Ứng dụng ISM phân tích mối liên hệ giữa các rào cản và thực hiện lean tại các doanh nghiệp sản xuất ở Việt Nam

Tạp chí Nghiên cứu Tài chính – Marketing số 60, 12/2020
21
ỨNG DỤNG ISM PHÂN TÍCH MỐI LIÊN HỆ GIỮA 
CÁC RÀO CẢN VÀ THỰC HIỆN LEAN TẠI CÁC 
DOANH NGHIỆP SẢN XUẤT Ở VIỆT NAM
USING ISM TO ANALYSE RELATIONSHIP BETWEEN 
BARRIERS AND LEAN IMPLEMENTATION 
IN VIETNAM MANUFACTURING ENTERPRISES
Tôn Nguyễn Trọng Hiền1 
Ngày nhận bài: 26/4/2020 Ngày chấp nhận đăng: 01/07/2020 Ngày đăng: 05/12/2020
Tóm tắt 
Các công ty đã và đang thực hiện sản xuất tinh gọn (Lean) để cải thiện kinh doanh, tuy nhiên nhiều 
doanh nghiệp trải qua khó khăn khi áp dụng và đã thất bại. Các nhà nghiên cứu đã xác định được 
một số lượng lớn rào cản đối với việc thực hiện Lean. Hiểu những rào cản và tương tác giữa chúng 
rất quan trọng đối với sự thành công khi thực hiện Lean. Sử dụng “Mô hình diễn giải cấu trúc” 
(ISM) phân tích sự phụ thuộc lẫn nhau và tương tác giữa những rào cản, nghiên cứu này mong 
muốn có thể giúp các doanh nghiệp sản xuất tại Việt Nam đạt được sự hiểu biết tốt hơn về các rào 
cản, từ đó, các nhà quản lý có thể đã giúp ưu tiên và quản lý các rào cản này. 
Từ khóa: Quản trị tinh gọn, rào cản, mối liên hệ, nghiên cứu định tính.
Abstract
Companies have been implementing Lean production to improve their business performances; 
nevertheless many of them have experienced difficulties in applying and then encountering failure. 
Researchers have identified a large number of barriers to Lean implementation. Understanding the 
barriers and interactions between them is critical to reach the success of lean. Using the “Interpretive 
Structural Modeling” (ISM) to analyse the interdependence and interaction between barriers, this 
study aims to help Vietnamese manufacturer gain deeper understanding in terms of barriers, from 
which managers can help prioritise and manage them.
Keywords: Lean, barriers, relationship, qualitative research.
____________________________________________________
1 Tập đoàn dệt may Lawsgroup
Tạp chí Nghiên cứu Tài chính – Marketing số 60, 12/2020
22
JIT, Kanban, VSM, v.v.; tuy nhiên, cách tiếp cận 
không mang lại cho họ thành công như mong 
đợi. Sharma et al. (2014) và Abolhassani et al. 
(2016) đã chỉ ra rằng một sự hiểu biết không 
đúng hoặc không biết về áp lực, những cản trở 
khi áp dụng Lean là lý do chính cho các thất bại 
khi triển khai. Nguồn dữ liệu thứ cấp chỉ ra rất 
nhiều nghiên cứu đã và đang cố tìm những nhân 
tố tác động đến việc sản xuất theo Lean, trong 
số đó, một vài nghiên cứu thảo luận về các yếu 
tố ảnh hưởng đến quá trình thực hiện Lean tại 
doanh nghiệp Việt Nam (Nguyen & Nguyen, 
2017; Nguyen, 2018). Sau khi tiến hành xem 
xét các bài viết này, chúng tôi quan sát thấy rằng 
không ai trong số các nghiên cứu đã khám phá 
mối tương quan giữa các yếu tố; bản chất của 
các rào cản, nguồn gốc, mối liên hệ và tầm quan 
trọng của chúng vẫn chưa được hiểu rõ. Các rào 
cản đối với Lean đã được phân tích thành các 
thực thể riêng biệt, chúng ta đã bỏ qua mối quan 
hệ tương quan của chúng bởi vì cần thiết phải 
hiểu các rào cản và mức độ ưu tiên của chúng để 
việc thực hiện được suôn sẻ (Chaple., 2018), do 
đó, điều này đặt động lực cho chúng tôi tiến hành 
thực hiện nghiên cứu này. 
Sử dụng dữ liệu tập hợp của những nghiên 
cứu đi trước, nghiên cứu này tập hợp những khó 
khăn gặp phải của các doanh nghiệp sản xuất khi 
áp dụng Lean, chúng tôi mong muốn chỉ ra rào 
cản mà các doanh nghiệp sản xuất hoạt động tại 
Việt Nam đang gặp phải bằng việc tham khảo ý 
kiến các chuyên gia. Từ danh sách rào cản chọn 
lọc được, sử dụng phương pháp ISM chúng tôi 
xác định mối quan hệ phụ thuộc giữa các yếu tố 
ảnh hưởng để đạt được hiểu biết và giải thích 
tốt hơn cho việc thực hiện Lean thành công. Chi 
tiết về phương pháp nghiên cứu ISM được giải 
thích ở phần tiếp theo. 
1. Giới thiệu
“Quản trị tinh gọn” (Lean) lần đầu được 
Krafcik trình bày lần đầu tiên vào năm 1988, 
nhưng thuật ngữ này được thế giới biết đến cho 
đến khi quyển “The machine that changed the 
word” của Womack và Jones ra đời. Lean dịch 
ra là “tinh gọn” nghĩa là “làm (được) nhiều hơn 
với (nguồn lực) ít hơn” (Womack and Jones, 
1996, tr. 15), do đó mục tiêu chính của Lean 
được nhiều người hiểu đó là loại bỏ lãng phí. 
Nhắc đến Lean, người ta tóm gọn lại việc loại 
bỏ ba loại lãng phí Muda, Muri, và Mura; Loại 
bỏ những công việc không tạo ra giá trị gia tăng, 
công việc quá tải, thiếu cân bằng trong quy 
trình sản xuất. Tuy nhiên, Lean không chỉ đơn 
giản là ý nghĩa của việc giảm lãng phí, đó là bởi 
vì hệ thống của Toyota khi phân tích, người ta 
chỉ ra rằng Toyota không làm vậy (Liker, 2003). 
Những doanh nghiệp mới thực hành Lean đi 
loại bỏ lãng phí, nhưng những doanh nghiệp 
Lean thực thụ “làm những công việc sau đó” 
(Bicheno, 2004, tr. 5). Lean không hẳn chỉ là 
giảm lãng phí mà “tối đa giá trị” mới thực sự là 
Lean. Bởi vì “giá trị” là khái niệm trừu tượng 
cho nên có hàng trăm học giả, các doanh nghiệp 
loay hoay đi tìm định nghĩa thực  ... ây dựng mô hình lý thuyết 
& khái niệm hóa diễn giải bằng cách giải thích 
các nút liên kết. 
Với phương pháp ISM chúng ta trải qua các 
bước sau:
Bước 1: Chọn lọc rào cản hay thách thức khi 
thực hành Lean.
Bước 2: Thiết lập ma trận tương tác.
Bước 3: Chuyển đổi sang ma trận nhị phân.
Bước 4: Xếp hạng. 
Bảng 1. Phương pháp tìm kiếm và tóm tắt kết quả tìm kiếm
Cú pháp tìm kiếm Tên tạp chí Ghi chú
[TĐ= “lean implementation”] VÀ 
[TĐ= “challenges”] VÀ 
[TĐ= “manufacturing”]
KQ: 1 
Journal Of Cleaner Production (1) 
[TĐ= “lean implementation”] VÀ 
[TĐ= “barriers”] VÀ 
[TĐ= “manufacturing”]
KQ: 2
Benchmarking-An International Journal 
(1)
Journal Of Cleaner Production (1)
Đã loại 1 
bài báo bị 
trùng kết 
quả trước. 
Tạp chí Nghiên cứu Tài chính – Marketing số 60, 12/2020
24
công nhân, bên cạnh đó, sự thiếu quan tâm của 
lãnh đạo, thiếu kiến thức về Lean, cũng như họ 
nghĩ rằng Lean không linh hoạt để thay đổi là 
yếu tố khó thực hiện. 
Abu et al (2019) khảo sát 148 công ty sản 
xuất đồ nội thất ở Malaysia, các công ty cho 
rằng vấn đề liên quan đến con người là chủ yếu 
cho việc hướng đến áp dụng Lean, đó là: thiếu 
nguồn lực-nhân viên làm quá nhiều việc, thiếu 
tài chính, nhân viên chưa qua đào tạo, thiếu 
kiến thức và cuối cùng là chống lại thay đổi. 
Trong khi đó Almeida et al (2014) lại chi tiết 
phân tích rào cản xuất phát cấp lãnh đạo cấp 
trung, cấp cao và cấp thấp. Chi tiết thể hiện qua 
Bảng 2 như sau:
Như vậy chúng tôi thu thập được bốn bài 
báo thỏa mãn yêu cầu. Chúng tôi tiến hành đọc 
nội dung những bài viết này. Sindhwani et al 
(2019) liệt kê 13 rào cản khi triển khai đồng 
thời 3 chiến lược: Lean-Green-Agile (Bảng 2), 
do đó có thể sẽ có một số rào cản mà chúng ta 
sẽ không đề cập khi chúng ta đang thảo luận 
về Lean. Bài viết của Abolhassani et al (2016) 
gây chú ý khi chỉ ra nhiều công ty sản xuất 
ở Mỹ khi đề xuất áp dụng Lean đã gặp phải 
nhiều chỉ trích bởi vì mức độ thành công thấp. 
Có sự không muốn thay đổi bởi nghĩ rằng 
Lean là cắt giảm chi phí và đó là sự quản lý 
‘hóng hách” của các nhân viên “compliance”. 
Do đó, chống lại thay đổi thường xuất phát từ 
Cú pháp tìm kiếm Tên tạp chí Ghi chú
[TĐ= “lean implementation”] VÀ 
[TĐ= “barriers”] VÀ 
[TĐ= “production”]
KQ: 1
International Journal Of Production 
Research (1)
[TĐ= “lean implementation”] VÀ 
[TĐ= “challenges”] VÀ 
[TĐ= “production”]
KQ: 0
Nguồn: Tổng hợp từ Web of Science
Bảng 2. Khó khăn khi triển khai LEAN
Số 
TT
Rào cản
Tác giả
Sindhwani 
et al., (2019)
Abolhassani 
et al., (2016)
Abu et al., 
(2019)
Almeida et 
al., (2014)
1 (Thiếu) hỗ trợ cán bộ cấp cao x x x
2 (Chống lại) sự thay đổi x x x x
3 Chi phí (cao) x x x
4 (Thiếu) đào tạo/ huấn luyện x x
5 Thiếu hỗ trợ từ nhà nước x
Tạp chí Nghiên cứu Tài chính – Marketing số 60, 12/2020
25
loại đi một vài khó khăn vì nó chưa thực sự 
hợp lý. Cụ thể như nghiên cứu của nhóm tác 
giả Sindhwani (2019) bởi vì thảo luận về sản 
xuất xanh và phương pháp Agile cùng với Lean 
do đó sẽ có những khó khăn lệch ra khỏi định 
hướng như: “khó khăn về công nghệ”, cũng như 
trong bối cảnh đất nước khác sẽ có khó khăn 
đặc thù như “không có sự hỗ trợ từ nhà nước”, 
“không có niềm tin vào lãnh đạo”. Chúng tôi 
cũng đồng ý rằng, “thiếu lao động” như nhóm 
tác giả đề cập nhân viên không đủ thời gian để 
thực hiện Lean không phải là vấn đề đáng lo 
ngại. “(Không) cam kết thực hiện”, “(không) 
nhìn thấy được lợi ích”, (không) sự hỗ trợ quản 
lý cấp trung, đối với ba rào cản này thực sự ít có 
Số 
TT
Rào cản
Tác giả
Sindhwani 
et al., (2019)
Abolhassani 
et al., (2016)
Abu et al., 
(2019)
Almeida et 
al., (2014)
6 Đơn hàng (không ổn định) x
7 (Thiếu) công nghệ x
8 (Khó) phản ứng nhanh x x
9 Giao tiếp (Không hiểu nhau) x x
10 (Không) kế hoạch/ chiến lược x
11 (Thiếu) kiểm tra đánh giá x
12 Thiết kế mặt bằng (không) hợp lý x
13 (Không) niềm tin vào lãnh đạo x
14 (Thiếu) hiểu biết về Lean x x x
15 (Thiếu) lao động x
16 (Không) cam kết thực hiện x
17 (Không) nhìn thấy được lợi ích x
18
(Không) sự hỗ trợ quản lý cấp 
trung
x
Nguồn: Tác giả tổng hợp và phân tích 
Phương pháp ISM cốt lõi sử dụng ý kiến 
của các chuyên gia. Do đó, chúng tôi tham 
khảo ý kiến của 4 chuyên gia đang kinh doanh 
trong ngành sản xuất tại Việt Nam của 2 công 
ty khác nhau. Mỗi chuyên gia có trên 15 năm 
kinh nghiệm làm việc tại doanh nghiệp, có ít 
nhất 5 năm làm việc tại Việt Nam. Chuyên môn 
khách mời đa dạng, có ít nhất có 2 năm kinh 
nghiệm quản lí ở lĩnh vực kỹ thuật hệ thống 
công nghiệp (ISE), quản lí công nghiệp, hoặc 
quản trị vận hành. 
Dựa trên rào cản mà chúng tôi cung cấp đối 
chiếu kinh nghiệm thực tế hoạt động tại thị 
trường Việt Nam, nhóm chuyên gia đồng ý hầu 
hết các rào cản thu thập được. Tuy nhiên sẽ phải 
Tạp chí Nghiên cứu Tài chính – Marketing số 60, 12/2020
26
cao có hỗ trợ hay không. Chúng tôi đúc kết lại 
bảng kết quả như sau: 
ý kiến tán thành bởi lẽ nhóm chuyên gia cũng 
đồng ý rằng vấn đề quy tụ về việc cán bộ cấp 
Bảng 3. Yếu tố cần khi triển khai LEAN (sau khi chọn lọc)
STT Yếu tố Diễn giải
1 Hỗ trợ của cán bộ cấp cao Quản lý cấp cao không quan tâm đôn đốc thực hiện
2 Thay đổi Nỗi sợ hay chống lại sự thay đổi
3 Chi phí Nỗi sợ về chi phí đầu tư
4 Đào tạo/ huấn luyện Không thường xuyên đào tạo, hướng dẫn nhân viên
5 Phản ứng nhanh Đáp ứng nhanh với sự thay đổi từ phía khách hàng
6 Giao tiếp Khả năng thông hiểu/ thông tin sai lệch 
7 Kiểm tra đánh giá Kiểm tra đánh giá hiệu quả triển khai
8 Kiến thức về Lean Thiếu kiến thức đầy đủ về Lean (lợi ích, v.v.)
Nguồn: Tác giả tổng hợp và phân tích
b. Thiết lập ma trận tương tác 
Trong bước đầu tiên hướng tới việc tạo ra 
một ma trận, xem xét mối quan hệ theo ngữ 
cảnh cho mỗi biến, sự tồn tại của một mối quan 
hệ giữa bất kỳ hai rào cản (i và j) và hướng liên 
quan của mối quan hệ được đặt câu hỏi. Bốn 
biểu tượng sau đây được sử dụng để miêu tả 
hướng của mối quan hệ giữa các rào cản (i và j):
V: Rào cản i ảnh hưởng rào cản j; 
X: Rào cản i và j có tác động lẫn nhau;
A: Rào cản j ảnh hưởng rào cản i; 
O: Rào cản i và j không liên quan.
Kết quả được thể hiện như sau:
Bảng 4. Ma trận tương tác
i 
j
1 2 3 4 5 6 7 8
1 Hỗ trợ của cán bộ cấp cao A O V O A V A
2 Thay đổi O V V A A A
3 Chi phí V O O V O
4 Đào tạo/ huấn luyện V V O A
5 Phản ứng nhanh O O A
6 Giao tiếp V A
7 Kiểm tra đánh giá X
8 Kiến thức về Lean
Nguồn: Tác giả
Tạp chí Nghiên cứu Tài chính – Marketing số 60, 12/2020
27
- Nếu mục (i, j) trong MTTT là X, mục (i, j) 
trong MTNP trở thành 1 và (j, i) mục cũng 
trở thành 1.
- Nếu mục (i, j) trong MTTT là O, mục (i, j) 
trong MTNP trở thành 0 và (j, i) mục nhập 
cũng trở thành 0.
c. Chuyển đổi sang ma trận nhị phân 
Chuyển đổi thành ma trận nhị phân bằng 
cách thay thế V, A, X và O bằng 1 và 0. Sự thay 
thế của 1 và 0 theo các quy tắc sau:
- Nếu mục (i, j) trong MTTT là V, mục (i, j) 
trong MTNP trở thành 1 và (j, i) mục nhập 
trở thành 0.
- Nếu mục (i, j) trong MTTT là A, mục (i, j) 
trong MTNP trở thành 0 và (j, i) mục nhập 
trở thành 1.
Bảng 5. Ma trận nhị phân
i
j 
1 2 3 4 5 6 7 8 Tổng
1 Hỗ trợ của cán bộ cấp cao 1 0 0 1 0 0 1 0 3
2 Thay đổi 1 1 0 1 1 0 0 0 4
3 Tài chính 0 0 1 1 0 0 1 0 3
4 Đào tạo/ huấn luyện 0 0 0 1 1 1 0 0 3
5 Phản ứng nhanh 0 0 0 0 1 0 0 0 1
6 Giao tiếp 1 1 0 0 0 1 1 0 4
7 Kiểm tra đánh giá 0 1 0 0 0 0 1 0 2
8 Kiến thức về Lean 1 1 0 1 1 1 1 1 7
Nguồn: Tác giả
d. Xếp hạng
“Reachability” (R) và “antecedent” (A) là tập 
hợp phần tử rào cản có được. “Reachability” là 
bản thân phần tử và tập hợp phần tử khác mà nó 
có thể giúp để đạt được, trong khi “antecedent” 
bao gồm phần tử và phần tử khác, có thể giúp 
đạt được nó. “Intersection” là giao giữa 2 tập 
hợp R & A. 
Rào cản cấp cao nhất của bảng sẽ không giúp 
đạt được bất kỳ yếu tố nào khác ở cấp độ trên 
nó. Khi yếu tố cấp cao nhất được tìm thấy, bên 
dưới là các yếu tố giúp nó đạt được. Quá trình 
là lặp đi lặp lại. 
Tạp chí Nghiên cứu Tài chính – Marketing số 60, 12/2020
28
Nhóm 3: Rào cản phụ thuộc, và cũng có sức 
mạnh là nguyên nhân dẫn đến rào cản khác. Bất 
kỳ tác động lên rào cản thuộc nhóm này đều 
gây ra tác động đến rào cản khác và phản ứng 
lại chính nó. 
Nhóm 4: Rào cản thuộc nhóm này độc lập 
hay ít phụ thuộc, là nguyên nhân dẫn đến các 
rào cản khác. 
3. Phân tích MICMAC và Thảo luận
Phân tích MICMAC giúp phân tích và phân 
loại các rào cản và sự phụ thuộc. Về vấn đề 
này, các rào cản được phân thành bốn cụm 
khác nhau. 
Nhóm 1: Chứa các rào cản yếu-thường 
không liên quan đến các rào cản khác.
Nhóm 2: Rào cản bị phụ thuộc. Khó có khả 
năng là nguyên nhân dẫn đến các rào cản khác.
Bảng 6. Mức độ của rào cản
STT Reachability Antecedent Intersection Level
1 1,4,7 1,2,6,7,8 1 III
2 1,2,4,5 2,6,7,8 2 II
3 3,4,7 3 3 III
4 4,5,6 1,2,3,4,8 4 III
5 5 2,4,5,8 5 IV
6 1,2,6,7 4,6,8 6 II
7 1,2,7 1,3,6,7,8 7 IV
8 1,2,4,5,6,7,8 8 8 I
Nguồn: Tác giả
Bảng 7. Phân bố các rào cản theo nhóm
Nguồn: Tác giả
Tạp chí Nghiên cứu Tài chính – Marketing số 60, 12/2020
29
yếu tố thuộc nhóm IV nên cân nhắc trước tiên 
bởi tính phụ thuộc yếu (weak dependency) 
và dễ thực hiện.
- Hình 1 cho thấy việc thiếu hiểu biết về Lean, 
không biết lợi ích tiềm tàng Lean mang lại 
cũng như không nắm được công cụ Lean áp 
dụng cho từng ngành nghề cụ thể sẽ trực tiếp 
hay gián tiếp mang lại bất lợi cho công ty. 
Chúng ta cũng thấy được qua Hình 1, nhu 
cầu khách hàng thay đổi thường xuyên, 
việc thiếu kiểm tra đánh giá là nguồn gốc 
của vấn đề. Thiếu kiểm tra đánh giá làm suy 
giảm chương trình Lean, và điểm yếu của 
Lean là tính linh hoạt. Thiếu kiểm tra đánh 
giá thuộc nhóm 2, nói lên rào cản này quan 
trọng hơn rào cản “đơn hàng thay đổi thất 
thường” (nhóm 1). 
Kết quả thể hiện ở Bảng 7 nói lên rằng: 
- Giao tiếp giữa nhân viên-công nhân không 
tốt, lo sợ về chi phí, nỗi sợ thay đổi/ chống 
lại thay đổi, nhu cầu khách hàng thay đổi 
thường xuyên là những thách thức quan 
trọng nhưng mang tính chất tự trị, nghĩa là ít 
tác động đến những rào cản khác. 
- Rào cản thuộc nhóm 2 gợi ý nếu như có 
sự hỗ trợ của cán bộ cấp cao, có chương 
trình đào tạo nhân viên thường xuyên và 
bài bản, cũng như khi triển khai Lean nhất 
quyết phải kiểm tra đánh giá, có được 
những yếu tố này thì sẽ rất thuận lợi để vượt 
qua những thách thức khác. 
- Yếu tố hiểu biết về Lean, mang tính chất 
định hướng. Phương pháp này nói rằng các 
Thiếu kiến thức về Lean 
Chống lại thay đổi Giao tiếp không tốt 
Thiếu hỗ trợ cán bộ cấp cao Thiếu đào tạo/ huấn luyện Thiếu kinh phí 
Nhu cầu khách hàng thay đổi Thiếu kiểm tra đánh giá 
Hình 1. Mô hình ISM phân tích rào cản khi thực hiện Lean
Nguồn: Tác giả
4. Kết luận và đề xuất
Nghiên cứu chỉ ra mối quan hệ các rào cản 
và đề xuất mức độ ưu tiên thực hiện Lean cho 
doanh nghiệp sản xuất ở Việt Nam. Nghiên cứu 
chỉ ra rằng cần phải hiểu được ý nghĩa lợi ích, 
công cụ của Lean mang lại. Lãnh đạo cao nhất 
hoặc không hiểu rõ lợi ích hoặc không sẵn lòng 
chấp nhận triết lý dẫn đến việc hỗ trợ thực hiện 
Lean khó thành công. Nhu cầu khách hàng thay 
đổi thường xuyên, việc thiếu kiểm tra đánh giá 
là căn nguyên dẫn đến thất bại. Tuy nhiên, sự 
thay đổi quá trình quyết định mua của người 
tiêu dùng là rào cản cố hữu của ngành sản xuất, 
cần phải đánh giá, kiểm soát có hiệu quả khi áp 
Tạp chí Nghiên cứu Tài chính – Marketing số 60, 12/2020
30
Định hướng nghiên cứu tiếp theo, bên cạnh 
nghiên cứu lý thuyết, trong tương lai, cần có 
nghiên cứu thực nghiệm tại các doanh nghiệp. 
Cần thiết xác định khó khăn cụ thể đối với từng 
nhóm ngành nghề kinh doanh khác nhau. 
dụng Lean tại doanh nghiệp là việc làm thiết 
thực hơn. Cuối cùng là áp dụng đồng thời các 
phương pháp khác bên cạnh Lean, ví dụ Leagile 
(kết hợp Lean và Agile), hay FIT manufacturing 
để đạt được lợi thế cạnh tranh. 
 Tài liệu tham khảo
Abolhassani, A., Layfield, K., & Gopalakrishnan, B. (2016). Lean and US manufacturing industry: popularity 
of practices and implementation barriers. International Journal of Productivity and Performance 
Management, 65(7), 875-897. doi: 10.1108/ijppm-10-2014-0157. 
Abolhassani, A., Layfield, K., & Gopalakrishnan, B. (2016). Lean and US manufacturing industry: popularity 
of practices and implementation barriers. International Journal of Productivity And Performance 
Management, 65(7), 875-897. doi: 10.1108/ijppm-10-2014-0157.
Abu, F., Gholami, H., Mat Saman, M., Zakuan, N., & Streimikiene, D. (2019). The implementation of lean 
manufacturing in the furniture industry: A review and analysis on the motives, barriers, challenges, and 
the applications. Journal of Cleaner Production, 234, 660-680. doi: 10.1016/j.jclepro.2019.06.279. 
Almeida Marodin, G., & Saurin, T. (2014). Managing barriers to lean production implementation: 
context matters. International Journal of Production Research, 53(13), 3947-3962. doi: 
10.1080/00207543.2014.980454. 
Bhasin, S., & Burcher, P. (2006). Lean viewed as a philosophy. Journal of Manufacturing Technology 
Management, 17(1), 56-72. doi: 10.1108/17410380610639506. 
Bicheno, J. (2004). The New Lean Toolbox: Towards Fast, Flexible Flow. PICSIE, pg 5.
Chaple, A., Narkhede, B., Akarte, M., & Raut, R. (2018). Modeling the lean barriers for successful 
lean implementation: TISM approach. International Journal of Lean Six Sigma. doi: 10.1108/
ijlss-10-2016-0063.
Kovács, G., Spens, K. and Moshtari, M. (2018). The Palgrave Handbook Of Humanitarian Logistics And 
Supply Chain Management. Springer Nature, 304.
Liker, J. (2003). Toyota way. New York: McGraw-Hill.
Nguyen, DM. (2018). Critical success factors of lean implementation in Vietnam manufacturing enterprises. 
Journal of Production Engineering, 21(1), 1-5. doi: 10.24867/jpe-2018-01-001.
Nguyen, NTD., & Nguyen, QC. (2017). Exploring critical factors for successfully implementing lean 
manufacturing at manufacturing companies in Vietnam. International Journal for Quality Research, 
12(2), 437-456. doi:10.18421/IJQR11.02-12. 
Sharma, V., Dixit, A.R. and Qadri, M.A. (2014). Analysis of barriers to lean implementation in machine tool 
sector. International Journal of Lean Thinking, 5(1), 5-25.
Sindhwani, R., Mittal, V., Singh, P., Aggarwal, A., & Gautam, N. (2019). Modelling and analysis of barriers 
affecting the implementation of lean green agile manufacturing system (LGAMS). Benchmarking: An 
International Journal, 26(2), 498-529. doi: 10.1108/bij-09-2017-0245. 
Ton, NTH. 2019. Ý Nghĩa Của “Giá Trị” Trong Logistics Và Sản Xuất. Tạp Chí Khoa Học Đại Học Sài 
Gòn, 5(63), tr.79-87.
Womack, J. And Jones, D. (1996). Lean thinking. Simon & Schuster: Free Press, tr. 15.
Zhang, L., Narkhede, B., & Chaple, A. (2017). Evaluating lean manufacturing barriers: an interpretive 
process. Journal of Manufacturing Technology Management, 28(8), 1086-1114. doi: 10.1108/jmtm-
04-2017-0071.