Tóm tắt Luận văn Quản trị nhân lực tại cục quản trị văn phòng quốc hội

VIỆN HÀN LÂM KHOA HỌC XÃ HỘI VIỆT NAM 
HỌC VIỆN KHOA HỌC XÃ HỘI 
NGUYỄN THỊ YẾN 
QUẢN TRỊ NHÂN LỰC TẠI CỤC QUẢN TRỊ 
VĂN PHÒNG QUỐC HỘI 
Ngành: Quản trị kinh doanh 
Mã số: 8.34.01.01 
LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH 
Người hướng dẫn khoa học: PGS.TS Ngô Xuân Bình 
Hà Nội, 2018 
LỜI CAM ĐOAN 
 Tôi cam đoan đây là đề tài nghiên cứu của tôi. Những kết quả và các số 
liệu trong luận văn được thực hiện tại Cục Quản trị Văn phòng Quốc hội, không 
sao chép bất kỳ nguồn nào khác. Tôi hoàn toàn chịu trách nhiệm trước nhà trường 
về sự cam đoan này. 
 TP. Hà Nội, ngày 15 tháng 8 năm 2018 
 Tác giả 
MỤC LỤC 
MỞ ĐẦU .............................................................................................................................. 1 
CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ QUẢN TRỊ NHÂN LỰC .............................. 5 
1.1. Khái niệm và vai trò của nguồn nhân lực ................................................................ 5 
1.2. Các hoạt động cơ bản của quản trị nhân lực ............................................................. 8 
1.3. Môi trường ảnh hưởng đến nguồn quản trị nhân lực .............................................19 
CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG QUẢN TRỊ NHÂN LỰC TẠI CỤC QUẢN TRỊ 
VĂN PHÒNG QUỐC HỘI ...........................................................................................25 
2.1. Giới thiêụ cơ quan Văn phòng Quốc hôi ................................................................25 
2.2. Giới thiệu chức năng nhiệm vụ của Cục Quản trị..................................................26 
2.3. Thưc̣ traṇg hoaṭ đôṇg quản tri ̣nhân lực tại Cục Quản trị .....................................39 
2.4. Đánh giá hoaṭ đôṇg quản tri ̣nhân lưc̣ taị Cục Quản trị .....................................55 
CHƯƠNG 3 : GIẢI PHÁP NÂNG CAO HIỆU QUẢN TRỊ NHÂN LỰC TẠI 
CỤC QUẢN TRỊ VĂN PHÒNG QUỐC HỘI...........................................................63 
3.1. Điṇh hướng phát triển Cục Quản trị ........................................................................63 
3.2. Giải pháp .....................................................................................................................67 
KẾT LUẬN .....................................................................................................................74 
TÀI LIỆU THAM KHẢO .............................................................................................75 
PHỤ LỤC .............................................................................................................................. 
DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT 
CQT Cục Quản trị 
VPQH Văn phòng Quốc hội 
CBCCVC Cán bộ Công chức Viên chức 
NNL Nguồn nhân lực 
CBCV Cán bộ chuyên viên 
QH VN Quốc hội Việt Nam 
CBCCVC Cán bộ công chức viên chức 
CQT - VPQH Cục Quản trị - Văn phòng Quốc hội 
DANH MỤC CÁC HÌNH 
Hình 1.1: Quy trình phân tích vị trí việc làm ................................................................11 
Hình 1.2: Quy trình tuyển dụng ......................................................................................14 
Hình1.3: Quy trình đào tạo và phát triển nguồn nhân lực ............................................17 
Hình1.4: Các yếu tố của lương bổng và đãi ngộ ..........................................................19 
Hình1.5: Môi trường quản trị tài nguyên nhân lực........................................................20 
Hình 2.1: Mô hình tổ chức Cục Quản trị Văn phòng Quốc hội ...................................26 
Bảng 2.2: Tình hình số CBCCVC bình quân từ năm 2015 - 2018..............................40 
Bảng 2.3: Cơ cấu nguồn nhân lực theo độ tuổi..............................................................41 
Bảng 2.4: Tình hình tuyển dụng tại Cục Quản trị từ năm 2015 - 2018 ......................46 
Bảng 2.5: Bảng mức độ hài lòng của CBCCVC ...........................................................55 
Hình 2.6: Sơ đồ các yếu tố tác động sự hài lòng và đánh giá mức hài lòng ..............57 
Bảng 2.7: Mức độ thỏa mãn của cán bộ công chức .....................................................58 
Bảng 2.8: Nhu cầu đào tạo và mức độ thỏa mãn ..........................................................60 
Bảng 2.9: Đánh giá của nhân viên về thu nhập và cơ hội thăng tiến ..........................61 
1 
MỞ ĐẦU 
1. Tính cấp thiết của đề tài 
Quản trị nhân lực là một trong những yếu tố quyết định sự thành công của cơ 
quan, Quản trị nguồn nhân lực là tất cả các hoạt động của tổ chức để thu hút, xây 
dựng, phát triển, sử dụng, đánh giá và giữ gìn một lực lượng lao động phù hợp với 
yêu cầu công việc của tổ chức cả về số lượng và chất lượng. 
Quản trị nhân lực có vị trí trung tâm trong việc thành lập, duy trì và phát triển 
của cơ quan, gián tiếp tìm ra và ứng dụng các phương pháp tốt nhất để đóng góp 
vào mục tiêu của tổ chức thông qua việc phát huy tài năng của con người. Tạo ra 
các cơ hội để bảo vệ, phát triển nguồn nhân lực. 
Việt Nam khi chuyể ... i dự báo nhu cầu về nhân lực thực tế tại 
các đơn vị trong Cục, người Lãnh đạo sẽ dựa vào đó mà dự báo nhu cầu về nguồn 
nhân lực một cách cụ thể như: Từng đơn vị trong Cục bố trí sắp xếp nhân lực từng 
vị trí việc làm cụ thể sẽ tuyển chọn đào tạo theo nhu cầu của từng đơn vị trong cơ 
quan cần là bao nhiêu lao động những vị trí cần được đào tạo bổ sung 
Dự báo khả năng có sẵn về nguồn nhân lực: Người quản trị phải xác định xem 
nguồn cung cấp nhân sự sẽ lấy từ đâu. Nhiều cán bộ công chức, viên chức 
(CBCCVC) có sẵn trong cơ quan sẽ đáp ứng đủ nhu cầu trong tương lai, nhưng 
cũng có nhiều trường hợp số cán bộ công chức, viên chức hiện hữu có thiếu nhiều 
kỹ năng và chưa đủ khả năng đảm nhận các công việc trong tương lai. 
Vì vậy cấp quản trị phải quản trị hồ sơ một cách khoa học để có thể nắm được khả 
năng của nhân viên mình và từ đó nhà quản trị dễ dàng dự báo về nguồn nhân lực. 
 Bước 2: Đề ra chính sách: 
Sau khi các chuyên viên phân tích và đối chiếu giữa nhu cầu và khả năng của cơ 
quan dựa vào hệ thống thông tin, bộ phận quản trị nguồn nhân lực sẽ đề xuất một số 
chính sách, thủ tục và các kế hoạch cụ thể. Nếu Cục Quản trị đủ khả năng cung ứng 
theo nhu cầu, Cục có nên áp dụng chính sách cũ không hay cần sắp xếp lại, bổ 
nhiệm lại. Trong trường hợp dư thừa nhân viên, công chức, viên chức trong Cục có 
chính sách gì và hành động như thế nào? Và trong trường hợp thiếu nhân viên, công 
chức, chuyên viên, lãnh đạo tương lai thì cần có chính sách và kế hoạch cụ thể. 
Trong cả hai trường hợp trên, Trưởng phòng nhân sự cần cân nhắc, tính toán sao 
9 
cho phù hợp với vị trí việc làm, chỉ tiêu cán bộ công chức của Cục và trình cho Cục 
Trưởng phê chuẩn. 
 Bước 3: Thực hiện kế hoạch: 
- Khiếm dụng nhân viên( thiếu nhân viên): Trong trường hợp thiếu nhân viên, 
công chức, chuyên viên nhà quản trị phải thực hiện các chương trình như: thuyên 
chuyển, thăng chức, giáng chức, tuyển mộ, tuyển chọn nhân viên nhằm bổ sung kịp 
thời nhân viên theo đúng công việc, đúng khả năng của nhân viên. 
Tóm lại trong Cục bị thiếu nhân viên, nhà quản trị phải tìm mọi cách để sắp xếp 
lại nguồn nhân lực một cách hợp lý, tuyển dụng bổ sung. 
- Thặng dư nhân viên: trong trường hợp thặng dư nhà quản trị sẽ áp dụng các 
biện pháp sau đây: Hạn chế việc tuyển dụng lại; Giảm bớt giờ lao động; Cho về hưu 
sớm; Giãn nhân lực - cho nghỉ tạm thời. 
 Bước 4: Kiểm tra và đánh giá: 
Trong mỗi giai đoạn, người quản trị phải thường xuyên kiểm soát xem các kế 
hoạch và chương trình có phù hợp với mục tiêu đã đề ra hay không. Cần phải tiến 
hành đánh giá các kế hoạch để rút ra kinh nghiệm. 
Để thực hiện được công việc dự báo. Nhà quản trị phải sử dụng các hệ thống 
thông tin, hồ sơ lưu trữ của Cục Quản trị. Đồng thời nhà quản trị có thể áp dụng các 
phương pháp sau đây: Phân tích xu hướng; Sử dụng máy vi tính; Phán đoán của cấp 
quản trị; Kỹ thuật Delphi; Các phương pháp khác 
1.2.2. Vị trí việc làm 
1.2.2.1. Khái niệm 
Vị trí việc làm là công việc gắn với chức danh, chức vụ, cơ cấu và ngạch công 
chức để xác định biên chế và bố trí công việc trong cơ quan, tổ chức, đơn vị. Vị trí 
làm việc, công việc và nghề nghiệp tương ứng với các cấp độ khác nhau trong 
hệ thống việc làm. 
Vị trí làm việc, là đơn vị cụ thể nhất, ứng với một vị trí lao động thực tế, cụ thể 
trong một thời điểm nhất định và tại một địa điểm xác định. Thông thường, có bao 
nhiêu nhân viên trong cơ quan thì có bấy nhiêu vị trí, trừ một số vị trí phải đảm bảo 
tính liên tục về thời gian (làm việc 24 trên 24 giờ trong ngày). Trong những trường 
hợp này, có thể nhiều nhân viên lần lượt cùng đảm nhiệm một vị trí làm việc. (8) 
10 
Công việc, được hiểu là một cấp độ trong hệ thống việc làm, thường tương ứng 
với nhiều vị trí làm việc trong cơ quan. Công việc là tập hợp các vị trí rất gần gũi 
nhau về phương diện hoạt động cũng như năng lực cần có. 
Nghề, được hiểu là một tập hợp công việc có những đặc điểm chung về hoạt 
động cần thực hiện và về năng lực cần có để thực hiện các hoạt động đó. 
(8) Nguồn:TS. Hà Văn Hội (Quantri.vn biên tập và hệ thống hóa) 
1.2.2.2 Quy trình phân tích vị trí việc làm 
Hình 1.1: Quy trình phân tích vị trí việc làm 
Nguồn: Nguyễn Hữu Thân, dựa theo Gary Dessler 
Bước 1: Xác định mục đích sử dụng các thông tin phân tích công việc, từ đó 
xác định các hình thức thu thập thông tin phân tích hợp lý. 
Bước 2: Thu nhập các thông tin cơ bản trên cơ sở sơ đồ tổ chức, các văn bản 
về mục đích yêu cầu, chức năng quyền hạn của Cục Quản trị, phòng ban, đơn vị, sơ 
đồ quy trình và bảng mô tả công việc. 
Bước 3: Áp dụng các phương pháp khác nhau để thu thập thông tin phân tích 
công việc. Tuỳ theo yêu cầu mức độ chính xác và chi tiết của thông tin cần 
thu thập. Tuỳ theo dạng hoạt động và khả năng tài chính, có thể sử dụng một hoặc 
kết hợp nhiều phương pháp thu nhập thông tin sau đây: Quan sát, bấm giờ, chụp 
ảnh, phỏng vấn, bảng câu hỏi. 
Xác định mục đích sử dụng thông tin phân tích 
công việc 
Thu thập thông tin cơ bản 
Thu thập thông tin phân tích công việc 
Kiểm tra lại thông tin với các thành viên 
Triển khai bảng mô tả công việc và bảng mô tả 
tiêu chuẩn công việc 
11 
Bước 4: Kiểm tra, xác minh lại tính chính xác của thông tin. Những thông tin 
thu thập để phân tích công việc trong bước 4 cần được kiểm tra lại về mức độ chính 
xác, đầy đủ bằng chính các nhân viên, công nhân thực hiện công việc và việc giám 
sát tình hình thực hiện công việc đó. 
Bước 5: Xây dựng bảng mô tả công việc và bảng tiêu chuẩn công việc. 
1.2.2.3 Các phương pháp phân tích việc làm 
 Bảng câu hỏi 
 Quan sát 
 Phỏng vấn 
 Ghi chép lại trong nhật ký 
 Bảng danh sách kiểm tra 
 Phối hợp các phương pháp 
1.2.2.4 Ý nghĩa của việc xác định vị trí việc làm đối với đổi mới công tác tổ 
chức, cán bộ 
Thứ nhất là cơ sở để xác định chỉ tiêu biên chế, trong quản lý biên chế và thực 
hiện tinh giản biên chế. Trước đây, cơ chế quản lý biên chế còn thiếu chặt chẽ vì 
chưa có những quy định cụ thể để xác định chỉ tiêu biên chế, việc xác định này chủ 
yếu mang tính chủ quan, cảm tính. Thực hiện xác định vị trí việc làm sẽ là căn cứ 
khách quan, khoa học để tính toán, xác định chỉ tiêu biên chế. Xác định vị trí việc 
làm chính là việc xem xét trong một cơ quan, đơn vị có bao nhiêu vị trí việc làm và 
cần bao nhiêu người để hoàn thành chức năng, nhiệm vụ của cơ quan, đơn vị đó. 
Đồng thời, xác định vị trí việc làm còn là một trong những giải pháp góp phần tinh 
giản biến chế trong Đề án tinh giản biên chế mà Bộ Nội vụ đang triển khai thực 
hiện. Xác định vị trí việc làm sẽ làm rõ, đủ, đúng, số người làm việc trong mỗi cơ 
quan, tổ chức, đơn vị. 
Thứ hai, là tiền đề để xác định cơ cấu ngạch và tiêu chuẩn chức danh công chức. 
Hiện nay, một trong những hạn chế rất lớn trong công tác quản lý công chức là chưa định 
rõ chức năng, nhiệm vụ, cơ cấu ngạch, tiêu chuẩn cho từng chức danh công chức. Xác 
định vị trí việc làm sẽ góp phần xác định rõ hơn cơ cấu ngạch và tiêu chuẩn chức danh 
công chức. Theo Nghị định 36, việc xác định cơ cấu ngạch công chức cần thực hiện dựa 
trên các nguyên tắc cơ bản: (1) Phải căn cứ vào số lượng danh mục vị trí việc làm và chỉ 
tiêu biên chế; (2) Việc xác định chức danh ngạch công chức của mỗi vị trí việc làm phải 
bảo đảm phù hợp với lĩnh vực hoạt động chuyên ngành; (3) Phải tuân thủ quy định về 
12 
ngạch công chức cao nhất được áp dụng trong từng cấp hành chính hoặc từng cơ quan, tổ 
chức, đơn vị; (4) Căn cứ tiêu chuẩn ngạch công chức và bản mô tả công việc, khung 
năng lực phù hợp với mỗi vị trí việc làm. 
Thứ ba, giúp cho việc kiện toàn, tuyển dụng và bố trí sử dụng công chức hiệu 
quả hơn; giúp cơ quan, đơn vị rà soát lại tổ chức bộ máy, đội ngũ công chức và xác 
định rõ từng vị trí trong tổ chức gắn với việc thực hiện chức năng, nhiệm vụ của cơ 
quan. Qua đó, phát hiện những chồng chéo về chức năng, nhiệm vụ của các vị trí 
việc làm, tránh tình trạng “vì người đặt việc”, định sẵn nhân sự rồi mới tạo ra công 
việc. Xác định vị trí việc làm với mô tả công việc và khung năng lực của từng vị trí 
công việc (đặc điểm, đặc thù, tính phức tạp của công việc, tiêu chuẩn, trình độ 
chuyên môn, nghiệp vụ cần thiết để thực hiện), là cơ sở quan trọng giúp xác định 
các tiêu chí cụ thể trong tuyển dụng công chức cho phù hợp với từng vị trí làm việc; 
tăng khả năng chọn đúng người cho vị trí tuyển dụng. 
Thứ tư, là cơ sở để đổi mới công tác đánh giá công chức theo kết quả làm việc. 
Bởi thông qua việc xây dựng bản mô tả công việc đối với từng vị trí việc làm (gồm 
các nhiệm vụ chính phải làm, tiêu chí đánh giá hoàn thành công việc, kết quả sản 
phẩm, điều kiện làm việc) sẽ là căn cứ chủ yếu để đánh giá hiệu quả làm việc của 
công chức. Mô tả công việc càng cụ thể, rõ ràng thì việc đánh giá kết quả, hiệu quả 
làm việc của công chức càng thuận lợi và chính xác. 
Thứ năm, là cơ sở cho việc nâng cao chất lượng đào tạo, bồi dưỡng cán bộ, công 
chức. Trên cơ sở khung năng lực của từng vị trí việc làm, các cơ quan, đơn vị sẽ 
đánh giá được năng lực hiện tại của công chức so với yêu cầu của từng vị trí, từ đó 
xác định được những kiến thức, kỹ năng cần phải đào tạo, bồi dưỡng thêm để hoàn 
thành công việc tốt hơn. Đây là cơ sở để cơ quan, đơn vị xây dựng khung chương 
trình và kế hoạch đào tạo, bồi dưỡng phù hợp với yêu cầu của công việc, của tổ 
chức cũng như mong muốn của từng công chức. 
Thứ sáu, là cơ sở cho việc đổi mới cách thức chi trả tiền lương. Cách thức chi trả 
tiền lương đối với CBCCVC hiện nay về cơ bản vẫn thực hiện theo ngạch, bậc công 
chức và cơ chế xét tăng lương dựa vào thâm niên làm việc. Tuy nhiên, hạn chế rất 
lớn của cơ chế này là tạo ra tính cào bằng trong chi trả tiền lương; không tạo được 
động lực để công chức cạnh tranh, phấn đấu hoàn thành tốt nhiệm vụ. Việc xác định 
vị trí việc làm sẽ là căn cứ để đổi mới cách thức chi trả tiền lương theo vị trí việc 
làm và hiệu quả công việc. 
13 
1.2.3. Tuyển dụng công chức viên chức 
1.2.3.1. Khái niệm 
Tuyển dụng CCVC là một tiến trình thu hút những người có khả năng từ nhiều 
nguồn khác nhau đến đăng ký, nộp đơn tìm việc làm. 
Thực hiện tốt công tác tuyển dụng cũng là một trong những biện pháp góp phần 
nâng cao chất lượng quản trị nguồn nhân lực, trong quá trình tuyển dụng cần chú ý: 
Tuyển dụng phải xuất phát từ nhu cầu nhân lực, dựa trên vị trí cần tuyển và yêu 
cầu công việc để tuyển người, tránh tình trạng tuyển thừa hoặc thiếu, chất lượng 
không đảm bảo, tuyển không đúng nhu cầu. 
1.2.3.2. Quy trình tuyển dụng nhân viên 
Quy trình tuyển dụng phải được xây dựng, lên kế hoạch cụ thể, đảm bảo thực 
hiện đúng kế hoạch. Các yêu cầu, tiêu chuẩn phải được nêu rõ, công khai rộng rãi 
để mọi ứng viên được biết. Phải đảm tính khách quan, công bằng, tránh tình trạng 
“con ông cháu cha” nhưng năng lực, phẩm chất đạo đức yếu kém được ưu tiên. 
Hình 1.2: Quy trình tuyển dụng nhân viên 
Nguồn: Nguyễn Hữu Thân – Quản trị nhân sự, theo R.Wayne Monday and Robert 
M.Noe, Op. Cit p.175 
Nguồn bên 
ngoài 
Các PP bên 
ngoài 
Môi trường bên 
nngngoài 
Môi trường bên 
trong 
Cá nhân được tuyển 
mộ 
Hoạch định NNL 
Các giải pháp 
Tuyển mộ 
Nguồn nội bộ 
Các PP nội bộ 
14 
Khi hoạch định nhân lực, nhà quản trị thấy rằng cần phải thêm nhân lực. Trước 
tiên nhà quản trị có thể tìm các phương pháp khác xem có đáp ứng nhu cầu về nhân 
sự không. 
Giờ phụ trội: Đây là giải pháp cấp thời vào những mùa cao điểm, giải pháp này 
dù tốn kém nhưng giúp Cục không phải tuyển thêm lao động. Tuy nhiên việc này 
cũng gây ra các vấn đề khó khăn: Cán bộ công chức mệt mỏi và thiếu nhiệt tình 
trong công việc, công việc kém năng suất, không có hiệu quả. 
Công chức tạm thời: Tuyển Cán bộ công chức viên chức trong một thời gian ngắn. 
Nếu áp dụng các biện pháp nêu trên mà không giải quyết được vấn đề nhân lực, 
chúng ta sẽ tuyển dụng theo 2 hướng: 
Nguồn nội bộ 
Khi Cục cần tìm gấp nhân sự cho một bộ phận nào đó mà không có thời gian, thì 
cách tốt nhất là dán thông báo trong nội bộ Cục, thông báo trong cuộc họp nội bộ 
giao ban. Phương pháp này có ưu điểm: Cán bộ, công chức, viên chức cảm thấy 
Cục luôn tạo cơ hội để họ được thăng tiến và họ sẽ làm việc tích cực, gắn bó dài lâu 
với cơ quan. 
Nguồn bên ngoài: 
Nguồn tuyển dụng: Bạn bè của nhân viên; Cán bộ công chức cũ; Ứng viên nộp 
đơn xin việc qua thông tin đăng tải 
Phương pháp tuyển dụng: Thi tuyển công chức, chuyên viên; Các phương pháp 
khác 
1.2.4. Đào tạo và phát triển nhân lực 
Đối với Cục Quản trị với cơ cấu nhiều thành phần, nhiều phòng ban, chuyên 
môn, trình độ khác nhau thì nhu cầu đào tạo, định hướng là một nhiệm vụ cấp bách 
và quan trọng. Trong Cục có rất nhiều phòng ban khác nhau phòng: Lãnh đạo quản 
lý cán bộ công chức, viên chức phải tham mưu, tổ chức triển khai và quản lý các dự 
án đầu tư do Văn Phòng Quốc hội trực tiếp làm chủ đầu tư và dự án được văn 
phòng giao cho làm chủ đầu tư; phòng Y tế biết tham mưu, phối hợp với các đơn vị 
có liên quan thực hiện công tác tổ chức khám chữa bệnh và phòng bệnh cho Đại 
Biểu Quốc hội, công chức, người lao động; phòng Quản trị kỹ thuật luôn thực hiện 
công tác quản trị, quản lý và vận hành các trụ sở làm việc phục vụ các hoạt động 
15 
của cơ quan, các ủy ban Thường vụ Quốc hội và các vụ đơn vị trong cơ quan; 
phòng Bảo vệ thì thực hiện công tác bảo vệ trụ sở làm việc, bảo vệ các cấp lãnh 
đạo; Đoàn xe quản lý và đảm bảo phương tiện đi lại bằng ô tô cho các hoạt động 
của Quốc hội; phòng Tổng hợp và mua sắm tài sản đảm bảo công tác hành chính 
tổng hợp phục vụ việc quản lý của lãnh đạo Cục, thực hiện các quy trình mua sắm, 
thuê dịch vụ và quản lý tài sản của Văn phòng Quốc hội; Ban quản lý nhà Quốc hội 
vận hành khai thác và sử dụng tòa nhà Quốc hội phối hợp với các đơn vị liên quan. 
Bởi vậy chúng ta cần phải có kế hoạch đào tạo dài hơi và chuyên sâu theo từng vị 
trí, từng mảng công việc phục vụ và quản lý được thuận lợi. Đây là chưa kể các 
nghiệp vụ có tính cách vô hình, kỹ năng mềm như các kỹ năng quản trị. 
1.2.4.1. Khái niệm 
Đào tạo là quá trình học tập nhằm giúp cho người lao động có thể thực hiện 
chức năng, nhiệm vụ hiện tại của họ có hiệu quả hơn. 
Phát triển là quá trình học tập nhằm giúp nguồn lao động có thể thực hiện được 
những công việc trong tương lai hoặc phát triển trình độ nghề nghiệp cho họ. 
Nhìn chung, đào tạo tập trung vào công việc hiện tại, phạm vi hoạt động đào tạo 
chủ yếu hướng vào từng cá nhân công chức viên chức nhằm thoả mãn nhu cầu trước 
mắt của tổ chức. Trong khi đó, phát triển chú ý đến cả công việc hôm nay và công 
việc công chức viên chức sẽ làm trong tương lai, phạm vi hoạt động phát triển 
thường tiếp cận trên quy mô nhóm hay cả tổ chức và nhằm thoả mãn những nhu cầu 
dài hạn hơn so với hoạt động đào tạo. 
(11) Nguồn Phan Văn Kha (2007), Đào tạo và sử dụng nhân lực trong nền kinh 
tế thị trường tại Việt Nam, Nhà Xuất bản Giáo dục 
1.2.4.2. Quy trình phát triển nguồn nhân lực