Văn hóa doanh nghiệp Viettel trong môi trường đa văn hóa

VĂN HÓA DOANH NGHIỆP VIETTEL TRONG
MÔI TRƯỜNG ĐA VĂN HÓA
VIETTEL ENTERPRISE CULTURE IN THE 
MULTI-CULTURAL ENVIRONMENT
ThS. Quách Thị Ngọc Hà
Nghiên cứu sinh - Trường Đại học Kinh tế, ĐHQGHN
ngocha.ueb@gmail.com
Tóm tắt
Nghiên cứu này sử dụng lý thuyết về 3 cấp độ Văn hóa doanh nghiệp (VHDN) của Schein
(1992) để đánh giá sự thay đổi của các cấp độ VHDN Viettel giữa hai thời kỳ trước và sau khi
Viettel kinh doanh tại nước ngoài về: (i) cấu trúc văn hóa hữu hình, (ii) hệ thống giá trị chung
được thống nhất, (iii) hệ thống những ngầm định cơ bản của các thành viên. Để đánh giá sự thay
đổi văn hóa doanh nghiệp tại các tập đoàn, công ty viễn thông trong tiến trình hội nhập quốc tế,
tác giả lấy mốc so sánh giữa giai đoạn trước và sau khi kinh doanh tại nước ngoài, cụ thể hóa
thành hai giai đoạn 2000-2006 và 2007-2019. 
Từ khóa: đa văn hóa, cấp độ văn hóa doanh nghiệp, văn hóa doanh nghiệp.
Abstract 
This research uses the theory of 3 levels of corporate culture of Schein (1992) to evaluate
the change of levels of business culture of Viettel between the two periods before and after Viettel
does business abroad: (i) tangible cultural structure, (ii) agreed common value system, (iii) basic
system of members’ underlying assumptions. To assess the changes in corporate culture in cor-
porations and telecommunications companies in the international integration process, the author
takes a comparison between the period before and after doing business abroad, concretizing into
two periods of 2000-2006 and 2007-2019.
Key words: multi-cultural, corporate culture level, corporate culture.
1. Đặt vấn đề
Ngày nay, trong bối cảnh hội nhập quốc tế, Việt Nam đã tham gia và là thành viên của
nhiều diễn đàn, tổ chức kinh tế lớn như: ASEAN (Hiệp hội các quốc gia Đông Nam Á), ASEM
(Diễn đàn Hợp tác kinh tế Á - Âu), APEC (Diễn đàn Hợp tác kinh tế Châu Á – Thái Bình Dương),
WTO (Tổ chức Thương mại thế giới), ký các hiệp ước mậu dịch song phương và đa phương với
Hoa Kỳ, EU, ASEAN và mới đây nhất là Hiệp định thương mại tự do Việt Nam – EU (EVFTA)
là một FTA thế hệ mới giữa Việt Nam và 28 nước thành viên EU. EVFTA, cùng với Hiệp định
Đối tác Xuyên Thái Bình Dương (TPP), là hai FTA có phạm vi cam kết rộng và mức độ cam kết
cao nhất của Việt Nam từ trước tới nay.
1467
INTERNATIONAL CONFERENCE FOR YOUNG RESEARCHERS IN ECONOMICS & BUSINESS 2020
ICYREB 2020
Trong điều kiện hội nhập, Việt Nam sẽ trở thành một thị trường mở cho các doanh nghiệp
từ các nước trong nội khối cũng như các nhà đầu tư trên toàn cầu. Vì vậy, các doanh nghiệp phải
chịu áp lực cạnh tranh rất lớn với các nước khác về thuế suất, môi trường kinh doanh, đặc biệt là
những biện pháp chống phá giá của các quốc gia phát triển. Các doanh nghiệp Việt Nam phải đối
diện và tìm cách thích nghi với sự cạnh tranh khốc liệt trong môi trường kinh doanh toàn cầu,
môi trường đa văn hóa. Đó là môi trường có nhiều chủ thể thuộc nhiều nền văn hóa dân tộc,
nhiều quốc gia khác nhau, cùng tham gia hoạt động kinh doanh, giao tiếp, hợp tác và cạnh tranh
với nhau vì vậy, nội bộ tổ chức và nguồn nhân lực của doanh nghiệp đã bao gồm nhiều người có
tôn giáo, văn hóa và tâm lý tộc người khác nhau nên việc quản trị trong nội bộ doanh nghiệp
cũng nảy sinh nhiều vấn đề mới. Các doanh nghiệp cần tìm hiểu và học hỏi về tâm lý, văn hóa,
luật pháp, thể chế... tại các môi trường kinh doanh nước ngoài. Qua đó, VHDN và việc quản trị
kinh doanh của doanh nghiệp Việt Nam mới vượt qua được những rào cản, mâu thuẫn, xung đột
về văn hóa và sự khác biệt thể chế để phát huy được vai trò của mình, xây dựng được thương
hiệu của doanh nghiệp và hình ảnh của đất nước, góp phần tạo nên sức mạnh của cộng đồng dân
tộc và nền kinh tế quốc gia của Việt Nam. 
Trong số những doanh nghiệp Việt Nam đầu tư ra nước ngoài, Tập đoàn Công nghiệp -
Viễn thông quân đội (Viettel) được đánh giá là một trong những doanh nghiệp đầu tiên nhưng
thành công nhất. Sau hơn 10 năm, Viettel đã có thương hiệu riêng tại 10 quốc gia. Trong 6 tháng
đầu năm 2020, dù ảnh hưởng nặng nề của dịch bệnh Covid và xu thế đi xuống của tiêu dùng viễn
thông, công nghệ thông tin trên thế giới, tăng trưởng doanh thu từ thị trường nước ngoài đã đóng
góp đáng kể vào kết quả sản xuất kinh doanh của Viettel, giúp đảm bảo các chỉ tiêu kế hoạch đề
ra. Kết quả kinh doanh tốt tại các thị trường nước ngoài khiến cho dòng tiền về Việt Nam vượt
mức kế hoạch, đạt gần 140 triệu USD, tăng 4,7% so với cùng kỳ. Tuy nhiên việc hoạt động đầu
tư kinh doanh tại cả 3 châu lục là Châu Á, Châu Mỹ và Châu Phi cũng đặt ra những thách thức
lớn cho công tác quản trị nguồn nhân lực của Tập đoàn. Bởi “người Viettel” hiện nay đã bao gồm
cả công dân của nhiều nước trên thế giới; tất yếu gặp phải những khó khăn về bất đồng ngôn
ngữ, văn hoá, luật pháp .... Thực tế này đặt ra câu hỏi: môi trường đa văn hóa ảnh hưởng như thế
nào đến VHDN của Viettel? Liệu có thể tồn tại một văn hoá Viettel hay văn hoá ấy sẽ phải tiếp
biến, thay đổi khác n ... .00
1.1 Logo, khẩu hiệu, biểu trưng, màu sắc .42 .97 4.59 116 .00
1.2 Trang phục, danh thiếp, biển tên . .72 1.11 7.52 116 .00
1.3 Trang trí công sở (trụ sở, chi nhánh, điểm
giao dịch, ATM..)
.53 1.12 5.65 116 .00
1.4 Các loại văn phòng phẩm: giấy in, , sổ tay, .57 1.10 5.87 116 .00
Q2.Các chương trình, lễ nghi, sự kiện do Viettel
tổ chức góp phần tăng cường sự tự hào về đơn
vị và tinh thần đoàn kết giữa các thành viên 
.48 1.23 4.40 116 .00
Q3. Viettel xây dựng các câu chuyện, giai thoại
về quá trình hoạt động (giai đoạn phát triển
mạnh mẽ, giai đoạn vượt qua khủng hoàng), các
mẩu chuyện về những nhân vật đóng góp quan
trọng cho sự phát triển của Viettel và những câu
chuyện, giai thoại này được phổ biến đông đảo
trong cán bộ, nhân viên
.52 1.06 5.17 116 .00
Nguồn: Kết quả tính toán của tác giả và phần mềm SPSS
3.2. Cấp độ 2 về đánh giá các giá trị được tuyên bố của Viettel
Với các biến tác giả khảo sát, có thể thấy các giá trị được tuyên bố của Viettel đều được
đánh giá cao, thậm chí cao hơn các nhân tố thuộc cấu trúc hữu hình. Đánh giá này thể hiện đúng
thực tế về sức mạnh của triết lý kinh doanh, các giá trị cốt lõi, chiến lược, tầm nhìn... của Tập
đoàn. Các yếu tố thuộc giá trị được tuyên bố như: Sứ mệnh, tầm nhìn; Triết lý kinh doanh; Các
giá trị cốt lõi đều được đánh giá ở mức độ cao. Điều này cho thấy cán bộ, nhân viên đã hiểu được
các giá trị văn hoá vô hình mà công ty đang có. Đặc biệt, điểm số cao nhất của cấp độ văn hoá
này là những yếu tố thể hiện rõ nét bản sắc, sự khác biệt của Viettel là sức mạnh cho sự phát triển
của Tập đoàn khi đầu tư ra nước ngoài.
Kết quả phân tích cho thấy, tất cả các khía cạnh về cấp độ văn hóa thứ hai (những giá trị
chung được chia sẻ) tại Viettel đều được các nhân viên đánh giá cao hơn giai đoạn sau khi kinh
doanh tại nước ngoài so với giai đoạn trước khi kinh doanh tại nước ngoài.
Bảng 4: Kết quả đánh giá về những giá trị chung 
được thống nhất g trong Viettel thời kỳ trước và sau khi kinh doanh tại nước ngoài
1477
INTERNATIONAL CONFERENCE FOR YOUNG RESEARCHERS IN ECONOMICS & BUSINESS 2020
ICYREB 2020
Q4. Viettel có hệ thống quy chế, quy trình, quy
định rõ ràng, cụ thể về các nội dung sau và được
thực hiện nghiêm túc
.25 .81 2.68 117 .01
4.1 Quy định về cách thức ứng xử của nhân viên
đối với khách hàng, đối tác
.25 1.16 2.42 117 .02
4.2 Quy định về lề lối làm việc nội bộ (giờ giấc
làm việc, giao tiếp với lãnh đạo, chế độ họp,...).
.18 .84 2.14 117 .03
4.3 Quy trình về cách thức xử lý công việc (báo
cáo với ai, phương thức báo cáo, ai được quyền
ra quyết định về việc gì.)
.28 .95 2.68 117 .01
4.4 Quy định về việc thưởng - phạt .20 .90 2.32 116 .02
Q5. Viettel có hệ thống sơ đồ, cấp bậc hệ thống
tổ chức rõ ràng, mạch lạc, và được cán bộ công
nhân viên nắm rõ
-.11 1.00 -1.19 116 .21
Tiêu chí đánh giá
Trước kinh doanh
tại nước ngoài
Sau kinh doanh 
tại nước ngoài Chênh lệch
Mean SD Mean SD Mean SD
Q6.Cán bộ nhân viên dễ
dàng thích ứng với những
thay đổi trong môi trường
kinh doanh hoặc thay đổi
trong cấu trúc nội bộ 
4.01 0.91 4.06 0.86 0.07 1.14
Nguồn: Kết quả tính toán của tác giả và phần mềm SPSS
Hệ thống những giá trị chung được thống nhất trong Viettel được cán bộ, nhân viên đánh
giá qua (1) Khả năng dễ dàng thích nghi với những thay đổi của môi trường kinh doanh và cấu
trúc nội bộ (Q6); (2) Khả năng sẵn sàng đón nhận ý tưởng mới (Q7) và (3) Xây dựng hệ thống
triết lý kinh doanh, sứ mệnh và những giá trị cốt lõi (Q8). 
Sử dụng kiểm định mẫu cặp cho thay đổi nội nhóm giữa nhân viên được trải nghiệm cả
hai thời kỳ trước và sau khi kinh doanh tại nước ngoài cho thấy chỉ có sự thay đổi về đánh giá
của nhân viên ở khía cạnh “xây dựng hệ thống triết lý kinh doanh, sứ mệnh và giá trị cốt lõi được
phổ biến, được nhân viên nhận thức một cách đầy đủ” (Q8) (p-value = 0.00 nhỏ hơn 0.05). Xu
hướng cho thấy giai đoạn sau khi kinh doanh tại nước ngoài nhận thức của nhân viên ở khía cạnh
này cao hơn so với giai đoạn chưa kinh doanh tại nước ngoài. Các khía cạnh khác như “nhân
viên dễ dàng thích nghi với những thay đổi của môi trường kinh doanh hoặc cấu trúc nội bộ”
(Q6) và “sẵn sàng đón nhận những ý tưởng mới” (Q7) không cho thấy có sự khác biệt giữa hai
thời kỳ (p-value > 0.05). 
Bảng 5: Kết quả kiểm định sự thay đổi về hệ thống những giá trị chung 
được thống nhất tại Viettel giai đoạn trước và sau khi kinh doanh tại nước ngoài
Nguồn: Kết quả tính toán của tác giả và phần mềm SPSS
1478
INTERNATIONAL CONFERENCE FOR YOUNG RESEARCHERS IN ECONOMICS & BUSINESS 2020
ICYREB 2020
Q7.Những ý tưởng mới
luôn được sẵn sàng đón
4.04 0.95 4.12 0.85 0.08 1.15
Q8. Xây dựng hệ thống triết
lý kinh doanh, sứ mệnh và
giá trị cốt lõi; những nội
dung này được phổ biến
trong toàn tập đoàn Viettel
và đã được cán bộ nhân
viên nhận thức đầy đủ
3.86 1.10 4.16 0.82 0.32 0.72
So sánh thay đổi giữa hai thời kỳ
Khác biệt theo cặp
t df p-value
Mean SD
Q6.Cán bộ nhân viên dễ dàng thích ứng với
những thay đổi trong môi trường kinh doanh
hoặc thay đổi trong cấu trúc nội bộ 
.07 1.12 .58 117 0.56
Q7.Những ý tưởng mới luôn được sẵn sàng
đón nhận 
.09 1.14 .73 117 0.48
Q8. Xây dựng hệ thống triết lý kinh doanh,
sứ mệnh và giá trị cốt lõi; những nội dung
này được phổ biến và đã được cán bộ công
nhân viên nhận thức đầy đủ
.34 .71 4.84 118 0.00
3.3. Cấp độ 3 về đánh giá các ngầm định nền tảng và quan niệm chung trong VHDN Viettel
Kết quả khảo sát của tác giả thông qua các yếu tố biểu hiện cho thấy đều được đánh giá ở
mức cao. Chỉ tiêu Lãnh đạo, quản lý gương mẫu đạt điểm số cao nhất với 4.18 điểm. Điều đó thể
hiện sức mạnh của VHDN Viettel tại nước ngoài, nó đã tạo nên một nền tảng giá trị, lối suy nghĩ
và hành động sẵn sàng hy sinh, chấp nhận bất kỳ khó khăn, luôn nỗ lực xung trận đầu tiên, người
Việt phải luôn làm gương để người bản xứ tôn trọng và noi theo, lãnh đạo phải luôn làm gương
để cấp dưới noi theo. Điều đó đã mang đến sự thành công của Tập đoàn Viettel khi ở nước ngoài.
Cấp độ văn hóa thứ ba, những ngầm định cơ bản được thừa nhận giữa các thành viên trong
Viettel được đánh giá thông qua (1) Ngầm định rằng Viettel có phong cách làm việc riêng khác
biệt so với các công ty viễn thông khác (Q9); (2) Ngầm định về niềm tin vào sự phát triển của
Viettel (Q10); (3) Ngầm định về vai trò của VHDN (Q11) và (4) Ngầm định về của vai trò của
các tổ chức đoàn thể trong việc xây dựng VHDN. 
Kết quả phân tích cho thấy, đánh giá của nhân viên về các khía cạnh trong cấp độ văn hóa
thứ ba (những ngầm định cơ bản) tại Viettel có biến động không đều giữa hai giai đoạn trước và
sau khi kinh doanh tại nước ngoài. Một số khía cạnh có xu hướng tăng (Q10, Q11, Q12) nhưng
cũng có khía cạnh có xu hướng giảm (Q9). 
Bảng 6: Kết quả đánh giá về những ngầm định cơ bản 
của các thành viên trong Viettel trước và sau khi kinh doanh tại nước ngoài
Nguồn: Kết quả tính toán của tác giả và phần mềm SPSS
1479
INTERNATIONAL CONFERENCE FOR YOUNG RESEARCHERS IN ECONOMICS & BUSINESS 2020
ICYREB 2020
Tiêu chí đánh giá
Trước khi 
kinh doanh 
tại nước ngoài
Sau khi 
kinh doanh 
tại nước ngoài
Chênh lệch
Mean SD Mean SD Mean SD
Q9. Viettel có phong cách làm
việc riêng, khác biệt với các
công ty viễn thông khác và ông,
bà nhận thức, cảm nhận được
phong cách làm việc đó
4.12 0.74 4.11 0.76 - 0.21 0.96
Q10. Đông đảo cán bộ, nhân
viên có niềm tin về sự phát triển
của Viettel
4.25 0.78 4.32 0.78 - 0.25 1.01
Q11.Đông đảo cán bộ nhân viên
nhận thức rằng VHDN đóng vai
trò quan trọng tới sự phát triển
chung của Viettel
3.86 1.03 4.38 0.81 0.26 0.68
Q12. Các tổ chức đoàn thể sau
có những đóng góp tích cực
trong việc tham gia xây dựng
VHDN, tạo môi trường làm việc
đoàn kết, phối hợp tại Viettel
4.13 0.75 4.29 0.77 - 0.12 0.86
Q12.1 .Công đoàn 4.18 0.79 4.29 0.78 - 0.23 1.08
Q12.2 Đoàn thanh niên 4.13 0.80 4.30 0.79 0.03 0.70
Kết quả kiểm định mẫu cặp cho nhóm nhân viên có trải nghiệm ở cả hai thời kỳ cho thấy
có sự khác biệt ở 3 trong 4 khía cạnh đánh giá bao gồm (1) Viettel có phong cách làm việc riêng
khác biệt với công ty viễn thông khác (Q9); (2) nhân viên có niềm tin vào sự phát triển của tập
đoàn (Q10); (3) nhân viên nhận thức được vai trò của VHDN với sự phát triển của Viettel (Q11)
(p-value < 0.05). Trong đó 2 khía cạnh “phong cách làm việc riêng khác biệt” và “niềm tin của
nhân viên vào sự phát triển của Viettel” có xu hướng giảm giữa thời kỳ sau khi kinh doanh tại
nước ngoài so với thời kỳ trước khi kinh doanh tại nước ngoài. Khía cạnh về nhận thức “vai trò
của VHDN đối với sự phát triển của Viettel” lại cho thấy có xu hướng được nhân viên đánh giá
cao hơn. Khía cạnh về vai trò của các tổ chức đoàn thể đến xây dựng VHDN không có sự khác
biệt rõ ràng giữa hai thời kỳ (p-value > 0.05).
Bảng 7: Kết quả kiểm định sự thay đổi về những ngầm định cơ bản 
trong Viettel giữa hai giai đoạn trước và sau khi kinh doanh tại nước ngoài
Nguồn: Kết quả tính toán của tác giả và phần mềm SPSS
4. Tóm tắt kết quả nghiên cứu và bình luận
4.1. Cấp độ văn hóa thứ nhất là cấu trúc văn hóa hữu hình 
Nhìn chung được nhân viên đánh giá khá cao. Điểm đánh giá trung bình về các khía cạnh
đánh giá này đều khá lớn ở hầu hết các khía cạnh đánh giá như: Hệ thống nhận diện thương hiệu,
hệ thống lễ nghi, những giai thoại, hệ thống quy trình thống nhất và cấu trúc bộ máy được tổ
chức mạch lạc, rõ ràng. Điều đó cho thấy bước vào giai đoạn thị trường có nhiều cạnh tranh, tập
1480
INTERNATIONAL CONFERENCE FOR YOUNG RESEARCHERS IN ECONOMICS & BUSINESS 2020
ICYREB 2020
So sánh sự khác biệt 
giữa hai thời kỳ
Khác biệt 
theo cặp mẫu T df p-value
Mean SD
Q9. Viettel có phong cách làm việc riêng,
khác biệt với các công ty viễn thông khác và
ông, bà nhận thức, cảm nhận được phong cách
làm việc đó
-.21 .98 -2.19 114 .04
Q10.Đông đảo cán bộ, nhân viên có niềm tin
về sự phát triển của Viettel
-.25 1.02 -2.81 117 .01
Q11.Đông đảo cán bộ nhân viên nhận thức
rằng VHDN đóng vai trò quan trọng tới sự
phát triển chung của tập đoàn Viettel
.32 .68 4.72 116 .00
Q12. Các tổ chức đoàn thể sau có những đóng
góp tích cực trong việc tham gia xây dựng
VHDN, tạo môi trường làm việc đoàn kết,
phối hợp tại Viettel
-.12 .85 -1.33 117 .17
Q12.1 .Công đoàn -.26 1.09 -2.32 118 .03
Q12.2 Đoàn thanh niên .02 .71 .43 117 .71
đoàn đã chú trọng hơn vào quá trình xây dựng VHDN, đặc biệt là việc chuẩn hóa hệ thống nhận
diện thương hiệu và các thuộc tính hữu hình. Đây cũng là yếu tố thuộc cấp độ đầu tiên và dễ xây
dựng của một hệ thống VHDN. 
Hệ thống cấu trúc văn hóa hữu hình của Viettel cho thấy có sự dịch chuyển khá lớn kể từ
khi lấn sang kinh doanh tại nước ngoài. Xu hướng chung trong nghiên cứu này cho thấy điểm
đánh giá ở giai đoạn sau khi kinh doanh tại nước ngoài lớn hơn khá nhiều so với giai đoạn trước
khi kinh doanh tại nước ngoài. Điều này cũng là một tín hiệu thể hiện sự quan tâm đầu tư xây
dựng thương hiệu thông qua VHDN ngày càng cao ở các cấp lãnh đạo.
4.2. Cấp độ văn hóa thứ hai là hệ thống những giá trị chung được thống nhất, chia sẻ. 
Kết quả nghiên cứu này cho thấy, nhìn chung điểm đánh giá của nhân viên là khá cao.
Trung bình điểm đánh giá ở mức xấp xỉ điểm 4 và độ lệch chuẩn nhỏ trong thang đo Likert 5
điểm. Điều này cho thấy tín hiệu về tính hiệu quả trong các chương trình VHDN đã được triển
khai. Khả năng về tính thích ứng với môi trường bên ngoài và cấu trúc bộ máy, khả năng chấp
nhận các ý tưởng mới, có hệ thống triết lý, sứ mệnh, mục tiêu và các giá trị cốt lõi được định
hình. Đây cũng là một tín hiệu cho thấy Viettel đã có sự chuyển mình trong VHDN sau khi kinh
doanh tại nước ngoài. Dưới áp lực cạnh tranh của thị trường lớn hơn, yêu cầu của khách hàng
cao hơn, đòi hỏi tính phục vụ hơn. 
Tuy nhiên, chúng ta có thể nhận thấy điểm đánh giá các yếu tố về hệ thống giá trị chung
được thống nhất được đánh giá thấp hơn so với cấu trúc văn hóa hữu hình. Kết quả nghiên cứu
cho thấy sự thay đổi giữa hai giai đoạn trước và sau khi kinh doanh tại nước ngoài về hệ thống
các giá trị chung cũng ở mức thấp hơn so với sự thay đổi về cấu trúc văn hóa hữu hình. Trong số
các khía cạnh thuộc hệ thống giá trị chung được thống nhất, sự thay đổi lớn nhất trong điểm đánh
giá giữa hai thời kỳ trước và sau khi kinh doanh tại nước ngoài thuộc về “hệ thống triết lý kinh
doanh, sứ mệnh, tầm nhìn, giá trị cốt lõi của Viettel”. Điều này cho thấy hệ thống những giá trị
chung nêu trên đã được các lãnh đạo Viettel trau chuốt hơn, nghiên cứu kỹ lưỡng hơn và đặc biệt
là được truyền đạt hiệu quả hơn đến cán bộ công nhân viên. 
4.3. Cấp độ văn hóa thứ ba, những ngầm định cơ bản. 
Nghiên cứu trong luận án nhằm xác định các ngầm định cơ bản trong VHDN tại Viettel là
có hay không, đồng thời đưa ra một số ngầm định cơ bản có liên quan đến việc xây dựng VHDN
nhằm chuẩn bị cơ sở đề xuất các giải pháp xây dựng VHDN. 
Kết quả khảo sát cho thấy, có tồn tại các ngầm định trong VHDN tại Viettel, cụ thể về
phong cách làm việc khác biệt giữa nhân viên, những quan niệm, niềm tin về sự phát triển trong
tương lai của công ty, về vai trò của VHDN đối với sự phát triển của công ty và vai trò của các
tổ chức đoàn thể trong xây dựng VHDN. Điều này cho thấy các chương trình về xây dựng VHDN
đã đạt được những hiệu quả tốt, bởi một trong những biểu hiện của VHDN mạnh là cán bộ nhân
viên có những ngầm định cơ bản được thống nhất, từ đó định hướng hành động của họ. Kết quả
cũng cho thấy có sự thay đổi tích cực giữa hai thời kỳ trước khi kinh doanh tại nước ngoài. 
1481
INTERNATIONAL CONFERENCE FOR YOUNG RESEARCHERS IN ECONOMICS & BUSINESS 2020
ICYREB 2020
TÀI LIỆU THAM KHẢO
1. Phạm Đình Chinh (2015), Văn hóa doanh nghiệp tại ngân hàng Việt Nam Thịnh Vượng
– VPBank
2. Đỗ Minh Cương (2000), Giáo trình Văn hóa và triết ký kinh doanh, Nxb Đại học Thương
mại, Hà Nội.
3. Đỗ Minh Cương (2001), Văn hóa kinh doanh và triết lý kinh doanh, Nxb. Chính trị Quốc
gia, Hà Nội.
4. Đỗ Minh Cương (2015), Quản trị văn hoá doanh nghiệp và sự phát triển bền vững, in
trong Kỷ yếu Hội thảo quốc gia “Xây dựng văn hoá doanh nghiệp theo tinh thần Hội nghị Trung
ương Đảng lần thứ 9 khoá XI” do Bộ Công thương tổ chức tại Hà Nội ngày 22/4/ 2015.
5. Ferrell và cộng sự (2002), Business Ethics: Ethical decision making and cases, Houghton
Mifflin. 
6. Hofstede (1994), The business of international business is culture, International business
review Vol.3, No.1, pp.1-14.
7. Kotler & Heskett (1992), Corporate Culture and Performance, Free Press.
8. Nguyễn Thị Nguyện (2007), Văn hóa doanh nghiệp Việt Nam trong bối cảnh hội nhập
kinh tế quốc tế.
9. Ramirez, The relationship between organizational culture, performance efficiency &
multicultural organization.
10. Schein (1992), Organizationalculture ane Ledership: ADyamic View, San Francisco,
CA: Jossey-Bass.
11. Solomon & Schell (2010), Quản lý xuyên văn hoá, Nxb tổng hợp TP.Hồ Chí Minh.
1482
INTERNATIONAL CONFERENCE FOR YOUNG RESEARCHERS IN ECONOMICS & BUSINESS 2020
ICYREB 2020