Tóm tắt Luận văn Tạo động lực cho lao động tại công ty Cổ phần sản xuất ô Việt

VIỆN HÀN LÂM KHOA HỌC XÃ HỘI VIỆT NAM 
HỌC VIỆN KHOA HỌC XÃ HỘI 
AN QUANG THẮNG 
TẠO ĐỘNG LỰC CHO LAO ĐỘNG 
TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN SẢN XUẤT Ô VIỆT 
LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH 
HÀ NỘI, 2018 
VIỆN HÀN LÂM KHOA HỌC XÃ HỘI VIỆT NAM 
HỌC VIỆN KHOA HỌC XÃ HỘI 
AN QUANG THẮNG 
TẠO ĐỘNG LỰC CHO LAO ĐỘNG 
TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN SẢN XUẤT Ô VIỆT 
Ngành: Quản trị kinh doanh 
Mã số: 8.34.01.01 
LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH 
NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC: 
PGS.TS. TRẦN MINH TUẤN 
HÀ NỘI, 2018 
LỜI CAM ĐOAN 
Tôi xin cam kết rằng bản luận văn tốt nghiệp thạc sỹ “Tạo động lực cho 
lao động tại Công ty cổ phần sản xuất Ô Việt” dung của bản luận văn này 
chưa được nộp cho bất kỳ một chương trình cấp bằng cao học nào cũng như 
bất kỳ một chương trình đào tạo cấp bằng nào khác. Bản luận văn này là kết 
quả, nghiên cứu cá nhân của tôi. Bao gồm các kết quả, phân tích, kết luận 
trong luận văn này ngoài các phần được trích dẫn đều là kết quả làm việc của 
cá nhân tôi. 
 Hà Nội, ngày tháng năm 2018 
Tác giả luận văn 
AN QUANG THẮNG 
MỤC LỤC 
MỞ ĐẦU ............................................................................................................... 1 
Chương 1.CƠ SỞ LÝ LUẬN VÀ THỰC TIỄN VỀ TẠO ĐỘNG LỰC LAO 
ĐỘNG TRONG DOANH NGHIỆP ................................................................... 6 
1.1. Các khái niệm liên quan đến tạo động lực lao động ....................................... 6 
1.2. Các học thuyết về tạo động lực lao động ........................................................ 8 
1.3. Các nội dung cơ bản của tạo động lực lao động trong doanh nghiệp ........... 11 
1.4. Tiêu chí đánh giá và các nhân tố ảnh hưởng tới tạo động lực của người lao 
động trong doanh nghiệp ...................................................................................... 21 
1.5. Kinh nghiệm tạo động lực lao động của một số doanh nghiệp và bài học cho 
Công ty Ô Việt ..................................................................................................... 27 
Chương 2.THỰC TRẠNG TẠO ĐỘNG LỰC LAO ĐỘNG TẠI CÔNG TY 
CỔ PHẦN SẢN XUẤT Ô VIỆT ....................................................................... 31 
2.1. Tổng quan chung về Công ty cổ phẩn sản xuất Ô Việt ................................ 31 
2.2. Phân tích thực trạng tạo động lực lao động tại Công ty Cổ phần sản xuất Ô 
Việt ....................................................................................................................... 37 
2.3. Một số phương pháp tạo động lực tại Công ty Cổ phần sản xuất Ô Việt ..... 45 
2.4. Đánh giá chung.............................................................................................. 57 
Chương 3.GIẢI PHÁP TẠO ĐỘNG LỰC LAO ĐỘNG TẠI CÔNG TY CỔ 
PHẦN SẢN XUẤT Ô VIỆT .............................................................................. 62 
3.1. Chiến lược phát triển, định hướng phát triển nguồn nhân lực của Công ty Cổ 
phần sản xuất Ô Việt ............................................................................................ 62 
3.2. Các giải pháp tạo động lực lao động tại Công ty Cổ phần sản xuất Ô Việt .... 64 
KẾT LUẬN ......................................................................................................... 80 
DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO 
PHỤ LỤC 
DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT 
NLĐ: Người lao động 
DANH MỤC BẢNG, BIỂU 
BẢNG 
Bảng 2.1. Bảng tổng hợp về vốn kinh doanh của Công ty........................................ 33 
Bảng 2.2. Kết quả hoạt động Sản xuất - kinh doanh từ năm 2015 - 2017 ............... 34 
Bảng 2.3. Đặc điểm lao động Công ty Cổ phần sản xuất Ô Việt qua các năm 2015, 
2016, 2017 ................................................................................................................. 36 
Bảng 2.4. Nhu cầu của NLĐ tại Công ty Cổ phần sản xuất Ô Việt .......................... 38 
Bảng 2.5. Mối quan hệ trong tập thể Công ty Cổ phần sản xuất Ô Việt .................. 42 
Bảng 2.6. Tình hình tuyển chọn, bố trí và sắp xếp lao động .................................... 43 
Bảng 2.7. Tiêu chí đánh giá thực hiện công việc ...................................................... 44 
Bảng 2.8. Mức độ hài lòng với kết quả đánh giá thực hiện công việc ...................... 45 
Bảng 2.9. Quy định hệ số Công ty Cổ phần sản xuất Ô Việt .................................... 47 
Bảng 2.10. Tiền lương/thu nhập của NLĐ (2015-2017) ........................................... 48 
Bảng 2.11. Đánh giá của NLĐ về công tác tiền lương ............................................. 48 
Bảng 2.12. Mức độ hài lòng của NLĐ về chỉ tiêu thưởng và mức thưởng của Công 
ty ................................................................................................................................ 51 
Bảng 2.13. Phụ cấp điện thoại, xăng xe theo các vị trí công việc tại Công ty .......... 52 
BIỂU 
Biểu 2.1. Ý kiến của NLĐ về công tác đào tạo, nâng cao trình độ chuyên môn, 
nghiệp vụ cho NLĐ của Công t ... ần thì có lợi ích tinh thần. Những lợi ích vật chất như tiền 
lương, tiền thưởng, các phúc lợi và dịch vụlà những biểu hiện đảm bảo nhu 
cầu tồn tại và phát triển thể con người. Còn những lợi ích tinh thần như điều kiện 
và môi trường làm việc thuận lợi, việc làm ổn định, được tôn trọng, quan tâm 
là những biểu hiện thỏa mãn nhu cầu tâm sinh lý, xã hội của con người. 
Do đó, nhu cầu của con người tạo ra động cơ lao động song chính lợi ích 
của họ mới là động lực trực tiếp thúc đẩy họ làm việc hăng say và có hiệu quả 
cao. Nhưng chỉ khi có nhu cầu, có sự mong ước về điều gì đó con người mới có 
ý muốn hành động đạt được nó và đạt được như thế nào, lợi ích ra sao mới tạo 
động lực thúc đẩy họ hành động một cách có hiệu quả. 
1.1.2. Tạo động lực lao động 
Tạo động lực lao động là hệ thống các chính sách, biện pháp, thủ thuật 
nhất định để kích thích NLĐ làm việc một cách tự nguyện, hăng say, nhiệt tình 
8 
và có hiệu quả hơn trong công việc. Đây chính là tất cả các hoạt động, các biện 
pháp của tổ chức, doanh nghiệp thực hiện đối với NLĐ của mình nhằm làm cho 
họ có động lực trong công việc [5] 
Tạo động lực cho NLĐ vừa là mục tiêu, vừa là trách nhiệm của nhà quản 
lý. Khi NLĐ có động lực làm việc thì sẽ tạo ra các khả năng, tiềm năng nâng cao 
năng suất lao động, làm tăng hiệu quả công việc. Từ đó, giúp cho doanh nghiệp 
tồn tại và phát triển vững mạnh. 
Tạo động lực, hiểu một cách cụ thể, chính là việc tạo ra sự hấp dẫn trong 
công việc, của kết quả thực hiện công việc, của tiền lương, tiền thưởng, của điều 
kiện làm việc, của các mối quan hệ trong công việcvà khi đó NLĐ sẽ hăng hái, 
hưng phấn và làm việc một cách tự nguyện, tích cực và sáng tạo. Đó cũng chính 
là những lợi ích mà NLĐ nhận được. Khi sự hấp dẫn càng lớn, lợi ích càng lớn, 
động lực để NLĐ làm việc càng cao, NLĐ càng tích cực, hăng hái làm việc một 
cách tốt nhất để đạt được những lợi ích đó. 
1.2. Các học thuyết về tạo động lực lao động 
1.2.1. Học thuyết hệ thống nhu cầu của Maslow 
Abraham Maslow đã nghiên cứu và cho rằng, hành vi của con người bắt 
nguồn từ nhu cầu của họ. Nhu cầu của con người rất đa dạng và phong phú và 
được sắp xếp theo thứ tự từ thấp tới cao như sau: 
Nhu cầu sinh lý: đây là những nhu cầu cơ bản để tồn tại như thức ăn, nước 
uống, quần áo, chỗ ở 
Nhu cầu an toàn: là những nhu cầu về ổn định, an toàn, được bảo vệ khỏi 
những nguy hại về tài sản, công việc, sức khỏe, tính mạng, gia đình 
Nhu cầu xã hội: đây là những nhu cầu giao tiếp trong xã hội, nhu cầu 
được thể hiện và chấp nhận tình cảm, sự chăm sóc, sự hợp tác 
Nhu cầu được tôn trọng: là nhu cầu được người khác công nhận và tôn 
trọng, nhu cầu tự tôn trọng bản thân mình,... 
9 
Nhu cầu tự hoàn thiện: là những nhu cầu về chân, thiện, mỹ, tự chủ, sáng 
tạo, mong muốn phát triển toàn diện về thể lực và trí tuệ 
Theo Maslow, nhu cầu bậc thấp phải được đáp ứng trước nhu cầu bậc cao 
thì mới có giá trị tạo động lực, mặc dù không có nhu cầu nào được thỏa mãn 
hoàn toàn, nhưng một nhu cầu được thỏa mãn về cơ bản thì không còn giá trị tạo 
động lực [5]. 
Ứng dụng của học thuyết này là thực tế NLĐ có nhiều nhu cầu khác nhau 
và tại một thời điểm họ có thể ở những cấp độ nhu cầu khác nhau. Cũng chính 
thông qua học thuyết này mà có thể nhận thấy được sự tác động của hệ thống nhu 
cầu cá nhân có tác động thế nào đến động lực lao động, làm việc của con người. 
Do đó, để tạo động lực cho người nhân viên, người quản lý cần phải hiểu nhân 
viên đó đang ở đâu trong hệ thống thứ bậc nhu cầu này và hướng vào sự thỏa mãn 
nhu cầu ở bậc đó trên cơ sở mục tiêu và điệu kiện cho phép của tổ chức. 
1.2.2. Học thuyết tăng cường tích cực của B.F.Skinner 
Học thuyết đề cập đến vai trò của thưởng, phạt đối với hành vị của NLĐ, 
nội dung của học thuyết chính là: Những hành vi được thưởng sẽ có xu hướng 
được lặp lại, còn những hành vi không được thưởng (hoặc bi phạt) sẽ có xu 
hướng không được lặp lại. Đồng thời, khoảng thời gian giữa thời điểm xẩy ra 
hành vi và thời điểm thưởng/phạt càng ngắn bao nhiêu thì càng có tác dụng thay 
đổi hành vi bấy nhiêu. Mặc dù, phạt có tác dụng loại trừ những hành vi ngoài ý 
muốn của người quản lý nhưng nó có thể gây ra những hậu quả tiêu cực và ít 
đem lại hiệu quả hơn thưởng [5]. 
Do đó, người quản lý cần quan tâm đến các thành tích tốt và khen thưởng 
kịp thời và đích đáng cho các thành tích đó. Có như vậy NLĐ mới cảm thấy 
mình được quan tâm, thấy được tầm quan trọng của mình trong công việc. 
1.2.3. Hệ thống hai yếu tố của Fredeic Herzberg 
Lý thuyết gia quản trị người Hoa Kỳ, Frederick Herzberg chia các yếu tố tạo 
động lực NLĐ thành hai loại: yếu tố duy trì - thuộc về sựthỏa mãn bên ngoài và yếu 
10 
tố thúc đẩy - thỏa mãn bản chất bên trong. Nhóm thứ nhất chỉ có tác dụng duy trì 
trạng thái làm việc bình thường. Mọi nhân viên đều mong muốn nhận được tiền 
lương tương xứng vớisức lực của họ, công ty được quản trị một cách hợp lý và điều 
kiện làm việc của họ được thoải mái. 
Khi các yếu tố này được thỏa mãn, đôi khi họ coi đó làđiều tất nhiên. Nhưng 
nếu không có chúng, họ sẽ trở nên bất mãn và hiệu suấtlàm việc giảm sút. Tập hợp 
các yếu tố thứ hai là những yếu tố có tác dụng thúc đẩy thật sự, liên quan đến bản 
chất công việc. Khi thiếu vắng các yếu tố thúc đẩy, người công nhân sẽ biểu lộ sự 
không hài lòng, lười biếng và thiếu sựthích thú làm việc. Những điều này gây ra sự 
bất ổn về mặt tinh thần. 
Vì vậy, theo Herzberg, thay vì cố gắng cải thiện các yếu tố duy trì, cácnhà 
quản trị nên gia tăng các yếu tố thúc đẩy nếu muốn có sự hưởng ứng tích cực của 
nhân viên [37]. 
1.2.4. Học thuyết kỳ vọng của Victor Vroom 
Kỳ vọng chính là mong muốn nhận được cái gì sau khi hoàn thành mộtcông 
việc hoặc một nhiệm vụ nào đó. Nếu ta biết được mong muốn của NLĐ thì sẽ kích 
thích họ nỗ lực làm việc hơn từ đó sẽ tạo ra thành tích caohơn. Nếu kích thích đúng 
thì sẽ tạo ra lợi ích cho cả hai phía là NLĐ và tổ chức.Nỗ lực của NLĐ căn cứ vào 
phần thưởng sau khi thực hiệnxong công việc mang lại cho họ. Nếu phần thưởng 
mang lại mà tích cực nhưtiền lương cao, cơ hội thăng tiến thì họ sẽ cố gắng, nỗ 
lực làm việc. Nhưng nếu phần thưởng mang lại tiêu cực như mệt mỏi, nhàm chán, 
chịu áp lực cao thì họ cũng có thể cố gắng nhưng đó không phải là động lực mà 
là sựép buộc, nếu chịu áp lực quá có thể họ sẽ rời bỏ tổ chức [37]. 
Học thuyết này nhấn mạnh đến công tác trả công, trả thưởng cho NLĐ. Đây 
là một vấn đề rất nhạy cảm và có tác động lớn đối với NLĐ. NLĐ muốn tối đa hóa 
độ thỏa mãn được kỳ vọng củamình, còn nhà quản lý phải quan tâm đến mức tiền 
công, tiền thưởng để đảm bảo chi phí đó không vượt quá kết quả làm được của 
NLĐ nhưngvẫn đảm bảo sức hấp dẫn đối với họ. 
Lý thuyết này của Victor H. Vroom có thể được áp dụng trong quản lýnhân 
viên tại cơ quan, doanh nghiệp, theo đó các nhà quản lý nên hoạch địnhcác chính 
11 
sách quản trị nhân lực sao cho các chính sách này phải thể hiện rõmối quan hệ giữa 
nỗ lực và thành tích, giữa thành tích- kết quả và phầnthưởng, đồng thời tạo nên sự 
hấp dẫn của các kết quả/ phần thưởng đối vớiNLĐ khi thực hiện những điều này, 
động lực lao động của NLĐ sẽ tạo ra [37]. 
1.2.5. Học thuyết công bằng của Stacy Adam 
Học thuyết công bằng phát biểu rằng người lao động so sánh những gì họ bỏ 
vào một công việc (đầu vào) với những gì họ nhận được từ công việc đó (đầu ra) và 
sau đó đối chiếu tỷ suất đầu vào – đầu ra của họ với tỷ suất đầu vào – đầu ra của 
những người khác. Nếu tỷ suất của họ là ngang bằng với tỷ suất của những người 
khác, thì người ta cho rằng đang tồn tại một tình trạng công bằng. Nếu như tỷ suất 
này là không ngang bằng, thì họ cho rằng đang tồn tại một tình trạng bất công. Khi 
tồn tại những điều kiện bất công, các nhân viên sẽ nỗ lực để hiệu chỉnh chúng. Học 
thuyết công bằng ngụ ý rằng khi các nhân viên hình dung ra sự bất công, họ có thể 
có một hoặc một số trong năm khả năng lựa chọn sau đây: 
Làm méo mó các đầu vào hay đầu ra của chính bản thân mình hay của những 
người khác; Cư xử theo một cách nào đó để làm cho những người khác thay đổi các 
đầu vào hay đầu ra của họ; Cư xử theo một cách nào đó để làm thay đổi các đầu vào 
hay đầu ra của chính bản thân họ; Chọn một tiêu chí đối chiếu khác để so sánh; Bỏ 
việc 
Học thuyết công bằng thừa nhận rằng các cá nhân không chỉ quan tâm tới 
khối lượng phần thưởng tuyệt đối mà họ nhận được cho nỗ lực của mình, mà còn tới 
cả mối quan hệ giữa khối lượng đó với những gì những người khác nhận được. Các 
đầu vào, như nỗ lực, kinh nghiệm, trình độ giáo dục và tài năng được đem so sánh 
với những đầu ra như mức lương, tăng lương, sự công nhận và các yếu tố khác. Khi 
mọi người nhận thức là có sự chênh lệch trong tỷ suất đầu vào – đầu ra của họ so 
với những người khác, nhất định sẽ có sự căng thẳng. Sự căng thẳng này tạo cơ sở 
cho động lực, khi mà mọi người phấn đấu để giành được cái mà họ coi là công bằng 
và thỏa đáng [37]. 
1.3. Các nội dung cơ bản của tạo động lực lao động trong doanh nghiệp 
1.3.1. Xác định mục tiêu tạo động lực lao động 
12 
Một tổ chức luôn có những mục tiêu của riêng mình và đây sẽ là cái đích 
để tổ chức hướng những hoạt động của minh. Khi NLĐ nắm rõ mục tiêu hoạt 
động của tổ chức họ sẽ dễ dàng xác định được phương hướng, mục đích làm việc 
của bản thân. Có như vậy, NLĐ mới hiểu được họ làm những công việc đó để 
làm gì và nó có đóng góp gì cho tổ chức. 
Do đó, các nhà quản lý không những nắm chắc mục tiêu hoạt động của tổ 
chức mà còn phải có các biện pháp giúp NLĐ nắm vững được các mục tiêu để họ 
có thể chủ động đóng góp công sức để đạt được mục tiêu mà tổ chức mình đề ra. 
Việc xác định mục tiêu của tạo động lực lao động là một trong những 
khâu quan trọng của công tác này. Mục tiêu của tạo động lực cho NLĐ nhằm 
thúc đẩy năng suất lao động tăng lên, hiệu quả, chất lượng công việc được nâng 
cao. Các chính sách tạo động lực sẽ nhằm thỏa mãn các nhu cầu của NLĐ, để họ 
có động lực làm việc hăng say, cống hiến và sáng tạo. Đồng thời mục tiêu của 
tạo động lực cũng hướng đến chất lượng nguồn nhân lực tăng lên, khi các biện 
pháp tạo động lực áp dụng phù hợp với nhu cầu của NLĐ và tình hình thực tế 
trong tổ chức thì bên cạnh việc người lao đông làm việc hăng say, họ cũng sẽ có 
ý thức vươn lên trong tổ chức, tự giác học tập, tự chủ động, sáng tạo trong công 
việc để tạo ra hiệu quả công việc tốt [2]. 
1.3.2. Xác định nhu cầu của lao động 
Trước hết, mỗi doanh nghiệp khi lựa chọn các phương pháp tạo động lực 
cho nhân viên của mình thì cần phải xác định nhu cầu của NLĐ. Bởi vì, nghiên 
cứu nhu cầu của NLĐ thì mới biết được họ mong muốn cái gì, từ đó doanh 
nghiệp đưa ra các phương pháp tạo động lực phù hợp đáp ứng được nhu cầu của 
họ thì việc tạo động lực sẽ đem lại kết quả như mong muốn. 
Sự thấu hiểu NLĐ có thể giúp doanh nghiệp xác định được và có hướng 
giải quyết cho các vấn đề liên quan đến sự không hài lòng của nhân viên. Trong 
bất kỳ một tổ chức, thì không ai hiểu về văn hóa và môi trường làm việc tại tổ 
chức hơn chính những nhân viên đang làm việc hằng ngày ở đó. Do đó, lắng 
13 
nghe và thấu hiểu các đề xuất của họ, đáp ứng các nhu cầu của NLĐ , mới kích 
thích được sự nhiệt tình hăng say công việc, sẽ là thông tin quý giá làm cơ sở 
cho doanh nghiệp đưa ra phương pháp tạo động lực phù hợp, đúng đắn đem lại 
sự hài lòng cho NLĐ. 
Mục tiêu chung của việc nghiên cứu nhu cầu của NLĐ là tìm hiểu mức độ 
hài lòng, sự khát khao, nguyện vọng của họ. Nghiên cứu mức độ hài lòng của 
NLĐ chính là một trong những cách thức hiệu quả nhất nhằm đo lường và phát 
triển các mối quan hệ trong doanh nghiệp. Dữ liệu của cuộc khảo sát nhu cầu của 
NLĐ giúp các nhà quản trị nắm bắt được thái độ và ý kiến của NLĐ. Từ đây, 
giúp họ đưa ra các quyết định điều hành hợp lý. Sau đây là lợi ích đạt được khi 
nghiên cứu nhu cầu củaNLĐ. Đây cũng chính là lý do giải thích vì sao khi tạo 
động lực cho NLĐ cần tiến hành tìm hiểu nhu cầu của NLĐ [2]. 
Hiểu được nhu cầu của NLĐ là nhân tố quan trọng giúp cho tổ chức có 
chính sách gắn kết chặt chẽ với tâm tư, nguyện vọng của NLĐ. Khi nhu cầu của 
NLĐ được thỏa mãn thì mức độ hài lòng của họ với tổ chức và công việc sẽ tăng 
lên nhờ vậy họ sẽ tận tâm, gắn kết, nỗ lực nhiều hơn từ đó giúp cho việc tăng 
năng suất, doanh thu và hiệu quả kinh doanh của tổ chức. 
1.3.3. Thiết kế và thực hiện các biện pháp nhằm thỏa mãn nhu cầu của lao động 
1.3.3.1. Xác định nhiệm vụ cụ thể và các tiêu chuẩn thực hiện công việc cho 
người lao động 
Thông qua việc xác định một cách cụ thể các nhiệm vụ phải thực hiện và 
trách nhiệm của mình trong công việc sẽ giúp NLĐ hoàn thành tốt công việc của 
mình và họ cũng hiểu được sự kỳ vọng của người quản lý của mình. Việc xác 
định các tiêu chuẩn thực hiện công việc - xác định hệ thống các chỉ tiêu, tiêu chí 
phản ánh các yêu cầu về số lượng và chất lượng của sự hoàn thành các nhiệm vụ, 
trách nhiệm của NLĐ - một cách rõ ràng, khoa học sẽ giúp cho nhà quản lý kiểm 
soát giám sát được việc thực hiện công việc của NLĐ [2]. 
14 
Đây là các công việc có ý nghĩa quan trọng giúp người quản lý tạo động 
lực cho NLĐ của mình. NLĐ nắm rõ các nhiệm vụ một cách cụ thể, các tiêu 
chuẩn mà mình phải thực hiện và họ thấy thỏa mãn với những chỉ tiêu được xác 
định một cách chính xác, khoa học đó. NLĐ sẽ làm việc tích cực, hiệu quả hơn. 
Đánh giá thường xuyên và công bằng mức độ hoàn thành nhiệm vụ của 
NLĐ: “Đánh giá thực hiện công việc thường được hiểu là sự đánh giá có hệ thống 
và chính thức tình hình thực hiện công việc của NLĐ trong quan hệ so sánh với 
các tiêu chuẩn đã được xây dựng và thảo luận về sự đánh giá đó với NLĐ”. Đây 
thực chất chính là việc đánh giá mức độ hoàn thành công việc, nhiệm vụ mà NLĐ 
đã thực hiện. Đây là một hoạt động quản lý nguồn nhân lực quan trọng, nó phục 
vụ nhiều mục tiêu quản lý tác động trực tiếp tới cả NLĐ và tổ chức nói chung, 
trong đó có mục đích tạo động lực cho NLĐ. Việc đánh giá thường xuyên và công 
bằng mức độ hoàn thành nhiệm vụ của NLĐ có tác dụng kích thích NLĐ hoàn 
thành nhiệm vụ một cách tốt nhất, làm việc có hiệu quả nhất. 
1.3.3.2. Tạo điều kiện thuận lợi cho người lao động hoàn thành nhiệm vụ 
Khi được tạo mọi điều kiện thuận lợi NLĐ sẽ hoàn thành nhiệm vụ sản 
xuất, kinh doanh một cách tốt nhất, nâng cao năng suất lao động và hiệu quả làm 
việc. Đây là công tác quan trọng trong việc tạo động lực cho NLĐ làm việc, bao 
gồm các phương thức sau: 
- Tuyển chọn và bố trí lao động phù hợp với yêu cầu công việc 
Công tác tuyển chọn và bố trí lao động là việc dựa vào các yêu cầu của 
công việc để tìm và bố trí những NLĐ vào làm những công việc đó. Đây là 
những hoạt động đóng vai trò rất quan trọng trong việc tạo động lực lao động 
của tổ chức. Việc tìm được NLĐ phù hợp với yêu cầu của công việc thì việc thực 
hiện những công việc đó sẽ dễ dàng và đạt được hiệu quả cao. Đối với mỗi loại 
công việc khác nhau thì yêu cầu của nó đối với NLĐ là khác nhau.