Tóm tắt Luận văn Tạo động lực cho nguời lao động tại công ty Cổ phần tổng công ty công trình đường sắt

 VIỆN HÀN LÂM KHOA HỌC XÃ HỘI VIỆT NAM 
 HỌC VIỆN KHOA HỌC XÃ HỘI 
 NGUYỄN VĂN TOẢN 
TẠO ĐỘNG LỰC CHO NGUỜI LAO ĐỘNG TẠI CÔNG TY 
 CỔ PHẦN TỔNG CÔNG TY CÔNG TRÌNH ĐƯỜNG SẮT 
 LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH 
 HÀ NỘI, 2018 
 VIỆN HÀN LÂM KHOA HỌC XÃ HỘI VIỆT NAM 
 HỌC VIỆN KHOA HỌC XÃ HỘI 
 NGUYỄN VĂN TOẢN 
TẠO ĐỘNG LỰC CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG TẠI CÔNG TY 
 CỔ PHẦN TỔNG CÔNG TY CÔNG TRÌNH ĐƯỜNG SẮT 
 Ngành: Quản trị Kinh doanh 
 Mã số: 8.34.01.01 
 LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH 
 NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC 
 TS. PHAN TRẦN TRUNG DŨNG 
 HÀ NỘI, 2018
 LỜI CAM ĐOAN 
 Tôi xin cam đoan, đây là công trình nghiên cứu của bản thân, chưa được 
công bố trong bất cứ một phương diện nào, các số liệu, kết quả trình bày trong luận 
văn là hoàn toàn trung thực, thực tế và đảm bảo tuân thủ các quy định về quyền sở 
hữu trí tuệ. Nếu sai tôi xin chịu trách nhiệm trước Pháp luật về nội dung đề tài 
nghiên cứu của mình. 
 Hà Nội, tháng 08 năm 2018 
 Tác giả 
 Nguyễn Văn Toản 
 MỤC LỤC 
MỞ ĐẦU .................................................................................................................... 1 
Chương 1. CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ TẠO ĐỘNG LỰC CHO NGƯỜI LAO 
ĐỘNG TRONG DOANH NGHIỆP ........................................................................ 7 
 1.1. Các khái niệm liên quan đến tạo động lực lao động ......................................... 7 
 1.2. Các học thuyết tạo động lực lao động .............................................................. 8 
 1.3. Các nhân tố ảnh hưởng đến tạo động lực cho người lao động ....................... 12 
 1.4. Nội dung cơ bản của tạo động lực cho người lao động trong doanh nghiệp .. 15 
 1.5. Các chỉ tiêu đánh giá động lực của người lao động ........................................ 24 
 1.6. Kinh nghiệm tạo động lực lao động của một số doanh nghiệp và bài học kinh 
 nghiệm rút ra. ......................................................................................................... 25 
Chương 2. THỰC TRẠNG TẠO ĐỘNG LỰC CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG TẠI 
CÔNG TY CỔ PHẦN TỔNG CÔNG TY CÔNG TRÌNH ĐƯỜNG SẮT ........ 29 
 2.1. Tổng quan về Công ty cổ phần Tổng công ty công trình Đường sắt.............. 29 
 2.2. Phân tích thực trạng tạo động lực cho người lao động tại Công ty cổ phần 
 Tổng công ty côngtrình Đườngsắt ......................................................................... 32 
 2.3. Đánh giá thực trạng tạo động lực cho người lao động tại Công ty cổ phần 
 Tổng công ty công trình Đường sắt. ...................................................................... 57 
Chương 3. GIẢI PHÁP TẠO ĐỘNG LỰC CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG TẠI 
CÔNG TY CỔ PHẦN TỔNG CÔNG TY CÔNG TRÌNH ĐƯỜNG SẮT ........ 64 
 3.1. Chiến lược phát triển, chiến lược phát triển nguồn nhân lực và quan điểm tạo 
 động lực cho người lao động tại CTCP Tổng công ty công trình Đường sắt ........ 64 
 3.2. Các giải pháp tạo động lựccho người lao động tại Công ty cổ phần Tổng công 
 ty công trình Đường sắt ( RCC). ............................................................................ 65 
KẾT LUẬN .............................................................................................................. 80 
DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO ............................................................... 81 
PHỤ LỤC ................................................................................................................. 84 
 DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT & THUẬT NGỮ 
CTCP Công ty cổ phần 
RCC Railway Construction Corporation Joint Stock Company 
 - Công ty cổ phần Tổng công ty công trình Đường sắt 
CNV Công nhân viên 
NLĐ Người lao động 
SXKD Sản xuất kinh doanh 
 DANH MỤC BẢNG 
Bảng 1.1. Lý thuyết hai yếu tố của Hezberg ............................................................. 10 
Bảng 2.1. Doanh thu và lợi nhuận của CTCP Tổng công ty công trình Đường sắt 
giai đoạn 2014-2017 .................................................................................................. 31 
Bảng 2.2. Cơ cấu tuổi và giới tính của NLĐCTCP Tổng công ty công trình Đường 
sắt năm 2014-2017 .................................................................................................... 34 
Bảng 2.3.Cơ cấu lao động CTCP Tổng công ty công trình Đường sắt phân theo trình 
độ chuyên môn năm 2014-2017 ................................................................................ 35 
Bảng 2.4. Cơ cấu lao động CTCP Tổng công ty công trình Đường sắt phân theo bộ 
phận và bộ phận chức năng năm 2014-2017 ............................................................. 36 
Bảng 2.5. Nhu cầu và các mức độ thỏa mãn nhu cầu của NLĐ trong công ty RCC 39 
Bảng 2.6. Kết quả khảo sát điều tra phương pháp phổ biển chức năng nhiệm vụ cho 
NLĐ trong CTCP Tổng công ty công trình Đường sắt ............................................. 42 
Bảng 2.7. Kết quả khảo sát về tính công bằng trong đánh giá mức độ hoàn thành 
công việc của NLĐ trong CTCP Tổng công ty công trình Đường sắt .... ... TRONG DOANH NGHIỆP 
1.1. Các khái niệm liên quan đến tạo động lực lao động 
1.1.1. Động lực, nhu cầu, lợi ích 
 Theo giáo trình Quản trị nhân lực của tác giả Nguyễn Vân Điềm và Nguyễn 
Ngọc Quân “Động lực lao động là sự khát khao và tự nguyện của NLĐ để tăng 
cường nỗ lực nhằm hướng tới việc đạt mục tiêu của tổ chức” [9, tr.134]. Theo tác 
giả Bùi Anh Tuấn trường Đại học Kinh tế quốc dân: “Động lực lao động là những 
nhân tố bên trong kích thích con người tích cực làm việc trong điều kiện cho phép 
tạo ra năng suất và hiệu quả cao. Biểu hiện của động lực là sẵn sàng, nỗ lực, say 
mê làm việc nhằm đạt được mục tiêu của tổ chức cũng như bản thân NLĐ” [27, 
tr.89]. 
 Trong các tổ chức hiện nay, với quan điểm coi nguồn lao động là nguồn lực 
của tổ chức. Các nhà quản lý luôn đặt ra câu hỏi, làm thế nào có thể nâng cao hiệu 
quả hoạt động của tổ chức, làm sao để NLĐ làm việc hăng say, nhiệt tình. Và khi 
quan sát một tập thể NLĐ làm việc các nhà kinh tế thường đặt ra câu hỏi, tại sao họ 
làm việc, tại sao với cùng một công việc như nhau, điều kiện làm việc như nhau 
nhưng người này làm việc nghiêm túc, có hiệu quả cao còn người khác thì ngược lại. 
Để trả lời cho câu hỏi đó, các nhà kinh tế đã phát hiện ra rằng chính hệ thống nhu cầu 
và lợi ích của NLĐ đã tạo ra động cơ và động lực của họ trong quá trình lao động. 
 Theo tác giả Bùi Anh Tuấn, Phạm Thúy Hương thì: “Nhu cầu là một hiện 
tượng tâm lý của con người; là đòi hỏi, mong muốn, nguyện vọng của con người về 
vật chất và tinh thần để tồn tại và phát triển”[27,tr.88]. 
 Lợi ích có vai trò to lớn trong hoạt động quản lý, trong hoạt động lao động 
của con người, tạo ra động lực mạnh mẽ cho các hoạt động của con người, buộc con 
người phải động não, cân nhắc, tìm tòi nhằm thỏa mãn nhu cầu của mình. Theo tác 
giả Lê Thị Thanh Hà thì: “Lợi ích là mức độ đáp ứng các nhu cầu vật chất và tinh 
thần do công việc đó tạo ra” [11, tr.143]. Theo quan niệm trên thì lợi ích được hiểu 
 7 
là thành quả mà NLĐ nhận được bằng vật chất hay tinh thần thông qua bản thân khi 
họ tham gia sản xuất hoặc các hoạt động khác trong tổ chức cũng như trong xã hội. 
1.1.2.Tạo động lực lao động 
 Tạo động lực cho NLĐ là việc dùng những biện pháp nhất định để kích thích 
NLĐ làm việc một cách tự nguyện, nhiệt tình, hăng say và có hiệu quả hơn trong 
công việc. Theo tiến sĩ Bùi Anh Tuấn trường đại học Kinh tế quốc dân: “Tạo động 
lực lao động được hiểu là hệ thống các chính sách, biện pháp, thủ thuật quản lý tác 
động đến NLĐ nhằm làm cho NLĐ có động lực trong làm việc” [27, tr.91]. 
 Theo Lê Thị Thanh Hà: “Tạo động lực lao động là tổng hợp các biện pháp 
và cách hành xử của tổ chức, nhà quản lý để tạo ra sự khát khao, tự nguyện của 
NLĐ buộc họ phải nỗ lực, cố gắng phấn đấu nhằm đạt được các mục tiêu mà tổ 
chức đề ra. Các biện pháp được đặt ra có thể là các đòn bẩy kích thích về tài chính, 
phi tài chính, cách hành xử của tổ chức được thể hiện ở điểm tổ chức đó đối xử lại 
với NLĐ như thế nào” [11] 
 Như vậy, có thể coi vấn đề tạo động lực cho người lao động là vấn đề thuộc 
về sự chủ động của tổ chức. Để có thể tạo động lực lao động cho NLĐ thì tổ chức 
phải xem xét sẽ phải đưa ra chính sách nào để thúc đẩy động lực làm việc của NLĐ, 
sẽ phải tạo ra môi trường làm việc, môi trường giao tiếp như thế nào để NLĐ cảm 
thấy thoải mái nhất và có động lực lao động cao nhất...Tuy nhiên không phải tổ 
chức nào cũng có những giải pháp hoàn hảo cho tất cả những vấn đề này, bởi nguồn 
lực tổ chức là có hạn. Do đó, tổ chức sẽ phải lựa chọn những vấn đề ưu tiên nhất để 
giải quyết trước trong phạm vi nguồn lực hạn chế của mình để các quyết định, chính 
sách... có thể thực hiện được 
1.2. Các học thuyết tạo động lực lao động 
1.2.1. Học thuyết hệ thống nhu cầu của Maslow 
 Abraham (Harold) Maslow (1908 - 1970) là một nhà tâm lý học người Mỹ. 
Ông được thế giới biết đến qua mô hình nổi tiếng Tháp nhu cầu. Khi nghiên cứu về 
động lực lao động, Maslow cho rằng con người có nhiều nhu cầu khác nhau cần 
được thoả mãn. Ông chia hệ thống nhu cầu thành 5 nhóm khác nhau theo thứ tự từ 
nhu cầu bậc thấp đến nhu cầu bậc cao như sau: nhu cầu sinh lý, nhu cầu an toàn, 
 8 
nhu cầu xã hội, nhu cầu được ghi nhận và nhu cầu tự hoàn thiện. Theo đó, những 
nhu cầu ở mức độ thấp sẽ phải được thỏa mãn trước khi xuất hiện các nhu cầu ở 
mức độ cao hơn. Những nhu cầu này thúc đẩy con người thực hiện những công việc 
nhất định để được đáp ứng. Như vậy, nhu cầu trở thành động lực quan trọng và việc 
tác động vào nhu cầu cá nhân sẽ thay đổi được hành vi của con người [27]. 
 Người lãnh đạo hoặc quản lý có thể sử dụng các công cụ hoặc biện pháp để 
tác động vào nhu cầu hoặc kỳ vọng của nhân viên làm cho họ hăng hái và tận tụy 
hơn với nhiệm vụ mình đảm nhận. Nhu cầu cơ bản về sinh lý có thể được đáp ứng 
thông qua mức lương tốt, đài thọ bữa trưa hoặc ăn giữa ca miễn phí, hoặc bảo đảm 
các khoản phúc lợi khác. Đáp ứng nhu cầu về quanhệ xã hội thể hiện qua các hoạt 
động giao lưu, sinh hoạt tập thể ngoài giờ làm việc giữa các bộ phận trong công ty. 
Đồng thời, những hoạt động này còn giúp phát triển ý thức cộng đồng hay tinh thần 
đồng đội. Đối với nhu cầu tự hoàn thiện, nhà quản lý có thể tạo cơ hội phát triển 
những thế mạnh cá nhân. Đồng thời, NLĐ cần được đào tạo và và có cơ hội tự nâng 
cấp bản thân,cần được khuyến khích tham gia vào sự phát triển chung của doanh 
nghiệp hoặc tổ chức. 
1.2.2. Hệ thống hai yếu tố của Fredeic Herzberg 
 Lý thuyết gia quản trị người Hoa Kỳ, Frederick Herzberg chia các yếu tố tạo 
động lực NLĐ thành hai loại: yếu tố duy trì - thuộc về sự thỏa mãn bên ngoài và 
yếu tố thúc đẩy - thỏa mãn bản chất bên trong. Nhóm thứ nhất chỉ có tác dụng duy 
trì trạng thái làm việc bình thường. Mọi nhân viên đều mong muốn nhận được tiền 
lương tương xứng với sức lực của họ, công ty được quản trị một cách hợp lý và điều 
kiện làm việc của họ được thoải mái. 
 Khi các yếu tố này được thỏa mãn, đôi khi họ coi đó là điều tất nhiên. Nhưng 
nếu không có chúng, họ sẽ trở nên bất mãn và hiệu suất làm việc giảm sút. Tập hợp 
các yếu tố thứ hai là những yếu tố có tác dụng thúc đẩy thật sự, liên quan đến bản 
chất công việc. Khi thiếu vắng các yếu tố thúc đẩy, người công nhân sẽ biểu lộ sự 
không hài lòng, lười biếng và thiếu sự thích thú làm việc. Những điều này gây ra sự 
bất ổn về mặt tinh thần. 
 9 
 Vì vậy, theo Herzberg, thay vì cố gắng cải thiện các yếu tố duy trì, các nhà 
quản trị nên gia tăng các yếu tố thúc đẩy nếu muốn có sự hưởng ứng tíchcực của 
nhân viên. 
 Bảng 1.1. Lý thuyết hai yếu tố của Hezberg 
 Các yếu tố duy trì (phạm vi công việc) Các yếu tố thúc đẩy (nội dung công việc) 
 Lương và các khoản phúc lợi phụ Công việc có ý nghĩa 
 Sự giám sát Cảm nhận về sự hoàn thành 
 Điều kiện làm việc Có cơ hội thăng tiến 
 Các chính sách quản trị Sự công nhận khi hoàn thành công việc 
 (Nguồn: [27]) 
1.2.2. Học thuyết công bằng của Stacy Adams 
 Thuyết công bằng là một lý thuyết về sự động viên nhân viên do John Stacy 
Adams, một nhà tâm lý học hành vi và quản trị đưa ra vào năm 1963. Học thuyết 
công bằng phát biểu rằng NLĐ so sánh những gì họ bỏ vào một công việc (đầu vào) 
với những gì họ nhận được từ công việc đó (đầu ra) và sau đó đối chiếu tỷ suất đầu 
vào - đầu ra của họ với tỷ suất đầu vào -đầu ra của những người khác. Nếu tỷ suất 
của họ là ngang bằng với tỷ suất của những người khác, thì người ta cho rằng đang 
tồn tại một tình trạng công bằng. Nếu như tỷ suất này là không ngang bằng, thì họ 
cho rằng đang tồn tại một tình trạng bất công. 
 Tuy nhiên, học thuyết công bằng vẫn chưa làm sáng tỏ được một số vấn đề. 
Chẳng hạn, làm thế nào các nhân viên có thể chọn được người để đối chiếu? Làm 
thế nào họ có thể kết hợp và so sánh đầu vào và đầu ra của mình và của người khác 
để đi đến kết luận? Mặt khác, sự công bằng hay bất công chỉ có tính chất tương đối 
và phụ thuộc vào nhận thức của từng cá nhân và mối quan hệ của cá nhân với nhóm 
và tổ chức. Mặc dù có những vấn đề chưa rõ, song lý thuyết công bằng được ủng họ 
bởi nhiều nghiên cứu và gợi mở cho chúng ta nhiều điều quan trọng trong lĩnh vực 
động lực lao động [27]. 
1.2.4. Học thuyết kỳ vọng của Victor Vroom 
 Kỳ vọng chính là mong muốn nhận được cái gì sau khi hoàn thành một công 
việc hoặc một nhiệm vụ nào đó. Nếu ta biết được mong muốn của NLĐ thì sẽ kích 
 10 
thích họ nỗ lực làm việc hơn từ đó sẽ tạo ra thành tích cao hơn. Nếu kích thích đúng 
thì sẽ tạo ra lợi ích cho cả hai phía là NLĐ và tổ chức. Nỗ lực của NLĐ căn cứ vào 
phần thưởng sau khi thực hiện xong công việc mang lại cho họ. Nếu phần thưởng 
mang lại mà tích cực như tiền lương cao, cơ hội thăng tiến thì họ sẽ cố gắng, nỗ 
lực làm việc. Nhưng nếu phần thưởng mang lại tiêu cực như mệt mỏi, nhàm chán, 
chịu áp lực cao thì họ cũng có thể cố gắng nhưng đó không phải là động lực mà 
là sự ép buộc, nếu chịu áp lực quá có thể họ sẽ rời bỏ tổ chức [27]. 
 Học thuyết này nhấn mạnh đến công tác trả công, trả thưởng cho NLĐ. Đây 
là một vấn đề rất nhạy cảm và có tác động lớn đối với NLĐ. NLĐ muốn tối đa hóa 
độ thỏa mãn được kỳ vọng củamình, còn nhà quản lý phải quan tâm đến mức tiền 
công, tiền thưởng để đảm bảo chi phí đó không vượt quá kết quả làm được của 
NLĐ nhưng vẫn đảm bảo sức hấp dẫn đối với họ. 
 Lý thuyết này của Victor H. Vroom có thể được áp dụng trong quản lý nhân 
viên tại cơ quan, doanh nghiệp, theo đó các nhà quản lý nên hoạch định các chính 
sách quản trị nhân lực sao cho các chính sách này phải thể hiện rõ mối quan hệ giữa 
nỗ lực và thành tích, giữa thành tích- kết quả và phần thưởng, đồng thời tạo nên sự 
hấp dẫn của các kết quả/ phần thưởng đối với NLĐ khi thực hiện những điều này, 
động lực lao động của NLĐ sẽ tạo ra [27]. 
1.2.5. Học thuyết tăng cường tích cực của B.F.Skinner 
 Ông cho rằng những hành vi được thưởng sẽ có xu hướng được lặp lại, 
những hành vi không được thưởng hoặc bị phạt thì có xu hướng không lặp lại. Có 
ba loại hành vi tăng cường mà người lãnh đạo, quản lý có thể thực hiện để tạo động 
lực cho người lao động đó là: 
 Khen thưởng nhân viên (tăng cường dương tính): người lãnh đạo, quản lý 
khuyến khích nhân viên làm lại những gì mà anh ta làm tốt trước đó. Phần thưởng 
có thể là những lời khen ngợi, bằng tiền hoặc bằng những quyết định khen thưởng, 
đề bạt. 
 Sử dụng hình phạt (tăng cường âm tính): người lãnh đạo, quản lý phê bình 
nhân viên về khuyết điểm anh ta đã mắc phải, chỉ cho nhân viên biết những gì họ 
không được làm và cụ thể họ cần sửa chữa những gì. 
 11 
 Làm ngơ: người lãnh đạo, quản lý có thể làm ngơ, coi như không biết việc 
làm sai của nhân viên. Sự lựa chọn này chỉ thích hợp khi người lãnh đạo, quản lý 
cho rằng việc làm sai đó của nhân viên chỉ là nhất thời, nó không nghiêm trọng đến 
mức sử dụng hình phạt. 
 Ông khuyến cáo rằng, trong tổ chức, người lãnh đạo, quản lý không nên quá 
tập trung vào những thiếu sót, khuyết điểm của nhân viên, thay vào đó cần sử dụng 
các biện pháp khen thưởng, giúp đỡ cải thiện và nâng cao hiệu quả công việc. 
Người lãnh đạo, quản lý cần sử dụng nhiều phương thức để công khai khen ngợi 
nhân viên. Phê bình cần đi đôi với tán dương, hạn chế tối đa phê bình nhân viên một 
cách trực diện trước tập thể [27]. 
1.3. Các nhân tố ảnh hưởng đến tạo động lực cho người lao động 
1.3.1. Các nhân tố về bản thân người lao động 
 Nhu cầu của NLĐ: Mỗi NLĐ tùy vào quan điểm, tùy vào từng thời điểm có 
mong muốn được thỏa mãn những nhu cầu riêng của mình để tồn tại và phát triển. 
Có thể chia nhu cầu của NLĐ thành nhu cầu vật chất và nhu cầu tinh thần, hai loại 
nhu cầu này luôn luôn có xu hướng tìm cách thỏa mãn tốt nhất. Người quản lý cần 
phải xác định được nhu cầu của từng nhóm NLĐ để có biện pháp phù hợp thỏa mãn 
nhu cầu cho họ nhằm đem lại động lực cho người lao động. 
 Trình độ, năng lực của NLĐ: NLĐ càng có trình độ, năng lực và kinh 
nghiệm cao thì họ càng tự tin đảm nhận công việc ở mức cao hơn. Nhu cầu được 
tôn trọng và tự khẳng định mình là rất cao. Để tạo động lực cho người lao động, 
người quản lý cần bố trí lao động hợp lý, tạo điều kiện để NLĐ phát huy được hết 
các tiềm năng của mình. 
1.3.2. Các nhân tố thuộc về môi trường bên trong tổ chức 
 Cơ cấu tổ chức: Cơ cấu tổ chức là hệ thống các nhiệm vụ, mối quan hệ, báo 
cáo vàquyền lực nhằm duy trì sự hoạt động của tổ chức. Cơ cấu tổ chức có vai trò 
quyết định đến toàn bộ hoạt động của tổ chức. Cơ cấu tổ chức hợp lý, quyền hạn và 
trách nhiệm của mỗi bộ phận cũng như mỗi thành viên được phân chia rõ ràng, linh 
hoạt, không chồng chéo, phù hợp với yêu cầu của tổ chức sẽ làm cho NLĐ thấy rõ 
được vị trí của mình trong tổ chức và từ đó sẽ chủđộng thực hiện nhiệm vụ một 
 12 
cách nhanh chóng và hiệu quả cao. Ngược lại,nếu cơ cấu tổ chức không hợp lý dẫn 
đến sự trì trệ, làm việc kém hiệu quả. 
 Các chính sách quản trị nhân lực: Mỗi doanh nghiệp, cơ quan, tổ chứcsẽ 
có những chính sách trong quá trình thực hiện công tác quản trị nhân lực khác nhau: 
Chính sách tiền lương, thưởng, chế độ đãi ngộ, chính sách đào tạo, giữa chân nhân 
tài Các chính sách được ban hành và áp dụng trong tổ chức sẽ tác động trực tiếp 
đến quyền lợi, trách nhiệm cá nhân NLĐ. Mỗi chính sách sẽ tác động đến động lực 
của mỗi cá nhân NLĐ. Nếu những chính sách phù hợp, phát huy được hết tiềm 
năng, sở trường của NLĐ và có chế độ đãi ngộ tương xứng với công sức NLĐ thì sẽ 
tạo ra động lực cho NLĐ. 
 Văn hóa tổ chức: Văn hóa tổ chức được hình thành trong cả một quá trình kể 
từ khi thành lập tổ chức, bao gồm hệ thống các giá trị, các chính sách, các lề lối, tác 
phong làm việc và các quan hệ trong tổ chức trong sáng, lành mạnh sẽ tạo ra môi 
trường làm việc tốt, từ đó lôi cuốn các lao động làm việc và cống hiến cho tổ chức, 
giữ chân nhân viên trung thành với tổ chức. Văn hóa tổ chức được xây dựng bởi cả 
một tập thể, trong cả một quá trình lâu dài, khi NLĐ làm việc trong tổ chức họ sẽ 
vào nhịp với môi trường văn hóa ở đây. Do đó nếu văn hóa công ty lành mạnh, 
nhiều bản sắc, NLĐ đoàn kết, trung thành sẽ là động lực lớn để họ muốn gắn bó lâu 
dài với đồng nghiệp, với tổ chức. 
 Bản thân công việc: Mỗi NLĐ sẽ được phân công đảm nhiệm một công việc 
nhất định. Nếu công việc phù hợp với chuyên môn, nghiệp vụ của NLĐ và công 
việc đó hấp dẫn với NLĐ họ sẽ có hứng thú làm việc và yêu thích công việc mình 
làm. Tùy vào cá tính, sở trường và năng lực củaNLĐ họ sẽ cảm thấy phù hợp với 
những công việc khác nhau. Có người thích một công việc năng động, thường 
xuyên di chuyển, cũng có người lại thích công việc văn phòng, hành chính Người 
làm công tác tổchức phải biết sắp xếp, phân công lao động hợp lý để phát huy hết 
năng lực và sở trường của các cá nhân. Từ đó họ có động lực tốt nhất để làm việc và 
tạo ra năng suất và chất lượng lao động. 
 Điều kiện làm việc: Trong tổ chức mà điều kiện làm việc của NLĐ được 
quantâm, được đầu tư về trang thiết bị, về máy móc, về thiết bị an toàn, bảo 
 13