Tóm tắt Luận văn Quản trị nhân lực tại công ty Cổ phần bóng đèn Điện Quang

VIỆN HÀN LÂM KHOA HỌC XÃ HỘI VIỆT NAM 
HỌC VIỆN KHOA HỌC XÃ HỘI 
HỒ THỊ THUỲ DƯƠNG 
QUẢN TRỊ NHÂN LỰC 
TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN BÓNG ĐÈN ĐIỆN QUANG 
Ngành: Quản trị kinh doanh 
Mã số: 8340101 
 NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC 
 TS. Nguyễn Bình Giang 
HÀ NỘI, 2018
LỜI CAM ĐOAN 
 Tôi cam đoan rằng đây là công trình nghiên cứu của tôi. Các số liệu được trích 
dẫn theo nguồn đã công bố. Kết quả nêu trong luận văn này là trung thực và chưa 
từng được công bố trong bất kỳ công trình nào khác. Nếu như phát hiện có bất cứ sự 
gian lận nào, tôi hoàn toàn chịu trách nhiệm trước hội đồng cũng như kết quả bài 
luận văn của mình. 
 Hà Nội, ngày tháng năm 2018 
 Học viên 
 Hồ Thị Thùy Dương 
MỤC LỤC 
MỞ ĐẦU .......................................................................................................... 1 
Chương 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ QUẢN TRỊ NHÂN LỰC TRONG 
DOANH NGHIỆP ................................................................................... 5 
1.1. Khái niệm và những vấn đề chung về quản trị nhân lực ........................... 5 
1.2. Các nội dung cơ bản của quản trị nhân lực ................................................ 6 
1.3. Các nhân tố ảnh hưởng đến quản trị nhân lực ......................................... 14 
1.4. Kinh nghiệm quản trị nhân lực của một số công ty ................................. 16 
Chương 2: THỰC TRẠNG QUẢN TRỊ NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY 
CỔ PHẦN BÓNG ĐÈN ĐIỆN QUANG ............................................. 20 
2.1. Giới thiệu tổng quan về Công ty Cổ phần Bóng đèn Điện Quang .......... 20 
2.2. Quan điểm, mục tiêu quản trị nhân lực và dự báo nguồn nhân lực tại 
Công ty Cổ phần Bóng đèn Điện Quang .............................................. 27 
2.3. Thực trạng quản trị nhân lực tại Điện Quang .......................................... 30 
2.4. Các nhân tố ảnh hưởng đến quản trị nhân lực tại Công ty Cổ phần 
Bóng đèn Điện Quang ........................................................................... 42 
Chương 3: MỘT SỐ GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN QUẢN TRỊ NHÂN 
LỰC TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN BÓNG ĐÈN ĐIỆN QUANG .......... 44 
3.1. Nhận xét, đánh giá về hoạt động quản trị nhân lực tại Điện Quang ........ 44 
3.2. Giải pháp hoàn thiện quản trị nhân lực tại Điện Quang .......................... 49 
3.3. Một số kiến nghị nhằm nâng cao chất lượng nhân lực cũng như nâng 
cao chất lượng quản trị nhân lực ........................................................... 69 
KẾT LUẬN .................................................................................................... 73 
TÀI LIỆU THAM KHẢO ............................................................................ 75 
DANH MỤC CHỮ VIẾT TẮT 
STT Tên viết tắt Nội dung diễn giải 
1 CBCNV Cán bộ công nhân viên 
2 CP Cổ phần 
3 DN Doanh nghiệp 
4 HĐ Hội đồng 
5 HĐLĐ Hợp đồng lao động 
6 KD Kinh doanh 
7 KHHNNL Kế hoạch hóa nguồn nhân lực 
8 KHKT Khoa học kỹ thuật 
9 LĐ Lao động 
10 NNL Nguồn nhân lực 
11 NSLĐ Năng suất lao động 
12 QTNL Quản trị nhân lực 
13 QTDN Quản trị doanh nghiệp 
14 SXKD Sản xuất kinh doanh 
DANH MỤC BẢNG 
Bảng 2.1 : Kết quả hoạt động kinh doanh năm 2015 - 2017 .......................... 22 
Bảng 2.2. Số lượng lao động hàng năm giai đoạn 2013 – 2017 ..................... 23 
Bảng 2.3. Số lượng lao động theo trình độ đào tạo năm 2013-2017 .............. 24 
Bảng 2.4. Cơ cấu, tỷ lệ lao động theo trình độ đào tạo năm 2013-2017 ........ 24 
Bảng 2.5. Quỹ lương và thu nhập bình quân CBCNV Điện Quang năm 
2013 - 2017 ........................................................................................... 25 
Bảng 2.6. Cơ cấu lao động theo hợp đồng lao động năm 2013 – 2017 ......... 25 
Bảng 2.7: Cơ cấu lao động theo giới tính năm 2013 - 2017 ........................... 26 
Bảng 2.8: Quỹ lương, thu nhập trung bình CBCNV Điện Quang năm 
2013 – 2017 ........................................................................................... 40 
Bảng 3.1: Tổng hợp chi phí cho tuyển dụng tại Điện Quang năm 2013 - 
2017 ....................................................................................................... 45 
DANH MỤC CÁC HÌNH 
Hình 1.1: Quy trình kế hoạch hóa nguồn nhân lực .......................................... 8 
Hình: 1.2 Quá trình tuyển dụng nhân lực ........................................................ 10 
Hình 1.3: Quy trình tổ chức đào tạo phát triển nhân lực ................................ 12 
Hình 2.1. Cơ cấu tổ chức của Điện Quang ..................................................... 21 
Hình 2.2: Quy trình kiểm soát nhân sự của Điện Quang ................................ 32 
Hình 2.3: Quy trình đánh giá chất lượng nhân lực ......................................... 33 
Hình 2.4: Quy trình tuyển dụng của Điện Quang ........................................... 34 
Hình 2.5: Quy trình đào tạo lao động của Điện Quang .................................. 37 
Hình 3.1: Quy trình tuyển dụng nhân lực ............................. ... ụ và trách nhiệm liên quan tới một công việc được giao và những điều kiện đối với 
người làm nhiệm vụ đó. Bản mô tả công việc phải được viết bằng ngôn ngữ đơn 
giản, tạo ra sự so sánh với các công việc khác và dễ hiểu đối với người giao cũng 
như người nhận công việc đó. 
Bảng tiêu chuẩn công việc: Các công việc rất đa dạng nên các yêu cầu của 
công việc cũng rất đa dạng, phong phú. Những yêu cầu chung của bảng tiêu chuẩn 
công việc là: (1) Trình độ văn hoá, chuyên môn và các khoá đào tạo đã qua; (2) 
Các môn học chủ yếu của các khoá được đào tạo, kết quả thi các môn học chủ 
yếu và tốt nghiệp. Trình độ ngoại ngữ: cần biết ngoại ngữ gì và mức độ về đọc, 
nghe và viết; (3) Thâm niên công tác trong nghề và các thành tích đã đạt được; 
(4) Tuổi đời; Sức khỏe; Ngoại hình; Năng khiếu đặc biệt và các yêu cầu đặc 
biệt; (5) Hoàn cảnh gia đình; (6) Tham vọng cầu tiến, sở thích, nguyện vọng cá 
nhân; (7) Các tiêu chuẩn đặc thù khác theo yêu cầu của công việc. 
8 
1.2.2. Kế hoạch hóa nguồn nhân lực 
Kế hoạch hóa nguồn nhân lực (KHHNNL) là quá trình đánh giá, xác định nhu 
cầu về nguồn nhân lực (NNL) để đáp ứng mục tiêu công việc của tổ chức và xây dựng 
kế hoạch LĐ để đáp ứng các nhu cầu đó trong tương lai. Do đó, lập kế hoạch NNL là 
một trong các nội dung quan trọng nhất của công tác quản lý nhân lực trong các DN. 
Quy trình KHHNNL được cụ thể hóa theo hình sau: 
Hình 1.1: Quy trình kế hoạch hóa nguồn nhân lực 
Nguồn: “Tác giả vẽ minh họa” 
KHHNNL có những vai trò như sau: 
Thứ nhất, KHHNNL đóng vai trò trung tâm trong quản lý chiến lược NNL 
trên cơ sở gắn NNL và tổ chức lại với nhau. Việc lập kế hoạch NNL tạo ra sự liên 
kết giữa các vấn đề mà người LĐ quan tâm: Được đào tạo nhiều hơn - Trả lương 
cao hơn - Phúc lợi ngày càng nhiều hơn. 
Thứ hai, KHHNNL có ảnh hưởng lớn đến hiệu quả của tổ chức thông qua việc 
liên kết hành động với kết quả. Lập kế hoạch nói chung giúp cho DN đi đúng 
hướng, còn lập kế hoạch NNL giúp cho DN thực hiện bố trí nhân lực một cách tốt 
nhất để người LĐ làm việc có hiệu quả. 
Thứ ba, về phương diện NNL, công tác hoạch định giúp cho DN thấy rõ 
được phương hướng, cách thức QTNL của mình, bảo đảm cho DN có được 
đúng người cho đúng việc, vào đúng thời điểm cần thiết và linh hoạt đối phó 
với những thay đổi trên thị trường. 
9 
Thứ tư, KHHNNL đóng vai trò điều hoà các hoạt động NNL. Thông qua việc 
lập kế hoạch NNL sẽ cho thấy tất cả các bộ phận ăn khớp với nhau như thế nào. 
Xác định NNL có phù hợp với chiến lược không. Và đặc biệt, NNL có đảm bảo 
được lợi thế cạnh tranh không. 
Thứ năm, KHHNNL là cơ sở cho các hoạt động biên chế, đào tạo và phát 
triển NNL. 
1.2.3. Tuyển dụng nhân lực 
Tuyển dụng nhân lực, tuyển dụng LĐ là một quá trình thu hút, nghiên cứu, lựa 
chọn và quyết định tiếp nhận một cá nhân vào một vị trí của tổ chức. Mục đích của 
một cuộc tuyển dụng là rất rõ ràng: trong số những người tham gia dự tuyển, DN sẽ 
tìm chọn một hoặc một số người phù hợp nhất với các tiêu chuẩn và yêu cầu của các 
vị trí cần tuyển. Tuyển dụng nhân lực gồm hai quá trình: 
+ Tuyển mộ: Tìm kiếm người có trình độ phù hợp và động viên họ tham gia 
dự tuyển cho vị trí công việc trống đó. 
+ Tuyển chọn: Lựa chọn tốt người phù hợp với yêu cầu công việc trong số 
những người tham gia dự tuyển. 
Tầm quan trọng của tuyển dụng nhân lực thể hiện ở các điểm sau: 
- Tuyển dụng nhân lực được xem là hoạt động trọng tâm cho sự thắng lợi 
của tổ chức vì góp phần đảm bảo nguyên tắc: đúng người đúng việc, đúng thời 
điểm cần. Tuyển được nhân sự tốt là bước khởi đầu và là nền tảng cho sự 
thành công của DN trong tương lai. 
- Những sai lầm trong tuyển dụng có thì ảnh hưởng đến chất lượng công việc 
và sản phẩm. Một khi đã mắc sai lầm trong tuyển dụng buộc DN phải cho nhân viên 
mới thôi việc, điều đó dẫn đến hậu quả là: Gây tốn kém chi phí cho DN: ví dụ như 
chi phí sa thải, chi phí đào tạo lại, chi phí sản phẩm hỏng, chi phí do phàn nàn của 
khách hàng; Tạo tâm lý bất an cho nhân viên; Có thể làm cho DN mình vướng vào 
các quan hệ pháp lý phức tạp; Gây ảnh hưởng đến uy tín của DN do chất lượng sản 
phẩm không đáp ứng được yêu cầu của khách hàng. Do đó việc tuyển người phù 
hợp sẽ giúp DN tránh được những rủi ro không đáng có. 
- Đồng thời, tuyển chọn tốt là điều kiện thực hiện có hiệu quả các hoạt động 
QTNL khác như đào tạo, phân tích công việcvà cũng là một điều kiện để phát 
triển văn hoá của tổ chức ngày càng lành mạnh. 
- Nhận thức được tầm quan trọng của tuyển dụng nhân lực, do đó thách thức 
đối với mỗi DN là làm sao tuyển được đúng người: “phù hợp với DN”. 
Yêu cầu đối với tuyển dụng nhân lực là: 
- Phải xuất phát từ KHHNNL: Tổ chức thiếu người thì hoạt động mới được 
diễn ra, phải gắn với mục tiêu của tổ chức và phục vụ cho mục tiêu của tổ chức. 
10 
- Khi tuyển dụng phải tuyển người gắn với yêu cầu công việc đặt ra dựa vào 
bản mô tả công việc và tiêu chuẩn thực hiện công việc, và trong số những người đáp 
ứng được yêu cầu công việc cần lựa chọn người có kỷ luật, trung thực gắn bó với tổ 
chức và muốn đóng góp cho tổ chức. 
Hình: 1.2 Quá trình tuyển dụng nhân lực 
Nguồn: “Tác giả vẽ minh họa” 
Quá trình tuyển dụng nhân lực gồm các bước như sau: 
Bước 1: Tiếp đón ban đầu và phỏng vấn sơ bộ 
Bước 2: Sàng lọc qua đơn xin việc 
Bước 3: Các trắc nghiệm nhân sự trong tuyển chọn 
Bước 4: Phỏng vấn tuyển chọn 
Bước 5: Khám sức khỏe và đánh giá thể lực của các ứng viên 
Bước 6: Phỏng vấn bởi người lãnh đạo trực tiếp 
Bước 7: Thẩm tra các thông tin đã thu thập được trong quá trình tuyển chọn 
Bước 8: Tham quan thử việc 
Bước 9: Ra quyết định tuyển chọn (tuyển dụng) 
Quá trình tuyển dụng là khâu quan trọng nhằm giúp cho các nhà QTNL đưa ra 
được các quyết định tuyển dụng một cách đúng đắn nhất 
Để đạt được kết quả tốt trong việc tuyển chọn nhân sự cần phải: Xác định mục 
đích phỏng vấn; Nắm rõ công việc và chức vụ muốn tuyển chọn; Các yêu cầu phải 
phù hợp và cần chuẩn bị sẵn câu hỏi; Thống nhất cách cho điểm ứng viên; Tạo bầu 
không khí thoải mái, cởi mở và trân trọng ứng viên, tạo cơ hội cho ứng viên đặt câu 
11 
hỏi về DN mình; Không thiên vị, định kiến, không để ảnh hưởng đến quyết định, 
không nên tạo cho ứng viên một sự kỳ vọng nếu nhận thấy họ không đạt. 
1.2.4. Bố trí và sử dụng nhân lực 
Bố trí và sử dụng nhân lực là quá trình sắp đặt nhân sự vào các vị trí công việc 
của DN, khai thác và phát huy tối đa năng lực làm việc của nhân sự nhằm đạt hiệu 
quả cao trong công việc. 
Bố trí và sử dụng nhân lực phải nhắm đến các mục tiêu sau: Đảm bảo đủ số lượng, 
chất lượng nhân lực, đáp ứng yêu cầu hoạt động KD của DN; Đảm bảo đúng người, 
đúng việc; Đảm bảo đúng thời hạn, tính mềm dẻo và linh hoạt trong sử dụng LĐ. 
Bố trí và sử dụng nhân lực tốt phải đảm bảo các nguyên tắc: phải theo quy 
hoạch; theo lô gíc hiệu suất; theo lô gíc tâm lý xã hội; phải lấy sở trường làm chính; 
dân chủ tập trung trong bố trí và sử dụng nhân sự 
Bố trí và sử dụng nhân lực hợp lý trong tổ chức có nghĩa là phải: Dự báo nhu 
cầu nhân sự; Đánh giá thực trạng của DN; Tiến hành các hoạt động bố trí và sử 
dụng nhân lực; Kiểm soát nhân sự. 
1.2.5. Đào tạo và phát triển nhân lực 
Có ba hình thức đào tạo và phát triển nhân lực, đó là: theo đối tượng; theo địa 
điểm; theo cách tổ chức. 
Đào tạo và phát triển nhân lực bao gồm các nội dung: Đào tạo và phát triển 
chuyên môn - kỹ thuật; Đào tạo và phát triển chính trị và lý luận; Đào tạo và phát 
triển văn hoá DN; Đào tạo và phát triển phương pháp công tác. 
Về cơ bản, có hai phương pháp đào tạo và phát triển nhân lực: 
- Phương pháp đào tạo và phát triển nhân viên: Kèm cặp, đào tạo nghề, sử 
dụng dụng cụ mô phỏng. 
- Phương pháp đào tạo và phát triển nhà quản trị: Các trò chơi KD, nghiên cứu tình 
huống, phương pháp mô hình ứng xử, phương pháp nhập vai, luân phiên công việc. 
Vai trò của đào tạo và phát triển nhân lực: 
- Đối với doanh nghiệp: Góp phần thực hiện mục tiêu chung của DN; Nâng 
cao năng suất, chất lượng, hiệu quả công việc. Là một biện pháp quan trọng để nâng 
cao chất lượng NNL; Đáp ứng yêu cầu công việc; Nâng cao lợi thế cạnh tranh; Tạo 
điều kiện áp dụng tiến bộ kỹ thuật vào công tác quản lý [7, tr.154]. 
- Đối với người lao động: Tạo sự gắn bó giữa người LĐ với tổ chức. Thực hiện 
công việc tốt hơn. Thoả mãn nhu cầu thành đạt.. 
12 
- Đối với xã hội: Nâng cao mức sống người dân, hợp tác, phát triển thông qua 
đào tạo kỹ năng làm việc nhóm 
Quy trình đào tạo, phát triển nhân lực bao gồm bốn bước như sau: 
Bước 1: Xác định nhu cầu đào tạo và phát triển nhân lực 
- Căn cứ vào các yếu tố: Chiến lược KD của DN; kế hoạch nhân sự của DN; 
trình độ kỹ thuật, công nghệ của DN; tiêu chuẩn thực hiện công việc, trình độ năng 
lực chuyên môn của người LĐ; nguyện vọng của người LĐ. 
Người ta có thể sử dụng nhiều phương pháp để đánh giá nhu cầu đào tạo: 
Phỏng vấn; Phiếu điều tra; Kiểm tra; Phân tích các vấn đề của nhóm; Phân tích các 
báo cáo hoặc ghi chép; Phân tích công việc và đánh giá kết quả công việc. 
Bước 2: Xây dựng kế hoạch đào tạo và phát triển nhân lực 
- Căn cứ vào các yếu tố: Mục tiêu đào tạo và phát triển nhân sự; Đối tượng đào tạo 
và phát triển nhân lực; Cơ sở vật chất kỹ thuật cho đào tạo và phát triển nhân lực; Ngân 
quỹ cho đào tạo và phát triển nhân lực của DN; Tính chất công việc của người LĐ. 
Bước 3: Triển khai thực hiện đào tạo và phát triển nhân lực 
- Triển khai thực hiện đào tạo và phát triển nhân lực bên ngoài DN căn cứ vào: 
Uy tín, năng lực của đối tác trong những năm gần đây; Các dịch vụ đào tạo và phát 
triển mà đối tác có khả năng cung cấp; Cơ sở vật chất kỹ thuật và trang thiết bị; 
Năng lực, trình độ của đội ngũ giảng viên. 
Bước 4: Đánh giá kết quả đào tạo và phát triển nhân lực 
- Đánh giá tình hình thực hiện công việc của học viên: NSLĐ, chất lượng công 
việc,tinh thần trách nhiệm, hiệu suất sử dụng máy móc, thiết bị, tác phong làm việc, 
hành vi ứng xử,... 
Hình 1.3: Quy trình tổ chức đào tạo phát triển nhân lực 
Nguồn: “Tác giả vẽ minh họa” 
13 
1.2.6. Lương bổng và đãi ngộ nhân lực 
Lương bổng được định nghĩa theo Ths. Nguyễn Văn Điềm & PGS.TS. 
Nguyễn Ngọc Quân, “Quản trị nhân lực”,Tr 181, nhà xuất bản Lao động xã hội 
2007, ĐH Kinh tế quốc dân như sau: Tiền lương là số tiền trả cho người LĐ một 
cách cố định và thường xuyên theo một đơn vị thời gian (tuần, tháng, năm). 
Về bản chất lương bổng chính là biểu hiện bằng tiền của giá cả sức LĐ. Đồng 
thời, lương bổng còn là đòn bẩy kinh tế để khuyến khích tinh thần, hăng hái LĐ, 
kích thích và tạo ra mối quan tâm của người LĐ đến kết quả công việc của họ. Nói 
cách khác lương bổng chính là một nhân tố thúc đẩy NSLĐ. 
Khi xúc tiến hệ thống lương bổng thì các yếu tố quyết định và ảnh hưởng đến 
các quyết định về lương bổng và đãi ngộ cần phải được nhà quản trị phân tích. Các 
yếu tố này bao gồm môi trường của công ty, thị trường LĐ, bản thân nhân viên và 
bản thân công việc. Khi quyết định lương bổng, chính sách của công ty, bầu không 
khí văn hóa của công ty, cơ cấu tổ chức của công ty và khả năng chi trả của công ty 
là các yếu tố mà nhà quản trị cần phân tích và môi trường của công ty là một yếu tố 
rất quan trọng. 
Đãi ngộ nhân lực là một quá trình mọi nhà quản trị đều có trách nhiệm về đãi 
ngộ nhân lực từ việc xây dựng các chính sách đãi ngộ đến việc thực hiện tổ chức 
thực hiện đãi ngộ trong DN. Đãi ngộ nhân lực phải hướng đến việc thoả mãn nhu 
cầu vật chất và tinh thần cho người LĐ. Đãi ngộ nhân lực giúp đạt được mục tiêu 
của DN thông qua LĐ có hiệu quả của đội ngũ nhân lực. 
Đãi ngộ nhân lực có vai trò rất quan trọng: 
- Đối với người LĐ: Đãi ngộ nhân lực tạo điều kiện để họ nâng cao đời sống 
và tinh thần, từ đó tạo động lực kích thích người LĐ làm việc với hiệu quả cao nhất. 
- Đối với DN: đãi ngộ nhân lực là điều kiện đủ để nâng cao chất lượng và hiệu 
quả hoạt động KD của DN; đãi ngộ nhân lực góp phần duy trì NNL ổn định có chất 
lượng cho DN; đãi ngộ nhân lực giúp nâng cao hiệu quả các chức năng QTNL khác 
trong DN. 
- Đối với xã hội: đãi ngộ nhân lực trong DN giúp duy trì được NNL ổn định và 
có chất lượng cho xã hội. 
Đãi ngộ nhân lực bao gồm đãi ngộ phi tài chính và đãi ngộ tài chính. 
- Đãi ngộ phi tài chính gồm công việc hay và phù hợp; cơ hội được đảm nhiệm 
các công việc có trọng trách; cơ hội được tham gia quá trình ra quyết định; quan hệ 
đồng nghiệp thân thiện cởi mở... 
- Đãi ngộ tài chính gồm lương cơ bản; phụ cấp lương; tiền thưởng; phúc lợi; 
trợ cấp; cổ phần ... 
14 
Xây dựng các chính sách đãi ngộ cần đảm bảo tuân thủ các nguyên tắc sau đây: 
- Tập trung dân chủ; Kết hợp khoa học - thực tiễn; Cân đối, hài hoà; Dựa trên 
các quy định của Nhà nước. 
Một số chính sách nhân sự chủ yếu: Chính sách tiền lương; Xác định mức 
lương tối thiểu chung, dựa vào Lĩnh vực, ngành nghề KD; Quy mô, khả năng tài 
chính của DN; Triết lý, quan điểm của các nhà quản trị; Xây dựng hệ thống thang 
bảng lương, đối với nhà quản trị nhân viên; Thiết lập quy chế trả lương, bao gồm 
hình thức, thời điểm trả lương cơ chế tăng lương, nâng bậc lương,... 
Các chính sách khác: Chính sách thưởng: cần xác định rõ tiêu chí thưởng, điều 
kiện thưởng và mức thưởng; Chính sách phúc lợi: xác định các mức phúc lợi được 
cung cấp cho tất cả mọi người; Chính sách trợ cấp: quy định các loại trợ cấp, mức 
trợ cấp và điều kiện xét trợ cấp Chính sách thi đua: phải có nhiều tiêu chí phấn đấu 
cho các đối tượng và công việc khác nhau để khuyến khích thi đua cho tất cả mọi 
người. 
Tóm lại, thu nhập của người LĐ cao hay thấp tùy thuộc vào lương bổng. 
Lương bổng là yếu tố cơ bản và quyết định đời sống vật chất của người LĐ làm 
công ăn lương trong DN. 
1.3. Các nhân tố ảnh hưởng đến quản trị nhân lực 
Ngày nay khi môi trường KD luôn luôn biến động và phát triển thì các thách 
thức cũng biến động phức tạp và có ảnh hưởng rất lớn đến thành quả của mọi DN, 
ảnh hưởng đến công tác quản lý nói chung và đến QTNL nói riêng. Có thể chia các 
thách thức này thành hai loại sau: 
1.3.1. Các nhân tố bên ngoài doanh nghiệp 
Các hoạt động KD của DN bị ảnh hưởng không nhỏ bởi môi trường bên ngoài 
DN. Vì vậy sau khi nghiên cứu kỹ môi trường bên ngoài DN thì DN sẽ đề ra sứ 
mạng mục tiêu của mình. 
Môi trường bên ngoài bao gồm rất nhiều các thách thức nhưng ở đây ta chỉ xét 
những thách thức tác động đến DN đòi hỏi các nhà lãnh đạo của DN phải biết nhìn 
nhận và có cách ứng xử một cách hợp lý. 
Các thách thức bên ngoài DN ảnh hưởng đến QTNL bao gồm: 
- Dân số, lực lượng lao động: ở các nước nghèo dân số phát triển rất nhanh, 
lực lượng LĐ thấp, điều này đối lập với các nước phát triển tỷ lệ gia tăng dân số 
thấp, chất lượng LĐ cao, giá LĐ cao. Cùng với đó sự dư thừa LĐ ở các nước nghèo 
khiến tình trạng xuất khẩu LĐ gia tăng làm cho lực lượng LĐ ở các nước phát triển 
đa dạng phức tạp do khác nhau về nguồn gốc dân tộc, tôn giáo, trình độ văn hóa, tài 
năng và tuổi tác khiến cho công tác QTNL càng khó khăn và phức tạp.