Tóm tắt Luận văn Tạo động lực cho người lao động tại công ty Trách nhiệm hữu hạn Lixil Việt Nam

VIỆN HÀN LÂM KHOA HỌC XÃ HỘI VIỆT NAM 
HỌC VIỆN KHOA HỌC XÃ HỘI 
NGÔ THỊ MAI LINH 
TẠO ĐỘNG LỰC CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG TẠI CÔNG TY 
TRÁCH NHIỆM HỮU HẠN LIXIL VIỆT NAM 
LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH 
Hà Nội, năm 2018 
VIỆN HÀN LÂM KHOA HỌC XÃ HỘI VIỆT NAM 
HỌC VIỆN KHOA HỌC XÃ HỘI 
NGÔ THỊ MAI LINH 
TẠO ĐỘNG LỰC CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG TẠI CÔNG TY 
TRÁCH NHIỆM HỮU HẠN LIXIL VIỆT NAM 
 Ngành : Quản trị kinh doanh 
 Mã số : 8.34.01.01 
NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC 
 TS. ĐỖ VĂN QUANG 
Hà Nội, năm 2018 
LỜI CAM ĐOAN 
 Tôi xin cam đoan bài Luận văn này là công trình nghiên cứu do chính bản 
thân tôi thực hiện, hoàn toàn chưa được công bố trên bất kỳ phương tiện hay công 
trình nghiên cứu nào khác. Nội dung trong luận văn này là hợp lệ và tuân thủ theo 
các quy định của Nhà nước về quyền sở hữu trí tuệ. 
 Tôi xin chịu trách nhiệm hoàn toàn về công trình nghiên cứu này. 
 Tác giả 
 Ngô Thị Mai Linh 
MỤC LỤC 
MỞ ĐẦU .......................................................................................................... 1 
Chương 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VÀ THỰC TIỄN VỀ TẠO ĐỘNG 
LỰC LAO ĐỘNG TRONG DOANH NGHIỆP ........................................... 6 
1.1. Một số khái niệm cơ bản ............................................................................ 6 
1.2. Các học thuyết tạo động lực lao động ........................................................ 8 
1.3. Nội dung tạo động lực lao động trong doanh nghiệp............................... 11 
1.4. Các tiêu chí đánh giá hiệu quả tạo động lực lao động trong doanh nghiệp ... 16 
1.5. Kinh nghiệm tạo động lực lao động của một số công ty ......................... 18 
Chương 2: THỰC TRẠNG TẠO ĐỘNG LỰC LAO ĐỘNG TẠI 
CÔNG TY TNHH LIXIL VIỆT NAM ........................................................ 22 
2.1. Tổng quan về Công ty TNHH Lixil Việt Nam ........................................ 22 
2.2. Phân tích thực trạng.................................................................................. 27 
2.3. Động lực lao động của người lao động qua các tiêu chí đánh giá ........... 42 
2.4. Đánh giá chung về thực trạng tạo động lực động tại phòng kinh doanh 
Công ty TNHH Lixil Việt Nam ...................................................................... 46 
Chương 3: GIẢ PHÁP TẠO ĐỘNG LỰC LAO ĐỘNG TẠI PHÒNG 
KINH DOANH CÔNG TY TNHH LIXIL VIỆT NAM ............................ 52 
3.1. Định hướng phát triển của Công ty TNHH Lixil Việt Nam đến năm 
2020 ................................................................................................................. 52 
3.2. Một số giải pháp tạo động lực lao động tại phòng kinh doanh Công ty 
TNHH Lixil Việt Nam .................................................................................... 54 
KẾT LUẬN .................................................................................................... 71 
DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO 
PHỤ LỤC 
DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT 
Từ viết tắt Nội dung đầy đủ 
 TNHH Trách nhiệm hữu hạn 
DANH MỤC BẢNG BIỂU, HÌNH 
Bảng 2.1: Bảng tổng hợp cơ cấu lao động tại phòng kinh doanh của Công ty TNHH 
Lixil Việt Nam đến 30/05/2018 ................................................................................ 26 
Bảng 2.2: Tiền lương/thu nhập bình quân của người lao động trong ....................... 29 
2 năm (2016 – 2017) ................................................................................................. 29 
Bảng 2.3: Đánh giá của người lao động về công tác tiền lương ............................... 29 
Bảng 2.4: Bảng kê lương vị trí trưởng phòng kinh doanh và nhân viên kinh doanh 
tại phòng kinh doanh công ty TNHH Lixil Việt Nam .............................................. 30 
Bảng 2.5: Bảng phụ cấp điện thoại phòng kinh doanh ............................................. 33 
Bảng 2.6: Chế độ phúc lợi của công ty ..................................................................... 33 
Bảng 2.7: Đánh giá của người lao động về công tác tiền thưởng ............................. 34 
Bảng 2.8: Đánh giá của người lao động về công tác phân công, bố trí lao động .... 36 
Bảng 2.9: Bảng khảo sát khảo sát tính công bằng trong ........................................... 37 
đánh giá thực hiện công việc ..................................................................................... 37 
Bảng 2.10: Đánh giá của người lao động về bầu không khí làm việc ..................... 38 
Bảng 2.11: Đánh giá mức độ quan tâm của người lao động về cơ hội thăng tiến của 
mình trong công việc ................................................................................................. 39 
Bảng 2.12: Đánh giá của người lao động về công tác đào tạo .................................. 41 
Bảng 2.13: Bảng kết quả khảo sát đánh giá năng suất, chất lượng và hiệu quả ...... 42 
công việc của người lao động ................................................................................... 42 
Bảng 2.14: Bảng kết quả khảo sát tính tích cự ... u mà người lao 
động mong muốn tự hoàn thiện bản thân mình thông qua các hoạt động đào tạo, các 
8 
hoạt động văn hóa xã hội. Mục tiêu thỏa mãn các hoạt động xã hội là nhu cầu được 
tham gia vao các hoạt động xã hội để tự khẳng định được bản thân mình. Như vậy 
tạo động lực lao động chính là sử dụng những biện pháp kích thích người lao động 
làm việc bằng cách tạo cho họ cơ hội thực hiện được những mục tiêu của mình. 
1.2. Các học thuyết tạo động lực lao động 
1.2.1. Hệ thống thứ bậc các nhu cầu của Maslow 
Giáo sư tâm lý học Abraham Maslow nhà khoa học xã hội nổi tiếng đã xây 
dựng học thuyết về nhu cầu của con người vào những năm 1950. Trong ấn phẩm “A 
Theory of Human Motivation” lần đầu xuất bản năm 1943, ông đã căn cứ theo tính 
đòi hỏi, các loại nhu cầu khác nhau của con người và thứ tự phát sinh trước sau của 
chúng để quy về 5 loại sắp xếp thành thang bậc về nhu cầu của con người tư thấp 
đến cao 
Nhu cầu sinh lý: Đây là nhu cầu cơ bản để duy trì cuộc sống của con người 
như là nhu cầu về đồ ăn, nước uống, ngủ, nghỉ, nhà ở, thoả mãn về tình dục. Là nhu 
cầu cơ bản nhất, nguyên thủy nhất, lâu dài nhất, rộng rãi nhất của con người. Nếu 
thiếu những nhu cầu cơ bản này con người sẽ không thể tồn tại được. 
Nhu cầu về an toàn: An ninh và an toàn có nghĩa là một môi trường không 
nguy hiểm, có lợi cho sự phát triển liên tục và lành mạnh của con người. An toàn 
sinh mạng là nhu cầu cơ bản nhất, chính là tiền đề cho các nội dung khác như an 
toàn lao động, an toàn nghề nghiệp, an toàn kinh tế, Đây cũng là những nhu 
cầu cơ bản và phổ biến vì để sinh tồn con người nhất định phải xây dựng trên cơ 
sở nhu cầu về sự an toàn, được bảo vệ. 
Nhu cầu xã hội: Con người là thành viên của xã hội nên họ nằm trong xã hội và 
được người khác thừa nhận. Bao gồm các vấn đề tâm lý như: được thừa nhận, sự gần 
gũi, tán thưởng, ủng hộ, hòa nhập, lòng thương, tình yêu, tình bạn, tình thân ái là nội 
dung cao nhất của nhu cầu này. 
Nhu cầu được tôn trọng: Nhu cầu này gồm hai loại: Lòng tự trọng và được 
người khác tôn trọng. 
Nhu cầu tự khẳng định: Maslow xem đây là nhu cầu cao nhất. Mong muốn 
để đạt tới, làm cho tiềm năng của một cá nhân đạt tới mức độ cao nhất và hoàn 
9 
thành được mục tiêu. Bao gồm nhu cầu về nhận thức ( học hỏi, hiểu biết, nghiên 
cứu, v.v) nhu cầu thẩm mỹ (cái đẹp, cái xấu, điều vui, điều buồn, v.v), nhu cầu 
thực hiện mục đích của mình bằng khả năng của cá nhân. 
1.2.2. Học thuyết công bằng của Stacy Adams 
John Stacy Adams giáo sư tâm lý học hành vi và quản trị. Năm 1963, trong 
bài viết khoa học mang tên “Toward an understanding of inequity” đăng trên Tạp 
chí khoa học bất thường tại Hoa Kì, ông đã đưa ra thuyết công bằng về sự động viên 
nhân viên và sự công bằng ấy được đánh giá bằng công thức: 
= 
Op: là cảm giác của người ta về sự báo đáp mà mình nhận được 
Oq: là cảm giác về sự báo đáp mà đối tượng so sánh nhận được 
Ip: là cảm giác của người ta về sự cống hiến của mình đối với tổ chức 
Iq: là cảm giác của người ta về sự cống hiến của đối tượng so sánh với 
tổ chức. 
Công thức này cho thấy nếu tỉ số giữa sự báo đáp và sự cống hiến của mình 
về cơ bản tương đối với tỉ số giữa sự báo đáp và cống hiến của đối tượng so sánh thì 
sự phân phối của tổ chức là công bằng và ngược lại. Có hai tình trạng không công 
bằng đó là: 
< : tình trạng không công bằng bất lợi cho mình, nghĩa là người lao động 
cảm thấy mình làm việc vất vả, tâm huyết nhưng không bằng người làm việc qua loa, 
không tâm huyết vì vậy lần sau không cần bỏ công sức làm việc hết mình nữa. 
> : tình trạng không công bằng thứ hai là tình trạng không công bằng có 
lợi cho mình. Nếu thành viên của tổ chức cảm thấy sự phân phối là không công 
bằng họ sẽ cảm thấy vui mừng nhưng chỉ trong thời gian ngắn nhưng sau đó sẽ bắt 
đầu lo lắng tình trạng không công bằng này sẽ ảnh hưởng đến sự đánh giá của đồng 
nghiệp đối với mình, ảnh hưởng đến quan hệ giữa mình đối với những đồng nghiệp 
khác trong tổ chức, do đó mà họ sẽ cẩn thận, thận trọng trong công việc của gian 
đoạn kế tiếp. 
10 
Qua phân tích trên thấy rằng theo lý luận về sự công bằng, con số tuyệt đối 
về sự báo đáp mà thành viên của tổ chức nhận được và mức độ tích cực của họ 
trong công việc không có mối quan hệ trực tiếp. Điều mà ảnh hưởng đến hành vi 
của thành viên chỉ là sự so sánh mức độ cống hiến của người lao động và sự báo 
đáp của tổ chức đối với người lao động. Học thuyết này thừa nhận rằng các cá nhân 
không chỉ quan tâm đến khối lượng phần thưởng tuyệt đối mà họ nhận được qua sự 
nỗ lực của bản thân mình mà họ còn quan tâm tới khối lượng phần đó so với những 
gì mà người khác nhận được. Các đầu vào như là tài năng, năng lực, kinh nghiệm, 
trình độ được đem so sánh với những đầu ra như là lương, tăng lương, sự công nhận 
và các yếu tố khác. Sẽ có sự căng thẳng xảy ra khi mọi người nhận thức là có sự 
chênh lệch giữa tỉ lệ đầu vào - đầu ra của họ với những người lao động khác. Sự 
căng thẳng này chính là cơ sở tạo động lực lao động. 
1.2.3. Học thuyết kỳ vọng của Victor Vroom 
Trong cuốn “Work and Motivation” lần đầu xuất bản năm 1964 Victor 
Vroom là giáo sư Trường Quản trị kinh doanh Yale và học vị Tiến sĩ khoa học tại 
Trường đại học Michigan ông đã không tập trung nhiều vào nhu cầu, mà chủ yếu 
tập trung vào kết quả và tách biệt giữa nỗ lực được phát sinh từ động lực, hành động 
và hiệu quả. Ông cho rằng hành vi và động cơ làm việc của con người không nhất 
thiết được quyết định bởi hiện thực mà được quyết định bởi nhận thức của con 
người về những kỳ vọng của họ ở trong tương lai. 
Thuyết kỳ vọng của V. Vroom được xây dựng theo công thức: 
Hấp lực x Mong đợi x Phương tiện = Sự động viên 
Hấp lực (phần thưởng): sức hấp dẫn cho một mục tiêu nào đó (Phần thưởng 
cho tôi là gì?); 
Mong đợi (thực hiện công việc): niềm tin của nhân viên nếu nỗ lực làm việc 
thì nhiệm vụ sẽ được hoàn thành (Tôi phải làm việc khó khăn,vất vả như thế nào để 
đạt mục tiêu?); 
Phương tiện (niềm tin): niềm tin của nhân viên rằng họ sẽ nhận được đền 
đáp khi hoàn thành nhiệm vụ (Liệu người ta có biết đến và đánh giá những nỗ lực 
của tôi?). 
11 
Thành quả của ba yếu tố này là sự động viên. Đây chính là nguồn sức mạnh 
mà nhà lãnh đạo có thể sử dụng để giúp tập thể hoàn thành mục tiêu đã đề ra. Khi 
một nhân viên muốn thăng tiến trong công việc thì việc thăng chức có hấp lực cao 
đối với nhân viên đó.Khi một nhân viên cho rằng khi mình hoàn thành công việc 
tốt, vượt kế hoạch đề ra sẽ được mọi người đánh giá cao, tán thưởng nghĩa là nhân 
viên này có mức mong đợi cao. Nhưng nếu nhân viên đó biết được rằng công ty sẽ 
tuyển người ngoài công ty để vào vị trí trống hay vào các vị trí quản lý chứ không 
đề bạt người trong công ty từ cấp dưới lên, nhân viên đó sẽ có mức phương tiện 
thấp như vậy khó có động viên để nhân viên này làm việc tốt hơn. 
1.2.4. Lý thuyết về động cơ nghề nghiệp 
Theo PGS.TS. Trần Kim Dung trong cuốn “Quản trị nguồn nhân lực” 
(2011), động cơ nghề nghiệp là những quan tâm hay giá trị mà người lao động 
không muốn từ bỏ, có các loại động cơ nghề nghiệp chính: được làm việc trong lĩnh 
vực chuyên môn; được làm công việc quản trị; được làm công việc sáng tạo; được 
làm công việc độc lập; được làm công việc ổn định và an toàn; được phục vụ người 
khác; được có quyền hành, sự ảnh hưởng và kiểm soát đến người khác; được làm 
các công việc đa dạng, phong phú. 
1.3. Nội dung tạo động lực lao động trong doanh nghiệp 
1.3.1. Xác định nhu cầu của người lao động 
Có thể làm 2 nhóm nhu cầu cơ bản của người lao động đó là nhu cầu vật chất 
và nhu cầu tinh thần: 
 Nhu cầu vật chất: Hướng vào sự thỏa mãn các nhu cầu tồn tại thiết yếu của 
con người. Nhu cầu vật chất của người lao động trong tổ chức bao gồm: 
Thu nhập cao (lương, thưởng): Lương và thưởng là vấn đề được quan tâm 
nhiều nhất đối với cả người lao động lẫn người sử dụng lao động. Khi có thu nhập 
cao người lao động có thể trang trải, phục vụ cuộc sống của mình tốt hơn, chất 
lượng sống cao hơn. 
Hỗ trợ tài chính: khi người lao động gặp khó khăn và cần sự giúp đỡ thì 
doanh nghiệp nên xem xét hỗ trợ tài chính. Trong phạm vi và điều kiện cho phép 
các nhà quản trị cần tìm hiểu sự thiếu hụt về vật chất của người lao động từ đó tạo 
12 
điều kiện cho người lao động bằng cách chính sách phù hợp để thỏa mãn nhu cầu 
vật chất của người lao động. 
Chế độ phúc lợi tốt: bao gồm chế độ bảo hiểm, các chế độ chăm sóc sức khỏe khi 
ốm, chế độ thai sản, hỗ trợ phương tiện đi lại, v.v Mỗi tổ chức tùy thuộc vào ngành 
nghề hoạt động, đặc thù sản xuất kinh doanh cần thực hiện tốt các chế độ phúc lợi phù 
hợp và tốt nhất để người lao động yên tâm làm việc và gắn bó với tổ chức lâu dài. 
Nhu cầu tinh thần: Nhu cầu tinh thần của người lao động bao gồm: 
Công việc phù hợp với năng lực hiện có:. Bố trí đúng người đúng việc mang 
ý nghĩa quan trọng vì nó quyết định đến năng suất lao động của mỗi người lao động. 
Môi trường làm việc thân thiện: là ở đó mối quan hệ đồng nghiệp, mối quan 
hệ cấp trên cấp dưới đạt được sự hài hòa tạo được sự thoải mái, thân thiện như vậy 
người lao động sẽ yên tâm và có hứng khởi để làm việc. 
Công việc có tính ổn định: Không một người lao động nào muốn gắn bó với 
doanh nghiệp không có tương lai rõ ràng, không có định hướng phát triển phát triển 
lâu dài vì vậy việc đảm bảo tính ổn định trong công việc là rất quan trọng vì nói ảnh 
hưởng trực tiếp đến tâm lý của người lao động. 
 Có cơ hội thăng tiến: Khi người lao động có trí tiến thủ họ sẽ muốn gắn bó 
với doanh nghiệp nếu họ nhìn thấy cơ hội thăng tiến của bản thân. Cơ hội thăng tiến 
cũng là cách họ được ghi nhận bởi những cống hiến của mình cho doanh nghiệp 
Được đào tạo nâng cao trình độ: Doanh nghiệp cần có chính sách và ngân 
sách đào tạo phù hợp cho người lao động để họ được trau dồi kĩ năng cũng như kiến 
thức chuyên môn để chất lượng công việc được nâng cao. 
Điều kiện làm việc thuận lợi: Người lao động được làm việc với đầy đủ trang 
thiết bị cần thiết, hiện đại, an toàn để phục vụ cho công việc cũng sẽ tạo được tâm 
thế làm việc tốt. 
Thường xuyên được tham gia các hoạt động văn hóa văn nghệ, thể dục thể 
thao: Việc tham gia các hoạt động tập thể sẽ giúp người lao động trong tổ chức hiểu 
nhau và gắn kết với nhau hơn đó cũng là nền tảng của tổ chức. 
1.3.2. Tạo động lực lao động thông qua kích thích vật chất 
 Tạo động lực lao động thông qua chế độ tiền lương 
13 
Trong nền kinh tế ngày càng phát triển tiền lương là công cụ chủ yếu làm 
đòn bẩy kinh tế để kích thích người lao động. Các nhà quản lý có thể khuyến khích 
người lao động tăng năng suất lao động, tăng tinh thần trách nhiệm với công việc 
thông qua tiền lương. Tiền lương là yếu tố vô cùng quan trọng bởi vì nó giúp người 
lao động có điều kiện thỏa mãn những nhu cầu cơ bản trong cuộc sống của họ. Khi 
xây dựng chế độ trả lương phải đảm bảo được một số yêu cầu cơ bản sau: 
Đảm bảo tính hợp pháp, phải tuân thủ các quy định trong các văn bản pháp luật. 
Việc trả lương phải đúng theo mức độ hoàn thành công việc và phù hợp với 
tình hình sản xuất kinh doanh của tổ chức. Doanh nghiệp không thể trả lương quá 
cao hay quá thấp cho người lao động vì vừa ảnh hưởng đến hoạt động của doanh 
nghiệp cũng vừa ảnh hưởng trực tiếp đến cuộc sống của người lao động. 
Việc trả lương phải được thực hiện đúng hạn và đầy đủ. 
Mục tiêu cơ bản của việc xây dựng hệ thống tiền lương là: thu hút được 
người lao động, giữ chân được người lao động có năng lực tốt. Để xây dựng được 
hệ thống tiền lương phù hợp, công bằng doanh nghiệp cần có tiêu chí đánh giá mức 
độ hoàn thành công việc để trả lương tương xứng. 
 Tạo động lực thông qua chế độ khen thưởng 
Khen thưởng cũng là một trong những biện pháp tạo động lực cho người lao 
động. Hình thức khen thưởng thường được sử dụng là thông qua tiền thưởng.Tiền 
thưởng là khoản tiền bổ sung ngoài tiền lương. Tiền thưởng là một dạng khuyến 
khích tài chính thường hay được thực hiện vào cuối mỗi quý hoặc mỗi năm tài 
chính nhưng cũng có thể được thực hiện đột xuất để ghi nhận những thành tích vượt 
trội của người lao động. Chế độ khen thưởng thông qua tiền thưởng cũng có tác 
dụng kích thích tinh thần làm việc cũng như năng suất lao động của người lao động 
vì nó thể hiện sự đánh giá, ghi nhận những đóng góp của người lao động.Tiền 
thưởng càng cao càng tạo được nhiều động lực cho người lao động. Vì vậy khi xây 
dựng quy chế khen thưởng rất cần phải rõ ràng, phù hợp và phải gắn liền với các 
tiêu chí đánh giá khen thưởng và phải phân loại. 
 Tạo động lực lao động thông qua các chế độ phúc lợi 
Phúc lợi là phần thù lao gián tiếp được trả dưới dạng hỗ trợ về cuộc sống cho 
người lao động. Việc cung cấp các hoạt động phúc lợi như chế độ bảo hiểm, hỗ trợ 
14 
ăn ca, ăn trưa, hỗ trợ phương tiện đi lại, hỗ trợ chi phí khám chữa bệnh, chi phí đào 
tạo bồi dưỡng. Việc cung cấp các hoạt động phúc lợi có ý nghĩa rất lớn đối với 
người lao động cũng như đối với doanh nghiệp vì phúc lợi giúp nâng cao đời sống 
người lao động cả về vật chất lẫn tinh thần, giúp họ yên tâm hơn với công việc của 
mình còn đối với doanh nghiệp phúc lợi giúp uy tín của họ tăng lên.Vì vậy doanh 
nghiệp không những thực hiện tốt đầy đủ các phúc lợi bắt buộc theo pháp luật mà 
cũng cần thực hiện tốt các dạng phúc lợi tự nguyện khác. 
1.3.3. Tạo động lực lao động thông qua kích thích tinh thần 
 Tạo động lực thông qua xây dựng tiêu chuẩn vị trí việc làm 
Xây dựng tiêu chuẩn vị trí việc làm giúp cho người lao động hiểu rõ hơn nhiệm 
vụ, trách nhiệm, điều kiện làm việc và vấn đề có liên quan đến công việc của mình. 
Tiêu chuẩn vị trí việc làm có tác dộng đến các hoạt động quản trị nhân lực. Để xây 
dựng tiêu chuẩn vị trí công, nhà quản trị cần thực hiện hai vấn đề cơ bản sau: 
Xác định rõ mục tiêu hoạt động của tổ chức và cũng phải làm cho người lao 
động hiểu rõ được mục tiêu đó của tổ chức 
Xác định các vị trí việc làm cụ thể cho từng bộ phận trong tổ chức và tiêu chuẩn 
cụ thể cho từng vị trí việc làm, từ đó bố trí lựa chọn nhân sự sao cho phù hợp nhất. 
 Tạo động lực thông qua môi trường làm việc thân thiện và điều kiện làm 
việc thuận lợi 
Người lao động ai cũng đều mong muốn được làm việc với môi trường làm 
việc vui vẻ, thân thiện, đoàn kết trong một doanh nghiệp. Vì thế doanh nghiệp cần 
duy trì và phát huy được không khí làm việc thuận lợi, đồng nghiệp tôn trọng giúp 
đỡ nhau, không có sự quá căng thẳng hay gay gắt giữa cấp trên và cấp dưới. 
Doanh nghiệp cũng cần tạo điều kiện làm việc thuận lợi ở mức tối đa cho 
người lao động vì đó là nơi mà người lao động tiếp xúc hàng ngày, nên có ảnh 
hưởng trực tiếp đến sức khỏe, năng suất làm việc của người lao động. Cách bố trí, 
sắp xếp các trang thiết bị, dụng cụ làm việc, ánh sáng, vệ sinh cần phải hợp lý, 
thuận tiện vì có ảnh hưởng rất lớn tới tâm trạng làm việc của người lao động. Điều 
kiện làm việc phù hợp sẽ tạo điều kiện để tăng năng suất cho người lao động đồng