Tóm tắt Luận văn Tạo động lực làm việc cho cán bộ nghiên cứu khoa học tại viện nghiên cứu rau quả

 VIỆN HÀN LÂM KHOA HỌC XÃ HỘI VIỆT NAM 
 HỌC VIỆN KHOA HỌC XÃ HỘI 
 NGUYỄN THỊ LIÊN 
TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO CÁN BỘ NGHIÊN 
CỨU KHOA HỌC TẠI VIỆN NGHIÊN CỨU RAU QUẢ 
 LUẬN VĂN THẠC SĨ: QUẢN TRỊ KINH DOANH 
 Hà Nội, 2018 
 VIỆN HÀN LÂM KHOA HỌC XÃ HỘI VIỆT NAM 
 HỌC VIỆN KHOA HỌC XÃ HỘI 
 NGUYỄN THỊ LIÊN 
 TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO CÁN BỘ NGHIÊN 
 CỨU TẠI VIỆN NGHIÊN CỨU RAU QUẢ 
 Ngành : Quản trị kinh doanh 
 Mã số : 8.34.01.01 
 LUẬN VĂN THẠC SĨ: QUẢN TRỊ KINH DOANH 
NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC: PGS.TS NGUYỄN XUÂN TRUNG 
 Hà Nội, 2018 
 LỜI CAM ĐOAN 
 Tôi là Nguyễn Thị Liên xin cam đoan luận văn này là công trình nghiên cứu 
của cá nhân tôi và chưa công bố trong bất cứ công trình nghiên cứu nào. Các số liệu 
cũng như nội dung được trình bày trong luận văn là hợp lệ và tuân thủ các quy định 
về bảo vệ quyền sở hữu trí tuệ. 
 Tôi xin chịu trách nhiệm về đề tài nghiên cứu này của mình. 
 Tác giả 
 Nguyễn Thị Liên 
 MỤC LỤC 
MỞ ĐẦU .............................................................................................................................. 1 
Chương 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VÀ THỰC TIỄN VỀ TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC 
CHO CÁN BỘ NGHIÊN CỨU TRONG CÁC TỔ CHỨC KHOA HỌC ...................... 6 
1.1. Cơ sở lý luận về động lực làm việc trong các tổ chức khoa học ................................ 6 
1.2. Cơ sở lý luận về tạo động lực làm việc trong các tổ chức khoa học. ......................... 9 
1.5. Kinh nghiệm tạo động lực lao động của một số tổ chức .......................................... 26 
Chương 2: THỰC TRẠNG TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO CÁN BỘ NGHIÊN 
CỨU TẠI VIỆN NGHIÊN CỨU RAU QUẢ.................................................................. 31 
2.1. Tổng quan về Viện Nghiên cứu Rau quả .................................................................. 31 
2.2. Thực trạng tạo động lực lao động cho các bộ nghiên cứu tại Viện Nghiên cứu Rau 
quả ....................................................................................................................................... 38 
2.3. Đánh giá thực trạng tạo động lực lao động cho cán bộ nghiên cứu tại Viện Nghiên 
cứu Rau quả ........................................................................................................................ 55 
Chương 3: GIẢI PHÁP TẠO ĐỘNG LỰC LAO ĐỘNG CHO CÁN BỘ NGHIÊN 
CỨU TẠI VIỆN NGHIÊN CỨU RAU QUẢ.................................................................. 59 
3.1. Chiến lược phát triển và quan điểm tạo động lực lao động tại Viện Nghiên cứu Rau 
quả ....................................................................................................................................... 59 
3.2. Một số giải pháp tạo động lực lao động tại Viện Nghiên cứu Rau quả ................... 62 
KẾT LUẬN ........................................................................................................................ 72 
DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO ......................................................................... 74 
 DANH MỤC BẢNG BIỂU, SƠ ĐỒ 
Bảng 2.1: Quy mô và cơ cấu lao động xét theo giới tính .......................................... 37 
Bảng 2.2: Cơ cấu lao động xét theo độ tuổi .............................................................. 37 
Bảng 2.3: Cơ cấu nguồn nhân lực theo trình độ học vấn .......................................... 38 
Bảng 2.4: Thứ tự nhu cầu của người lao động trong Viện Nghiên cứu Rau quả ..... 39 
Bảng 2.5: Mức độ hài lòng của người lao động tại Viện Nghiên cứu Rau quả đối 
 với công tác xác định nhiệm vụ và bố trí nhân sự ................................... 41 
Bảng 2.6: Mức độ hài lòng của người lao động tại Viện Nghiên cứu Rau quả đối 
 với tiền lương ........................................................................................... 43 
Bảng 2.7: Mức độ hài lòng của người lao động tại Viện Nghiên cứu Rau quả đối 
 với công tác khen thưởng và phúc lợi ..................................................... 46 
Bảng 2.8: Mức độ hài lòng của người lao động tại Viện Nghiên cứu Rau quả đối 
 với công tác tuyển dụng, đào tạo và phát triển nguồn nhân lực .............. 49 
Bảng 2.9: Mức độ hài lòng của người lao động tại Viện Nghiên cứu Rau quả đối 
 với công tác xây dựng môi trường và điều kiện làm việc ....................... 51 
Bảng 2.10: Mức độ hài lòng của người lao động tại Viện Nghiên cứu Rau quả đối 
 với công tác đánh giá thực hiện công việc .............................................. 53 
Sơ đồ cơ cấu tổ chức bộ máy của Viện Nghiên cứu Rau quả hiện nay: .................. 35 
 MỞ ĐẦU 
 1. Tính cấp thiết của đề tài 
 Nguồn nhân lực là nhân tố trung tâm có ý nghĩa vô cùng quan trọng đối với 
sự tồn tại và phát triển của tất cả các tổ chức, nhất là trong môi trường đầy thách 
thức và nhiều biến động của xu thế hội nhập và cạnh tranh quốc tế ngày nay. Nguồn 
nhân lực với tiềm năng tri thức chính là nguồn vốn hàng đầu để giành lợi thế cạnh 
tranh của các tổ chức. Nguồn vốn cần được đầ ... công 
bằng trong tổ chức có ảnh hưởng mạnh đến hành vi và thái độ của người lao động 
trong tổ chức. Những biểu hiện của hành vi và thái độ này có liên quan đến động 
lực làm việc qua đó ảnh hưởng đến năng suất cũng như hiệu quả công việc, vì vậy 
tổ chức cần quan tâm đến việc đảm bảo nguyên tắc công bằng trong tổ chức nhằm 
tạo động lực lao động cho người lao động làm việc trong tổ chức 
 1.2. Cơ sở lý luận về tạo động lực làm việc trong các tổ chức khoa học. 
 1.2.1. Khái niệm tạo động lực 
 “Tạo động lực lao động được hiểu là hệ thống các chính sách, biện pháp, thủ 
thuật quản lý tác động đến người lao động nhằm giúp người lao động có động lực 
trong công việc” hay “Tạo động lực lao động là hệ thống các biện pháp, chính sách, 
cách ứng xử của tổ chức tác động đến người lao động nhằm làm cho người lao động 
hài lòng hơn với công việc và nỗ lực phấn đấu để đạt được các mục tiêu của bản 
thân và tổ chức” [9, tr. 91] 
 Như vậy tạo động lực lao động được biết đến là các hoạt động mang tính chất 
động viên và khuyến khích, với mục tiêu tác động và đáp ứng các nhu cầu của người 
lao động để nâng cao thái độ và động lực của người lao động trong tổ chức. Các nhà 
 9 
quản trị trong tổ chức muốn doanh nghiệp mình phát triển bền vững thì phải vận dụng 
hợp lý, hiệu quả các chính sách, biện pháp cũng như các các công cụ quản lý sao cho 
phù hợp nhất để khi tác động đến người lao động sẽ làm cho người lao động hăng 
say, có tinh thần làm việc, trách nhiệm với công việc ngoài ra cũng phát huy được 
tính sáng tạo trong quá trình làm việc để đóng góp cho tổ chức. Quan trọng của vấn 
đề tạo động lực là hiểu được nhu cầu của người lao động và từ sự thấu hiểu đó sẽ đưa 
được ra những biện pháp kích thích, khơi được nguồn động lực cho người lao động 
hăng say, nỗ lực trong quá trình làm việc, cống hiến cho tổ chức. 
 1.2.2. Các học thuyết có liên quan về tạo động lực lao động 
 Học thuyết hệ thống nhu cầu của Maslow 
 Theo lý thuyết về nhu cầu của Abraham Maslow, ông chia nhu cầu của con 
người thành 05 nhóm cơ bản và sắp xếp theo thứ tự từ thấp đến cao. Những nhu cầu ở 
nhóm cao hơn chỉ có thể đáp ứng khi đã thỏa mãn những nhu cầu ở nhóm thấp hơn. 
 Nhu cầu sinh lý, vật chất 
 Nhu cầu an toàn 
 Nhu cầu xã hội 
 Nhu cầu được tôn trọng 
 Nhu cầu tự hoàn thiện 
 Nhu cầu về sinh lý, vật chất: là nhu cầu thấp nhất trong hệ thống nhu cầu của 
Abraham Maslow, đây là những nhu cầu mà con người luôn cố gắng để thỏa mãn 
trước tiên, khi con người chưa được thỏa mãn những nhu cầu này thì con người sẽ 
nghĩ đến thỏa mãn những nhu cầu này trước tiên và những nhu cầu khác sẽ bị đẩy 
xuống hàng thứ yếu. 
 Nhu cầu an toàn: sau khi nhu cầu về sinh lý và vật chất thì nhu cầu an toàn 
sẽ là nhu cầu tiếp theo. Với nhu cầu an toàn này con người sẽ phản ứng lại với 
những dấu hiệu nguy hiểm hay những dấu hiệu có nguy cơ đe dọa đến bản thân. 
Mọi người lao động đều không thích làm việc trong những điều kiện nguy hiểm mà 
luôn luôn hướng đến làm việc trong điều kiện an toàn. 
 Nhu cầu xã hội: Nhu cầu xã hội hay tình cảm đó là nhu cầu được yêu thương, 
có tình bạn tình cảm và được là thành viên của một tập thể nào đó. Con người khi 
đã được thỏa mãn về nhu cầu sinh lý vật chất và nhu cầu an toàn thì nhu cầu xã hội 
sẽ này sẽ được nảy sinh và lúc đó sẽ trở lên quan trọng. 
 10 
 Nhu cầu được tôn trọng: Abraham Maslow đã chia nhu cầu tôn trọng thành hai 
loại : một là các loại mong muốn về sức mạnh , sự đạt được, lòng tin đối với mọi người, 
đối với độc lập tự do, hai là loại có mong muốn về thanh danh, uy tín, địa vị, thống trị, 
được chú ý, được thể hiện mìnhNhu cầu này bao gồm cả việc cần hay mong muốn có 
được giá trị cao cả của tự động hay kích thích va tôn trọng của người khác 
 Nhu cầu tự hoàn thiện: Nhu cầu này xuất hiện khi các nhu cầu cấp thấp hơn 
đã được thỏa mãn, ở từng thời kỳ và từng thời điểm con người khác nhau có nhu 
cầu khác nhau nhưng về nguyên tắc thì những khi những nhu cầu cấp thấp được 
thỏa mãn sẽ kích thích thỏa mãn các nhu cầu ở mức cao hơn. Maslow cho rằng 
“Mặc dù các nhu cầu trên được thỏa mãn, chúng ta vẫn cảm thấy sự bất mãn mới và 
sự lo lắng sẽ xuất hiện, từ khi các nhu cầu cá nhân đang làm những công việc mà 
phù hợp với mình. Maslow đã khẳng định mỗi cá nhân người lao động có hệ thống 
nhu cầu khác nhau và nó được thỏa mãn bằng những cách và những phương tiện 
khác nhau, về nguyên tắc con người cần được thỏa mãn các nhu cầu ở cấp bậc thấp 
hơn trước khi được khuyến khích thỏa mãn những nhu cầu ở cấp bậc cao hơn và vì 
vậy người quản lý cần phải quan tâm đến nhu cầu của người lao động từ đó có 
những biện pháp để thỏa mãn nhu cầu đó một cách hợp lý. 
 Như vậy về nguyên tắc nhà quản lý cần phải biết và nắm bắt được người lao 
động của mình đang ở nấc thang nhu cầu nào để từ đó biết cách tác động hay đưa ra 
những phương pháp biện pháp nhằm kích thích tạo ra động lực lao động nhất. 
 Học thuyết tăng cường tích cực của B.F.Skinner 
 Theo học thuyết tích cực của B.F.Skinner thì những hành vi, hoạt động được 
khuyến khích, khen thưởng hay đánh giá tích cực sẽ có xu hướng lặp lại. Ngược lại, 
những hành vi, hoạt động bị phê phán, trừng phạt hay nhận định tiêu cực thì sẽ có 
xu hướng không lặp lại. Như vậy có ba loại hành vi mà nhà lãnh đạo và nhà quản lý 
có thể áp dụng thực hiện nhằm tạo động lực cho người lao động đó là : 
 Tăng cường dương tính khen thưởng nhân viên: Người lãnh đạo và nhà quản 
lý sẽ khuyến khích thúc đẩy nhân viên làm những lại những việc mà người lao động 
đã làm tốt trước đó. Phần thưởng sẽ có thể là tiền, lời khen ngợi hay bằng quyết 
định khen thưởng, đề bạt. 
 Tăng cường âm tính sử dụng hình phạt: Nhà lãnh đạo hay nhà quản lý sẽ 
thực hiện hành động phê bình hay sử dụng hình phạt về những khuyết điểm người 
 11 
lao động đã mắc phải và chỉ cho người lao động những gì họ không được làm và họ 
phải sửa chữa những gì. 
 Làm ngơ: Nhà lãnh đạo hay quản lý có thể làm ngơ coi như không biết về 
những việc làm sai quy định của nhân viên và sự lựa chọn này chỉ thích hợp áp 
dụng trong trường hợp nhà quản lý và lãnh đạo cho rằng việc làm sai trái đó của 
người lao động chỉ là nhất thời và nó không gây hậu quả nghiêm trọng cũng như 
không nghiêm trọng đến mức sử dụng hình phạt. 
 B.F.Skinner cho rằng nhà lãnh đạo và quản lý không nên quá tập trung vào 
những khuyết điểm hay thiếu sót của người lao động mà thay vào đó vẫn phải đủa 
ra những biện pháp nhắm khuyến khích động viên người lao động như khen 
thưởng nhằm nâng cao hiệu quả cũng như năng suất của người lao động. Nhà 
quản lý và lãnh đạo cần thực hiện biện pháp công khai khen thưởng người lao động, 
phê bình đi đôi với tán dương và hạn chế việc phê bình người lao động trực diện 
trước tập thể. 
 Lý thuyết về sự công bằng của Stacy Adam 
 Thuyết cân bằng là một lý thuyết về sự động viên do J.Stacy Adam một nhà 
tâm lý học hành vi và quản trị đưa ra vào năm 1963.Thuyết công bằng của Adam 
đưa ra các yếu tố ngầm và mang tính biến đổi tác động đến sự nhìn nhận và đánh 
giá của người lao động về tổ chức và công việc của họ. Nội dung của học thuyết này 
J.Stacy Adam đề cập đến vấn đề nhận thức của người lao động về mức độ được đối 
xử công bằng và đúng đắn trong tổ chức. Giả thuyết cơ bản của học thuyết là mọi 
người đều muốn được đối xử công bằng các cá nhân trong tổ chức có xu hướng so 
sánh sự đóng góp của họ và quyền lợi của họ nhận được so với sự đống góp và 
quyền lợi của cá nhân khác người lao động khác trong tổ chức. Người lao động sẽ 
cảm nhận được đối xử công bằng khi thấy tỷ lệ quyền lợi và sự đóng góp của mình 
ngang bằng với tỷ lệ đó ở người khác. 
 Do đó để tạo động lực cho người lao động thì nhà lãnh đạo và quản lý cần 
tạo ra và duy trì sự cân bằng giữa đóng góp của người lao động và các quyền lợi mà 
cá nhân người lao động đó được hưởng.Như vậy học thuyết này mang đến cho nhà 
lãnh đạo và quản lý thêm một yếu tố tạo động lực cho người lao động đó là sự công 
bằng tuy nhiên không phải người lao động nào cũng quan tâm và coi đó là yếu tố 
quan trọng nhất. Các nhà quản trị thấy rằng để tạo động lực cho người lao động thì 
 12 
sự công bằng cũng rất quan trọng. 
 1.3. Các nhân tố ảnh hưởng đến tạo động lực người lao động 
 Các nhân tố thuộc về bản thân người lao động: 
 Đặc điểm người lao động: như độ tuổi, giới tính, sở thích, mục tiêu, môi 
trường sống của người lao động cũng tác động không nhỏ đến động lực lao động. 
Nhà quản lý nếu biết rõ đặc điểm cá nhân của người lao động để bố trí công việc 
hợp lý sẽ có tác dụng to lớn đến việc tạo động lực cho người lao động, bên cạnh đó 
nếu nhà quản trị biết kết hợp giữa mục tiêu cá nhân cùng với mục tiêu của tổ chức 
hướng mục tiêu cá nhân vào với mục tiêu của tổ chức sẽ làm cho người lao động 
gắn bó công hiến tận tụy với công việc và tổ chức do vậy tổ chức phải hiểu rõ mục 
tiêu cá nhân của người lao động và phải có những biện pháp hướng mục tiêu cá 
nhân phù hợp với mục tiêu của tổ chức để làm được điều đó nhà quản lý và lãnh 
đạo phải luôn quan tâm, tìm hiểu và tiếp cận với người lao động của tổ chức mình. 
 Năng lực thực tế của người lao động: như học vấn, trình độ chuyên môn, 
kinh nghiệm. Mỗi người lao động đều có năng lực riêng và khác nhau nên động lực 
kiến họ làm việc tích cực và năng suất hơn cũng khác nhau và khi họ có đầy đủ điều 
kiện để phát huy khả năng của mình thì động lực lao động sẽ tăng lên.Năng lực và 
yếu tố di truyền cũng là kết quả của sự rèn luyện, năng lực là cơ sở tạo ra khả năng 
cho người lao động, đánh giá đúng năng lực của người lao động là cơ sở để nhà 
quản lý sử dụng tốt người lao động trong tổ chức của mình.Vì vậy trong quá trình 
làm việc nhà lãnh dạo và quản lý luôn thiết kế công việc sắp xếp bố trí người lao 
động vào công việc phù hợp với năng lực để phát huy tối đa năng lực chuyên môn. 
 Tính cách của người lao động: tính cách của mỗi người lao động là yếu tố 
bên trong mỗi con người và được thể hiện quan điểm của người lao động trước một 
sự việc hay sự kiện nào đó. Quan điểm của người lao động có thể mang tính tích 
cực hay tiêu cực vì vậy tạo động lực lao động cho người lao động còn chịu ảnh 
hưởng từ tính cách của chính người lao động. 
 Thái độ của người lao động đối với công ty và đối với công việc của người 
lao động: trong quá trình tạo động lực cho người lao động nhà lãnh đạo và quản trị 
cần chú ý đến yếu tố này, khi người lao động có thái độ đúng đắn, tích cực đối với 
công việc họ đang làm và đối với công ty họ sẽ có những hành vi đúng đắn và theo 
chiều hướng tích cực qua đó sẽ nâng cao được năng suất lao động cũng như chất 
 13 
lượng công việc. 
 Các nhân tố bên trong tổ chức 
 Cơ cấu tổ chức: Chính là hệ thống các nhiệm vụ, báo cáo, mối quan hệ và 
quyền lực nhằm duy trì sự hoạt động của tổ chức và quyết định đến toàn bộ hoạt 
động của tổ chức. Khi cơ cấu tổ chức hợp lý, quyền hạn và trách nhiệm của mỗi bộ 
phận hay mỗi thành viên được phân chia rõ ràng, không chồng chéo, phù hợp với 
yêu cầu của tổ chức sẽ làm cho người lao động thấy rõ được vị trí của mình trong tổ 
chức qua đó sẽ chủ động, linh hoạt thực hiện nhiệm vụ một cách nhanh chóng và 
hiệu quả .Tuy nhiên nếu cơ cấu tổ chức không hợp lý, thiếu sự rõ ràng, thiếu linh 
hoạt sẽ dẫn đến sự trì trệ, làm cho người lao động không nắm rõ được vị trí cũng 
như không nắm rõ được tránh nhiệm , nhiệm vụ cụ thể của mình đối với tổ chức sẽ 
khiến hiệu quả công việc không được cao và không được như mong đợi. 
 Chính sách nhân sự: Mỗi tổ chức sẽ có những chính sách trong công tác 
quản trị nhân lực khác nhau: Chính sách tiền lương, thưởng, chế độ đãi ngộ, chính 
sách đào tạo Khi ban hành và áp dụng các chính sách trong tổ chức sẽ tác động 
trực tiếp đến cá nhân người lao động như quyền lợi và trách nhiệm của họ. Mỗi 
chính sách cụ thể sẽ tác động trực tiếp đến động lực của từng người lao động. Khi 
chính sách phù hợp, phát huy được hết khả năng, sở trường của người lao động và 
có chế độ đãi ngộ xứng đáng tương xứng với công sức họ sẽ tạo ra động lực làm 
việc người lao động và đạt được kết quả cao ngoài mong đợi 
 Điều kiện làm việc: Trong tổ chức mà điều kiện làm việc của người lao động 
được quan tâm, đầu tư về thiết bị an toàn, bảo hộsẽ khiến cho người lao động làm 
việc cảm thấy yên tâm về tính mạng, sức khỏe được đảm bảo, giúp cho người lao 
động có tâm lý ổn định, chuyên tâm, tập trung vào công việc hơn rất nhiều. Khi họ 
được làm việc trong điều kiện làm việc tốt nhất, được trang bị trang thiết bị tốt nhất 
thì sẽ tạo ra năng suất và chất lượng lao động cao, sẽ có động lực làm việc tốt hơn 
và tạo hiệu quả cao. Do vậy cần phải tạo ra điều kiện làm việcthuận lợi nhất cho 
người lao động để tạo rađộng lực lao động cho họ. Vì vậy người quản lý cần xem 
xét các vấn đề trang thiết bị nơi làm việc sao cho đầy đủ, bố trí hợp lý và khoa học, 
phương tiện kỹ thuật đảm bảo về không gian diện tích, phù hợp với thị lực của 
người lao động, tạo tư thế hợp lý tiết kiệm động tác, quan trọng hơn cả là phải đảm 
bảo an toàn sức khỏe có như vậy mới tạo hứng thú cho người lao động. 
 14 
 Mô hình công việc: Mỗi người lao động sẽ đảm nhiệm một công việc nhất 
định trong một tổ chức. Khi công việc phù hợp với chuyên môn, nghiệp vụ của 
người lao động và công việc đó hấp dẫn với người lao động sẽ mang lại hứng thú 
làm việc và yêu thích, đam mê với công việc mình đang làm. Tùy vào sở trường và 
năng lực của mỗi người lao động sẽ cảm thấy phù hợp với những vị trí công việc 
khác nhau. Có người lại thích công việc văn phòng, hành chính nhưng cũng lại có 
những người thích công việc có nhiều tính sáng tạo hay những công việc cần sự 
năng động di chuyển nhiều Lúc đó vai trò của người làm tổ chức phải biết sắp 
xếp, phân công lao động hợp lý để người lao động có thể phát huy hết năng lực và 
sở trường của họ một cách tối đa nhất. Như vậy họ mới có động lực tốt nhất để làm 
việc và tạo ra năng suất và chất lượng lao động.Động lực của người lao động chịu 
tác động và ảnh hưởng của nhiều nhân tố khác nhau. Trong đó nhóm nhân tố thuộc 
về công việc bao gồm: 
 Mức độ phức tạp của công việc 
 Mức độ chuyên môn hóa trong công việc 
 Sự mạo hiểm, rủi ro của công việc 
 Các kỹ năng nghề nghiệp cần thiết để thực hiện công việc. 
 Mức độ hao phí về trí lực 
 Tính hấp dẫn của công việc 
 Tính chất của công việc bao gồm : 
 Mức độ phức tạp của công việc 
 Mức độ chuyên môn hóa 
 Các yêu cầu của công việc bao gồm: 
 Các kỹ năng nghề nghiệp cần thiết để thực hiện công việc 
 Sự mạo hiểm rủi ro của công việc 
 Mức độ hao phí về trí lực 
 Có thể thấy công việc ngoài khả năng có thể làm đượcngười lao động sẽ cảm 
thấy áp lực, căng thẳng. Nếu công việc quá dễ mà giao cho người có chuyên môn 
cao sẽ tạo cho họ cảm giác nhàm chán, đôi khi có những cảm xúc tiêu cực như 
không được ghi nhận hay đánh giá đúng năng lực dẫn đến sự lãng phí tài năng. 
Người quản lý cần phải giao đúng người đúng việcđể phát huy được năng lực và 
 15