Tóm tắt Luận văn Một số giải pháp hoàn thiện công tác quản trị nhân lực tại cơ quan quận Kiến An thành phố Hải Phòng

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO 
TRƯỜNG ĐẠI HỌC DÂN LẬP HẢI PHÒNG 
ISO 90 
ISO 9001:2015 
VŨ KHẮC HÀO 
LUẬN VĂN THẠC SĨ 
CHUYÊN NGÀNH QUẢN TRỊ KINH DOANH 
Hải Phòng – 2018 
 ii 
BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO 
TRƯỜNG ĐẠI HỌC DÂN LẬP HẢI PHÒNG 
VŨ KHẮC HÀO 
MỘT SỐ GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN CÔNG TÁC 
QUẢN TRỊ NHÂN LỰC TẠI CƠ QUAN QUẬN KIẾN AN 
THÀNH PHỐ HẢI PHÒNG 
LUẬN VĂN THẠC SĨ 
NGÀNH QUẢN TRỊ KINH DOANH 
CHUYÊN NGÀNH: QUẢN TRỊ KINH DOANH 
MÃ SỐ: 60 34 01 02 
NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC: 
PGS.TS TRẦN TRỌNG PHÚC 
Hải Phòng, năm 2018 
i 
LỜI CAM ĐOAN 
 Tôi xin cam đoan số liệu và kết quả nghiên cứu trong luận văn “Một số 
giải pháp hoàn thiện công tác quản trị nhân lực tại cơ quan quận Kiến An, 
thành phố Hải Phòng” là trung thực và chưa hề được sử dụng để bảo vệ một 
học vị nào. Mọi thông tin, số liệu trong luận văn, tài liệu tham khảo có nguồn 
gốc trích dẫn rõ ràng và được phép công bố. 
 Tác giả 
 Vũ Khắc Hào 
 ii 
LỜI CẢM ƠN 
 Tôi xin trân trọng gửi lời cảm ơn các thầy cô giáo trong khoa Quản trị 
kinh doanh - Trường Đại học Dân lập Hải Phòng, cùng toàn thể các bộ phận, 
phòng ban cơ quan quận Kiến An, thành phố Hải Phòng, bạn bè, đồng nghiệp đã 
giúp đỡ tôi trong quá trình nghiên cứu và hoàn thành luận văn. 
 Đặc biệt tôi xin được bày tỏ lời cảm ơn sâu sắc đến PGS.TS Trần Trọng 
Phúc - Giảng viên Trường Đại học Bách khoa Hà Nội đã trực tiếp hướng dẫn và 
tận tình giúp đỡ tôi trong suốt quá trình nghiên cứu và hoàn thành luận văn Thạc 
sỹ này. 
Mặc dù bản thân rất cố gắng trong quá trình nghiên cứu, song do thời gian 
nghiên cứu không nhiều nên luận văn không tránh khỏi một số thiếu sót ngoài 
mong muốn. Vì vậy tôi rất mong được quý thầy cô giáo, các đồng nghiệp đóng 
góp ý kiến để luận văn hoàn thiện hơn, các nghiên cứu trong luận văn được áp 
dụng vào thực tiễn. 
 Tác giả 
 Vũ Khắc Hào 
 iii 
MỤC LỤC 
LỜI CAM ĐOAN ............................................................................................................ i 
LỜI CẢM ƠN ................................................................................................................. ii 
DANH MỤC CÁC BẢNG ..............................................................................................v 
DANH MỤC CÁC KÝ HIỆU, CÁC CHỮ CÁI VIẾT TẮT ....................................... vi 
CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ QUẢN TRỊ NHÂN LỰC ...................................4 
1.1 Khái niệm cơ bản về quản trị nhân lực .....................................................................4 
1.2 Vai trò, chức năng chủ yếu của QTNL .....................................................................6 
1.2.1 Nhóm chức năng thu hút nhân lực .........................................................................7 
1.2.2 Nhóm chức năng đào tạo - phát triển nhân lực ......................................................9 
1.2.3 Nhóm chức năng đãi ngộ nhân lực ..................................................................... 10 
1.3 Các yếu tố ảnh hưởng đến công tác QTNL............................................................ 14 
1.3.1 Yếu tố môi trường bên ngoài .............................................................................. 14 
1.3.2 Yếu tố môi trường bên trong ............................................................................... 14 
1.4 Tóm tắt chương 1 .................................................................................................... 15 
CHƯƠNG 2:PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG CÔNG TÁC QTNL TẠI CƠ QUAN 
QUẬN KIẾN AN, THÀNH PHỐ HẢI PHÒNG ......................................................... 16 
2.1 Khái quát về quận Kiến An .................................................................................... 16 
2.2 Cơ cấu tổ chức và đặc điểm lao động tại cơ quan quận Kiến An ......................... 20 
2.3 Phân tích thực trạng QTNL tại cơ quan Quận Kiến An ........................................ 22 
2.3.1 Đánh giá, phân tích tình hình nhân lực tại cơ quan Quận .................................. 22 
2.3.2 Thực trạng quản lý nhân lực tại cơ quan quận Kiến An ..................................... 27 
2.3.3 Những ưu điểm và hạn chế và nguyên nhân ..................................................... 36 
2.4 Tóm tắt chương 2 .................................................................................................... 39 
CHƯƠNG 3:MỘT SỐ GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NHÂN 
LỰC TẠI CƠ QUAN QUẬN KIẾN AN, THÀNH PHỐ HẢI PHÒNG .................... 41 
3.1 Phương hướng phát triển của Quận Kiến An trong thời gian tới .......................... 41 
3.2 Một số giải pháp hoàn thiện công tác QTNL tại cơ quan Quận ............................ 42 
3.2.1 Giải pháp 1: Hoàn thiện công tác thu hút và bố trí nhân lực .............................. 42 
3.2.2 Giải pháp 2: Hoàn thiện công tác đào tạo, bồi dưỡng đội ngũ CBCNV ............ 47 
3.2.3 Giải pháp 3: Hoàn thiện chế độ đãi ngộ, khen thưởng, kỷ luật đối với CBCNV 
quận ................................... ... oạch, tổ chức, chỉ huy, điều phối và 
kiểm tra. Quản trị nguồn nhân lực là trách nhiệm của người quản lý trong cơ 
quan, tổ chức. Các phòng ban chịu trách nhiệm quản lý nguồn nhân lực của cơ 
quan, đơn vị phải cố vấn, tham mưu cho lãnh đạo của cơ quan, đơn vị để có thể 
quản lý ngày càng tốt hơn đội ngũ CBCNV, người lao động trong cơ quan. 
- Tiếp cận về hệ thống: Các cơ quan, đơn vị hành chính sự nghiệp Nhà 
nước là một hệ thống phức tạp và chịu sự tác động từ môi trường bên ngoài, do 
đó mỗi bộ phận phòng ban chuyên môn và cá nhân CBCNV, người lao động 
trong cơ quan, đơn vị là các phân hệ và các phần tử có quan hệ chắt chẽ, mật 
 6 
thiết với nhau để thực hiện những mục đích, mục tiêu chung. Chỉ một phần tử 
nào đó không bình thường thì cả cơ quan, đơn vị đó sẽ bị ảnh hưởng. 
Do đó, ngoài việc tham mưu, đề xuất tuyển dụng công chức, người lao 
động một cách cân đối, hợp lý cho từng cá nhân và từng bộ phận, phòng ban, 
các nhà quản lý còn phải biết tổ chức và tạo lập điều kiện lao động tốt nhất cho 
đội ngũ CBCNV để họ lao động, cống hiến và làm việc, sao cho hài hòa nhất 
giữa lợi ích cá nhân và sự phát triển của cơ quan, đơn vị. 
- Tiếp cận về mặt chủ động tích cực: ngoài việc tạo lập và duy trì một 
cách tích cực các cố gắng của từng cá nhân CBCNV, người lao động và các bộ 
phận, phòng ban trong một cơ quan, đơn vị hành chính sự nghiệp, quản trị 
nguồn nhân lực còn phải biết lường trước, dự báo trước được các thách thức 
cũng như các vấn đề có ảnh hưởng đến CBCNV, người lao động và hiệu quả 
hoàn thành các nhiệm vụ được giao, từ đó xây dựng kế hoạch bố trí nhân sự 
hoặc phân công nhiệm vụ cụ thể, nhằm tăng sự đóng góp một cách chủ động và 
tích cực hơn nữa của tất cả CBCNV trước khi các thách thức đó xuất hiện. 
1.2 Vai trò, chức năng chủ yếu của QTNL 
Đối tượng của QTNL là người lao động với tư cách là những cá nhân, 
CBCNV trong cơ quan, đơn vị, tổ chức và các vấn đề liên quan đến quyền lợi, 
nghĩa vụ và trách nhiệm của người lao động, nhằm đạt được hiệu quả công việc 
cao nhất cho cả cơ quan, tổ chức lẫn nhân viên. Mục tiêu của bất kỳ cơ quan, 
đơn vị, tổ chức nào cũng đều hướng đến sử dụng một cách có hiệu quả NNL để 
đạt được hiệu quả hoạt động, hiệu quả công tác triển khai thực hiện chức năng, 
nhiệm vụ của cơ quan, đơn vị đó. QTNL giúp tìm kiếm và phát triển những hình 
thức, những phương pháp tốt nhất để đội ngũ CBCNV, người lao động có thể 
đóng góp nhiều nhất sức lực cho việc hoàn thành tốt chức năng, nhiệm vụ cũng 
như các chỉ tiêu, kế hoạch, của cơ quan, đơn vị đặt ra, đồng thời cũng tạo cơ hội 
để phát triển không ngừng chính bản thân người lao động. Và trên thực tiễn, 
công tác QTNL khá đa dạng, phong phú và có sự khác biệt tùy theo các đặc 
điểm về chức năng, nhiệm vụ, cơ cấu tổ chức, nhân lực, tài chính, trình độ phát 
triển của mỗi cơ quan, đơn vị, tổ chức. 
 7 
Chức năng của QTNL được một số nhà nghiên cứu xác định dựa trên các 
hoạt động cụ thể như: Hoạch định, phân tích công việc, tuyển chọn, đào tạo, 
đánh giá nhân viên, khen thưởng, kỷ luật, trả lương, quan hệ lao động... Với 
cách tiếp cận này, sẽ có khoảng 8 -12 chức năng cơ bản trong mô hình QTNL. 
Đại diện cho trường phái này có Carrell, Elbert, Hatfield, G. Dessler, French 
Bên cạnh đó, một số nhà nghiên cứu lại phân chia các hoạt động QTNL 
theo các nhóm chức năng cơ bản. Chẳng hạn, theo J.Bratton và J.Gold, QTNL 
có 05 chức năng cơ bản: Cán bộ, khen thưởng, phát triển nhân viên, duy trì nhân 
viên và giao tế nhân sự. Còn theo David De Cenzo và Stephen Robbins, QTNL 
có 04 chức năng cơ bản: Khởi đầu, phát triển, động viên và duy trì. 
Để có được cái nhìn khái quát, logic và dễ xác định được những nét đặc 
trưng trong phương pháp thực hiện của các mô hình QTNL, ta có thể phân chia 
các hoạt động chủ yếu của QTNL theo 03 nhóm chức năng chủ yếu: 
1.2.1 Nhóm chức năng thu hút nhân lực 
Nhóm chức năng này bao gồm các hoạt động đảm bảo đủ số lượng 
CBCNV, người lao động với các phẩm chất, tiêu chuẩn phù hợp với yêu cầu 
công việc của cơ quan, đơn vị, nói cách khác là dự báo và hoạch định NNL. 
Nhà QTNL cần thực hiện các hoạt động: 
- Kế hoạch hóa nhân lực: là quá trình đánh giá nhu cầu của cơ quan, đơn 
vị, tổ chức về nguồn nhân lực phù hợp với mục tiêu, kế hoạch của tổ chức và 
xây dựng các giải pháp nhằm đáp ứng nhu cầu đó. 
- Hoạch định công việc: căn cứ chức năng, nhiệm vụ, các chỉ tiêu kế 
hoạch đã xây dựng, thực trạng đội ngũ CBCNV, từ đó xác định các vị trí cần 
tuyển dụng hoặc bổ sung điều chỉnh, luân chuyển 
- Phân tích công việc: là quá trình xác định, xem xét, khảo sát những 
nhiệm vụ và những hành vi liên quan đến một công việc cụ thể, để xác định cần 
tuyển bao nhiêu cán bộ công chức, người lao động, xác định yêu cầu cụ thể cho 
từng vị trí, báo cáo đề xuất lãnh đạo để có kế hoạch thi tuyển, tuyển dụng hiệu 
quả, chưng dụng những người có năng lực, trình độ thực sự, đáp ứng yêu cầu 
của công việc. 
 8 
- Tuyển dụng, biên chế nhân lực: là quá trình xử lý thông tin về người lao 
động, thu hút người lao động, CBCNV có trình độ, năng lực, phẩm chất phù 
hợp với vị trí, yêu cầu công việc, từ đó lựa chọn những ứng viên phù hợp nhất 
với các vị trí khác nhau trong cơ quan, đơn vị. Việc áp dụng các tiêu chuẩn trong 
thi tuyển cán bộ, công chức sẽ giúp các cơ quan, đơn vị chọn được đối tượng tốt 
nhất cho vị trí còn thiếu. Những người được tuyển dụng phải là những người 
thỏa mãn đầy đủ các tiêu chuẩn nghề nghiệp, trình độ chuyên môn và các yêu 
cầu cần thiết khác mà tổ chức đề ra, để thực hiện thành công các mục tiêu trước 
mắt và lâu dài của tổ chức. Quá trình tuyển dụng chính là sự thích ứng giữa hai 
mảng cung và cầu lao động trên thị trường. Tuyển dụng lao động là một quá 
trình thu hút, nghiên cứu, lựa chọn và quyết định tiếp nhận một cá nhân vào một 
vị trí của tổ chức. 
Bảng 1: Sơ đồ quá trình tuyển dụng 
không phù hợp 
 Thỏa mãn nhất, phù hợp 
Qua sơ đồ 1 cho thấy công tác tuyển dụng có một ý nghĩa rất lớn, là yếu 
tố chủ yếu của chính sách QTNL, bởi nó ảnh hưởng quyết định đến tình trạng 
Các yếu tố sẵn có của người 
dự tuyển: 
- Trình độ chuyên môn 
- Kinh nghiệm 
- Lý lịch bản thân, gia đình, 
Phẩm chất cá nhân 
Cung về lao động 
trên thị trường 
Tổ chức có nhu cầu cần 
tuyển dụng 
Xác định các yêu cầu về người 
đảm nhiệm vị trí cần tuyển 
dụng: 
- Trình độ chuyên môn 
- Kinh nghiệm 
- Lý lịch bản thân, gia đình, 
Phẩm chất cá nhân 
Tuyển dụng 
Thi tuyển, đánh giá 
 9 
nhân lực của các cơ quan, đơn vị, tổ chức. Qua tuyển dụng lao động mới, một 
mặt đội ngũ CBCNV, người lao động được trẻ hóa, đồng thời trình độ đầu vào 
tuyển dụng được nâng lên. Vì vậy, hoạt động tuyển dụng lao động là một sự đầu 
tư phi vật chất, đầu tư về con người. 
Một chính sách tuyển dụng lao động đúng đắn, được chuẩn bị chu đáo, 
tiến hành nghiêm túc, có tiêu chuẩn xác đáng theo một quy trình khoa học sẽ 
đảm bảo cho cơ quan, đơn vị, tổ chức chọn được những người thực sự có năng 
lực, trình độ, chuyên môn, góp phần mạng lại thành công trong thực hiện các 
mục tiêu, kế hoạch đề ra của cơ quan, tổ chức. 
1.2.2 Nhóm chức năng đào tạo - phát triển nhân lực 
Nhóm chức năng này chú trọng việc nâng cao năng lực của đội ngũ 
CBCNV, đảm bảo người lao động có trình độ chuyên môn phù hợp, các kỹ năng 
cần thiết để hoàn thành tốt công việc được giao, tạo điều kiện cho nhân viên có 
cơ hội phát huy tối đa năng lực của cá nhân. 
Nhà quản trị khi khai thác chức năng này sẽ tiến hành triển khai các hoạt 
động như: hướng dẫn công việc chuyên môn cơ bản; cập nhật những nội dung 
mới, các thức triển khai mới, nội dung công việc mới liên quan đến từng vị trí, 
từng phòng ban, bộ phận; tham mưu, đề xuất lãnh đạo cơ quan, đơn vị trong việc 
phối hợp tổ chức các khóa đào tạo, bồi dưỡng nâng cao trình độ về mọi mặt cho 
đội ngũ CBCNV trong cơ quan, để đáp ứng được mọi yêu cầu của công việc 
trong tình hình mới. 
Đào tạo nâng cao trình độ nghề nghiệp cho người lao động là một tất yếu 
khách quan và có ý nghĩa hết sức lớn lao đối với các cơ quan, tổ chức và với cá 
nhân từng người lao động. 
- Đối với cơ quan, đơn vị, tổ chức: Đào tạo nâng cao năng lực, trình độ 
chuyên môn cho CBCNV, người lao động sẽ đảm bảo cho nguồn nhân lực thích 
ứng và theo sát kịp sự phát triển khoa học kỹ thuật và công nghệ, đảm bảo cho 
cơ quan, đơn vị, tổ chức có một lực lượng CBCNV, người lao động giỏi, hoàn 
thành thắng lợi các chỉ tiêu, kế hoạch đã đặt ra. của tổ chức. Hơn thế nữa, cải 
thiện kiến thức chuyên môn và kỹ năng hoàn thành công việc của mỗi cá nhân 
 10 
trong một cơ quan, tổ chức sẽ giúp người lao động nhận thức rõ hơn mục tiêu, 
nhiệm vụ của cơ quan, tổ chức, có khả năng thực hiện tốt hơn các nhiệm vụ 
được đảm nhiệm, cải thiện mối quan hệ cấp trên và cấp dưới, tạo bầu không khí 
tâm lý tốt, đoàn kết, thân ái, cùng phấn đấu và phát triển. 
- Đối với CBCNV, người lao động: Trong thời đại khoa học kỹ thuật phát 
triển như vũ bão với các công nghệ tiên tiến và hiện đại ứng dụng vào thực tế 
sản xuất cũng như trong triển khai công việc, đòi hỏi người lao động phải luôn 
nâng cao trình độ văn hoá, nghiệp vụ chuyên môn để không bị tụt hậu. Mặt 
khác, nhờ nâng cao trình độ chuyên môn nên người lao động tự tin hơn, ra quyết 
định tốt hơn, làm việc hiệu quả hơn. Họ sẽ tăng sự thoả mãn đối với công việc, 
phát triển trí tuệ, thích ứng với các ứng dụng mới, luôn sẵn sàng tiếp nhận các 
công việc mới... 
Để công tác đào tạo, bồi dưỡng nhân lực đáp ứng được yêu cầu đặt ra của 
các cơ quan, đơn vị, tổ chức, đòi hỏi phải chú trọng đồng thời tới toàn bộ các nội 
dung bao gồm xác định nhu cầu và mục tiêu đào tạo, nội dung đào tạo, các 
phương thức đào tạo, việc đảm bảo điều kiện cho công tác đào tạo cũng như việc 
kiểm tra đánh giá công tác đào tạo, bồi dưỡng. 
1.2.3 Nhóm chức năng đãi ngộ nhân lực 
Động cơ cho sự tồn tại và phát triển của mỗi con người chính là sự thoả 
mãn những nhu cầu nhất định trong cuộc sống. Những nhu cầu này rất phong 
phú đa dạng tùy thuộc vào từng nhóm người cụ thể. Mặt khác, hiệu quả hoạt 
động của con người phụ thuộc vào động cơ của họ. Động cơ hoạt động là sự thôi 
thúc con người hướng tới một hoạt động cụ thể nào đó để nhận được sự thỏa 
mãn một số nhu cầu; là nhân tố đầu tiên và quan trọng nhất của sự tham gia hoạt 
động và của sự tích cực sáng tạo; được hình thành trên cơ sở tương tác chủ yếu 
của ba yếu tố: nhu cầu, khả năng thỏa mãn nhu cầu và lợi thế so sánh của con 
người. Như vậy, để đảm bảo sự tương tác giữa các yếu tố đó trong quá trình lao 
động, triển khai nhiệm vụ được giao, cần quan tâm tới các yếu tố: phân công lao 
động, chế độ lao động và công tác kiểm tra đánh giá. 
 11 
Phân công lao động một cách khoa học là tìm cách, biết cách giao việc 
hoặc sắp xếp CBCNV, người lao động vào một vị trí mà đảm bảo họ phù hợp 
với công việc nhất. Để có cơ sở căn cứ cho phân công lao động một cách hợp lý 
phải biết cách nhận định công việc và biết cách xác định khả năng lao động, tìm 
được tập hợp các yếu tố thuộc khả năng lao động thích hợp với yêu cầu của công 
việc đối với người tham gia thực hiện. Việc phân công lao động còn dựa trên 
mục tiêu và tính chất của từng công việc mà đòi hỏi về con người cho phù hợp 
như động cơ, khả năng, sở thích, thói quen... để đem lại kết quả tốt nhất. Người 
lao động đều tiêu hao sinh lực (năng lượng, cơ bắp và thần kinh), tiêu hao sinh 
lực tăng dần, kéo dài trong quá trình lao động, tức là mệt mỏi tăng theo. Mặt 
khác, dự trữ sinh lực không phải là vô hạn, nếu cứ tăng cường tiêu hao sinh lực 
mà không bổ sung đủ để tái tạo sức lao động thì mệt mỏi sẽ tích tụ làm cho con 
người không thể hiện được các thao tác lao động. 
Trong quá trình quản lý, sử dụng nhân lực, nhà quản trị cần chú ý đến mối 
quan hệ qua lại mật thiết giữa phân công lao động (là quá trình tách riêng các 
loại lao động khác nhau theo một tiêu thức nhất định trong một điều kiện xác 
định) và hợp tác lao động (là quá trình mà ở đó nhiều người cùng làm việc trong 
một quá trình sản xuất, hay ở nhiều quá trình sản xuất khác nhau nhưng có liên 
hệ mật thiết, chặt chẽ với nhau để nhằm mục tiêu chung). 
Yêu cầu chung của sự phân công và hợp tác lao động là phải đảm bảo sử 
dụng hợp lý, tiết kiệm sức lao động, phát huy tính chủ động sáng tạo của mỗi cá 
nhân, tạo điều kiện và duy trì nâng cao khả năng làm việc lâu dài cũng như hứng 
thú của CBCNV, người lao động, đồng thời đảm bảo sử dụng có hiệu quả các 
nguồn vật chất, kỹ thuật khác. 
Phân công lao động sẽ tạo ra cơ cấu về lao động trong mỗi một cơ quan, 
đơn vị, tổ chức, hình thành các bộ phận, phòng ban có chức năng cần thiết theo 
các tỷ lệ tương ứng với yêu cầu của công việc. Sự phân công lao động và sự 
phối hợp một cách tích cực hợp lý giữa các cá nhân, bộ phận, phòng ban chuyên 
môn trong một tập thể sẽ góp phần nâng cao chất lượng công tác của mỗi cá 
nhân và nâng cao hiệu quả hoạt động của cả cơ quan, đơn vị, tổ chức. 
 12 
Chế độ chính sách cũng là vấn đề quan trọng trong việc phát triển chất 
lượng đội ngũ CBCNV, người lao động. Chế độ chính sách phù hợp sẽ thúc đẩy 
sự phát triển của cả cơ quan, tập thể. Ngược lại, chế độ chính sách không phù 
hợp sẽ tác động xấu đến nhận thức, tâm tư tình cảm, mong muốn gắn bó, cống 
hiến trong công tác của cán bộ, nhân viên, người lao động, gây tâm lý bất mãn, 
chây ỳ, đùn đẩy trách nhiệm, thậm chí là chống đối hoặc phá hoại. Để thực hiện 
tốt vấn đề này cần đảm bảo hài hòa lợi ích chung, công bằng nội bộ và đảm bảo 
các hình thức trong bố trí, phân công công việc, chi trả lương, đánh giá bình xét 
thi đua, khen thưởng và mọi lợi ích khác mà người lao động nhận được từ cơ 
quan, đơn vị, tổ chức. 
Việc biểu dương, động viên, khen thưởng người lao động là một trong 
những vấn đề rất phức tạp, bị ảnh hưởng bởi nhiều nhân tố khác nhau: 
- Nội dung công việc, mức độ phức tạp của vị trí công việc. 
- Bản thân người lao động: khả năng, thâm niên công tác, tiềm năng cá 
nhân, mức độ hoàn thành công việc... 
- Cơ quan, đơn vị, tổ chức sử dụng người lao động: khả năng tài chính, 
chính sách khuyến khích, trọng dụng, đề bạt 
- Các yếu tố tác động bên ngoài: sự phát triển của nền kinh tế - xã hội, chi 
phí sinh hoạt, pháp luật, mức lương cơ bản, phụ cấp đặc thù công việc 
Như vậy, công tác đãi ngộ nhân lực trong các cơ quan, đơn vị, tổ chức cần 
chú ý những nguyên tắc sau: 
- Đảm bảo cân đối thu - chi từ ngân sách và các nguồn thu khác của cơ 
quan, đơn vị, tổ chức. 
- Đảm bảo công bằng nội bộ, tính khách quan, dân chủ, công khai, minh 
bạch, tránh thiên vị hoặc ưu tiên cá nhân. 
- Đảm bảo hình thức, cách thức đãi ngộ phù hợp, ưu tiên sự thỏa mãn. 
Trong mọi cơ quan, đơn vị, các phòng ban, bộ phận phụ trách công tác 
quản trị nhân lực, quản lý người lao động thường quan sát, theo dõi và đánh giá 
mức độ hoàn thành công việc chuyên môn, các nhiệm vụ cấp trên giao, công tác 
phối hợp điều hành và mức độ sáng tạo trong công việc trong những khoảng thời