual capital and knowledge management 
effectiveness, Management Decision Vol. 41, Iss.8, pp. 771-781 
2. Nguyễn Ngọc Thắng (2011), Quản trị dựa vào tri thức: Kinh nghiệm từ Nhật Bản, Tạp chí 
Khoa học Đại học Quốc Gia Hà Nội, Kinh tế và Kinh doanh số 27, trang 179 – 185 
3. Ikujiro Nonaka và cộng sự (2011), Quản trị dựa vào tri thức, Nhà xuất bản Thời đại 
4. Seleim & Khalil (2011), Understanding the knowledge management-intellectual capital 
relationship: a two-way analysis, Journal of Intellectual Capital Vol 12, No.4, pp. 586-614