Tóm tắt Luận văn Các giải pháp thu hút công nhân hầm lò tại mỏ than của tập đoàn Vinacomin

VIỆN HÀN LÂM KHOA HỌC XÃ HỘI VIỆT NAM 
HỌC VIỆN KHOA HỌC XÃ HỘI 
TRẦN BẢO QUANG 
CÁC GIẢI PHÁP 
THU HÚT CÔNG NHÂN HẦM LÒ 
TẠI MỎ THAN CỦA TẬP ĐOÀN VINACOMIN 
Ngành: Quản trị kinh doanh 
Mã số: 83 40 101 
LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH 
Người hướng dẫn khoa học: 
PGS.TS. Nguyễn Xuân Trung 
HÀ NỘI, 2018 
LỜI CAM ĐOAN 
 Tôi xin cam đoan đây là công trình do tôi tiến hành nghiên cứu, các số 
liệu trong luận văn có xuất xứ rõ ràng, các kết quả nghiên cứu gắn với quá 
trình lao động nghiêm túc và trung thực của tôi. 
Hà Nội, ngày 18 tháng 8 năm 2018 
TÁC GIẢ LUẬN VĂN 
Trần Bảo Quang 
MỤC LỤC 
MỞ ĐẦU .................................................................................................................... 1 
Chương 1 NHỮNG VẤN ĐỀ LÝ LUẬN VỀ THU HÚT LAO ĐỘNG TRONG 
DOANH NGHIỆP ..................................................................................................... 4 
1.1. Các khái niệm ................................................................................................... 4 
1.2. Vai trò của thu hút và giữ chân lao động ......................................................... 6 
1.3. Các yếu tố ảnh hưởng đến thu hút và giữ chân lao động ................................. 8 
1.4. Nội dung công tác thu hút và giữ chân lao động ........................................... 16 
Chương 2 THỰC TRẠNG THU HÚT CÔNG NHÂN HẦM LÒ TẠI MỎ 
THAN CỦA TẬP ĐOÀN VINACOMIN .............................................................. 20 
2.1. Giới thiệu Vinacomin ..................................................................................... 20 
2.2. Thực trạng công nhân hầm lò bỏ việc và tuyển dụng mới ............................. 23 
2.3. Phân tích đánh giá thực trạng thu hút công nhân hầm lò ............................... 43 
2.4. Đánh giá về công tác thu hút công nhân hầm lò ............................................ 52 
Chương 3 GIẢI PHÁP TĂNG CƯỜNG THU HÚT CÔNG NHÂN LÀM VIỆC 
TẠI CÁC HẦM LÒ CỦA VINACOMIN ............................................................. 56 
3.1. Mục tiêu, định hướng phát triển của Vinacomin trong thời gian tới ............. 56 
3.2. Giải pháp tăng cường thu hút, giữ chân công nhân hầm lò ........................... 59 
3.3. Một số kiến nghị............................................................................................. 76 
KẾT LUẬN .............................................................................................................. 79 
DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO ............................................................... 81 
DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT 
ATLĐ : An toàn lao động 
BHYT : Bảo hiểm y tế 
BHXH : Bảo hiểm xã hội 
BHTN : Bảo hiểm thất nghiệp 
BHLĐ : Bảo hộ lao động 
DN : Doanh nghiệp 
LĐ-TB&XH : Lao động thương binh và Xã hội 
CNKT : Công nhân kỹ thuật 
CNHL : Công nhân hầm lò 
NSLĐ : Năng suất lao động 
SXKD : Sản xuất kinh doanh 
TKV : Tập đoàn Công nghiệp Than- Khoáng sản Việt Nam 
Vinacomin : Tập đoàn Công nghiệp Than- Khoáng sản Việt Nam 
DANH MỤC CÁC BẢNG BIỂU, HÌNH VẼ 
Bảng 2.1: Thống kê công nhân hầm lò bỏ việc từ 2010 - 2013 ............. 24 
Bảng 2.3: Số lượng học viên theo học nghề hầm lò bỏ học ................... 26 
Hình 2.4: Tác nhân gây bỏ việc của công nhân hầm lò .......................... 28 
Bảng 2.5: Tiền lương bình quân các khu vực sản xuất ........................... 30 
Bảng 2.6: Tiền lương bình quân lao động hầm lò .................................. 30 
Hình 2.7: Tiền lương bình quân lao động hầm lò ................................... 31 
Hình 2.8: Kết cấu thu nhập công nhân hầm lò năm 2016: ..................... 31 
Hình 2.9: Tiền lương công nhân hầm lò năm 2016 ............................... 31 
Hình 2.10: Các khoản DN hỗ trợ công nhân hầm lò năm 2016 ............. 32 
Hình 2.11: Kết quả tuyển sinh hầm lò qua các năm ............................... 41 
Bảng 2.12: Thang lương công nhân một số ngành thuộc Vinacomin .... 45 
Bảng 2.13: Mức tiền lương khoán theo công đoạn sản xuất (trích) ....... 46 
Bảng 3.1: Dự tính số công nhân hầm lò trong giai đoạn 2018-2020 ...... 58 
Bảng 3.2: Dự kiến mức tăng tiền lương của công nhân hầm lò ............. 63 
1 
MỞ ĐẦU 
1. Tính cấp thiết của đề tài 
Tập đoàn Công nghiệp Than- Khoáng sản Việt Nam (Vinacomin hoặc TKV) 
là đơn vị sản xuất than lớn nhất nước, đảm bảo một trong ba trụ cột năng lượng của 
đất nước. Sản xuất than đình đốn hoặc giảm sút có ảnh hưởng đáng kể đến an ninh 
năng lượng của Việt Nam. Hiện nay, do đảm bảo môi trường và bố trí khoáng sản, 
sản xuất than dần chuyển từ khai thác lộ thiên sang khai thác hầm lò. Tỷ lệ sản xuất 
than theo công nghệ hầm lò đã đạt trên 50%. 
Tuy nhiên, VINACOMIN đang phải đối mặt với tình trạng công nhân hầm lò 
bỏ việc ngày càng nhiều, trong khi việc tuyển sinh bổ sung lại không đáp ứng đủ chỉ 
tiêu. Trong giai đoạn từ năm 2014 đến năm 2015: bình quân mỗi năm Vinacomin 
phải tuyển mới ít nhất 8.500 công nhân hầm lò. Trong đó có  ... ớng dẫn để lao động 
mới làm quen môi trường lao động, có kỹ năng nghề đáp ứng được yêu cầu công 
việc. Tất cả các chi phí này, cộng với NSLĐ suy giảm của người mới, là hậu quả do 
tình trạng lao động bỏ việc gây ra. 
Chất lượng nguồn nhân lực suy giảm 
 Do người lao động làm một thời gian, khi đã có kỹ năng và kinh 
nghiệm thì bỏ việc, còn những lao động mới tuyển dụng lại chưa có nhiều 
kinh nghiệm. Thấy rõ rằng nếu để lao động bỏ việc nhiều thì tỷ lệ lao động 
trình độ tay nghề cao và có kinh nghiệm công việc của DN ngày càng thấp đi. 
Lộ thông tin của DN: 
Các lao động bỏ việc có thể mang theo các bí quyết công nghệ, các kỹ 
năng đặc biệt hoặc những thông tin bí mật, quan trọng của DN như mẫu thiết 
kế, danh sách khách hàng, thông tin tài chính. Nếu đối thủ cạnh tranh biết 
khai thác và sử dụng, họ có thể chiếm đoạt những thông tin đó, hưởng lợi mà 
không mất thời gian hoặc chi phí. Như vậy để lao động bỏ việc, DN còn tự 
đánh mất đi lợi thế cạnh tranh của mình. 
Ngoài ra, việc tuyển dụng mới liên tục để bù đắp lao động nhảy việc 
còn làm xấu đi hình ảnh chung của DN, giảm giá trị thương hiệu, gây khó 
khăn cho các nỗ lực thu hút và giữ chân lao động. 
1.3. Các yếu tố ảnh hưởng đến thu hút và giữ chân lao động 
1.3.1. Các yếu tố thu hút thuộc về môi trường bên ngoài doanh nghiệp 
Các quy định của pháp luật 
Pháp luật về lao động là cơ sở pháp lý nhằm bảo đảm quyền lợi và nghĩa vụ 
của các bên trong quan hệ lao động. Luật pháp càng nghiêm minh thì người lao 
9 
động càng được bảo đảm về quyền lợi. Ngày nay, hệ thống pháp luật được không 
ngừng nghiên cứu và hoàn thiện. Trong lĩnh vực thu hút và giữ chân lao động, sự 
ảnh hưởng của pháp luật được thể hiện ở một số nội dung cơ bản: Tiền lương tối 
thiểu, hợp đồng lao động, thời gian làm việc, nghỉ ngơi, BHXH, an toàn lao động, 
trợ cấp xã hội và một số nội dung khác. Các vấn đề này ảnh hưởng đến DN do 
chúng sẽ là các chi phí mà DN phải trả. Tuy nhiên, do đã được quy định bởi luật 
pháp, DN bắt buộc phải thực hiện chi trả. Nếu tìm cách lảng tránh, không thực hiện 
thì DN có thể tăng lợi nhuận, song sẽ làm mất đi sức hút đối với người lao động, 
giảm lợi thế cạnh tranh trên thị trường lao động. 
Xét về mục tiêu giữ chân người lao động thì điều này càng có những ảnh 
hưởng rõ rệt. Tiền lương, bảo hiểm, thời gian làm việc là những chế độ ảnh hưởng 
trực tiếp đến người lao động. Vì vậy, nếu giữa quy định của Nhà nước và DN không 
có sự thống nhất, hoặc DN không thể đáp ứng được đầy đủ theo quy định của pháp 
luật thì sẽ nảy sinh tình trạng thất vọng, chán nản, thiếu động lực làm việc, ảnh 
hưởng nhiều đến tâm lý người lao động. 
Đặc điểm về ngành, lĩnh vực hoạt động 
Đặc điểm ngành, lĩnh vực hoạt động của tổ chức có ảnh hưởng nhiều đến 
động lực lao động. Người lao động làm việc trong những ngành nghề lĩnh vực mà 
xã hội quan tâm và đánh giá cao thì họ sẽ cảm thấy tự hào, yêu công việc, nỗ lực 
phấn đấu trong công việc. Ngược lại, đối với những công việc thuộc những lĩnh vực 
mà xã hội ít quan tâm và không đánh giá cao thì người lao động có thể không hài 
lòng với công việc, dễ xuất hiện tâm lý tự ti đối với công việc đảm nhận, làm giảm 
động cơ gắn bó. 
Thị trường lao động và đối thủ cạnh tranh 
Tình trạng của nguồn cung lao động và nhu cầu của DN trong từng thời 
điểm, đối với từng loại hình lao động ảnh hưởng nhất định đến mục tiêu và kết quả 
thu hút nhân lực. Nguồn cung dồi dào, lớn hơn cầu lao động tạo cho DN nhiều lựa 
chọn và dễ dàng trong thu hút nhân lực. Khi thị trường lao động dư thừa một loại 
lao động nào đó, thì những lao động loại này làm việc trong tổ chức sẽ cảm thấy 
thiếu sự "an toàn", cảm thấy mình đang có nguy cơ bị mất việc. Họ sẽ có động cơ 
làm việc cao hơn với mục đích giữ được việc làm. 
Một trong các khó khăn của nhà quản lý nhân lực là sự xuất hiện của các đối 
thủ cạnh tranh thu hút lao động. Lôi kéo được nhân lực của DN nào đó, đối thủ cạnh 
tranh có hai lợi ích: một là chi phí tuyển mộ sẽ thấp hơn chi phí đào tạo từ đầu, hai 
là sẽ nhận được bí mật công nghệ, kinh nghiệm từ các lao động bỏ việc. 
Sự xuất hiện đối thủ buộc DN sẽ phải quan tâm hơn đến người lao động, phải 
tạo động lực cho họ, tạo ra sức hút để họ gắn bó với tổ chức. 
10 
Hệ thống phúc lợi xã hội 
Phúc lợi xã hội có vai trò đảm bảo và hỗ trợ một phần cuộc sống cho người 
lao động sau khi về hưu hoặc do tai nạn lao động, bệnh nghề nghiệp, thai sản.... Hệ 
thống phúc lợi xã hội ngày càng phát triển thì đời sống của người lao động ngày 
càng được đảm bảo. Người lao động được hưởng quyền lợi bảo hiểm đầy đủ họ sẽ 
cảm thấy yên tâm hơn về cuộc sống khi về hưu. Từ đó họ sẽ chú tâm hơn với công 
việc, làm việc có động lực, hiệu quả cao hơn. 
Ngoài những yếu tố kể trên, còn một số yếu tố tố xuất phát từ môi trường 
sống khác cũng ít nhiều ảnh hưởng đến hoạt động thu hút và giữ chân lao động mà 
DN phải tính đến như: sự phát triển của khoa học công nghệ, sự ảnh hưởng của vị 
trí địa lý, văn hóa dân tộc, vùng miền, quan điểm phát triển của địa phương. 
1.3.2. Các yếu tố thu hút thuộc môi trường bên trong doanh nghiệp 
Mục tiêu và chiến lược phát triển của tổ chức 
Nhiệm vụ của nhà quản trị nhân lực là đảm bảo nguồn nhân lực cho tổ chức 
không chỉ trong hiện tại mà cả tương lai. Tầm nhìn của người quản lý phụ thuộc vào 
chiến lược và mục tiêu chung của tổ chức. Thu hút và giữ chân nhân lực lâu dài 
cũng phụ thuộc vào việc DN xác định chiến lược nhân sự, hoạch định, định hướng 
các mục tiêu về quản trị nguồn nhân lực. Chiến lược nguồn nhân lực phù hợp với 
chiến lược chung của DN, được xác định rõ ràng, có tầm nhìn và công bố rộng rãi 
sẽ làm người lao động thấy rõ tương lai của mình, gắn bó và có động lực làm việc. 
Chính sách nhân sự 
Chính sách nhân sự là toàn bộ quy định của DN về con người. Chúng rất đa 
dạng, bao gồm từ tuyển mộ, tuyển chọn, bố trí lao động, đánh giá thực hiện công việc; 
đào tạo, phát triển nguồn nhân lực, thù lao lao động, an toàn vệ sinh lao động. Chính 
sách nhân sự có ảnh hưởng lớn đến tâm lý, động lực và gắn bó của người lao động. 
Các chính sách quản lý nhân sự đúng đắn, hợp lý, rõ ràng, ghi nhận đúng giá 
trị của người lao động không những giúp người quản lý có thể điều hành tổ chức 
một cách có hiệu quả nhằm đạt được mục tiêu của tổ chức, mà còn tạo nên sự thoải 
mái, phấn khích và cố gắng từ phía người lao động. Ngược lại, quy định quá chặt 
chẽ, thiếu nhất quán, thiếu công bằng và minh bạch có thể tạo tâm lý chống chế, 
chống đối ngầm hoặc bất mãn. Như vậy DN cần phải xây dựng các chính sách nhân 
sự khoa học, rõ ràng, linh hoạt mềm dẻo, đảm bảo công bằng. 
Cơ cấu tổ chức 
Cơ cấu tổ chức gọn nhẹ, hợp lý, quyền hạn và trách nhiệm của mỗi bộ phận, 
mỗi thành viên được phân chia rõ ràng, linh hoạt, không chồng chéo, phù hợp yêu 
cầu của tổ chức sẽ giúp thực hiện nhiệm vụ nhanh chóng, hiệu quả; đồng thời làm 
11 
cho người lao động thấy rõ được vị trí của mình trong tổ chức và từ đó họ sẽ chủ 
động, tương tác và đáp ứng tốt yêu cầu của đơn vị. 
Tiền lương, thu nhập, tiền thưởng, các phúc lợi 
Lương là yếu tố đầu tiên thể hiện khả năng đáp ứng nhu cầu vật chất của 
người lao động, nó là một phần không thể thiếu trong việc duy trì cuộc sống, đảm 
bảo các nhu cầu thiết yếu của con người, giúp họ tái sản xuất sức lao động và có thể 
tích luỹ một phần. Có thể nói, đối với phần lớn người lao động, lương là một trong 
những yếu tố cơ bản chi phối quyết định lựa chọn công việc. Khi tiền lương quá 
thấp hoặc không ổn định, người lao động không được đảm bảo về điều kiện sống, 
họ sẽ có ý định rời bỏ tổ chức. 
Ở khu vực tư nhân, lương đã trở thành công cụ chủ yếu để các DN cạnh 
tranh trong tuyển dụng nhân sự. Theo các chuyên gia nhân sự, một công ty muốn 
thu hút và giữ chân nhân sự thì mức lương phải hơn mức trung bình của thị trường 
ít nhất là 10%. 
DN sử dụng tiền thưởng, phụ cấp để khuyến khích, động viên hoặc hỗ trợ 
cho người lao động do việc họ đảm nhận thêm trách nhiệm hoặc do họ phải làm 
việc trong những điều kiện ít an toàn, khó khăn hay không ổn định. 
Ngoài các đãi ngộ cho người lao động về tài chính mang tính chất trực tiếp 
kể trên. DN còn sử dụng các đãi ngộ tài chính gián tiếp, còn gọi chung là phúc lợi 
để thu hút, lôi kéo, làm hài lòng nhân viên. 
Công việc của người lao động 
Công việc là tập hợp những nhiệm vụ được người lao động thực hiện để 
hoàn thành mục tiêu của DN. Mục tiêu của tổ chức đạt được hay không phụ thuộc 
việc hoàn thành nhiệm vụ của người lao động. 
Đặc điểm của công việc sẽ ảnh hưởng trực tiếp đến sự quan tâm ban đầu và 
sự gắn bó của người lao động. Thể hiện ở chỗ, công việc đó có ý nghĩa đối với bản 
thân, với gia đình, người xung quanh và xã hội không, người lao động có tự chủ đến 
mức độ nào trong công việc. Khi tính tự chủ và ý nghĩa công việc càng cao, người 
lao động càng ham muốn làm việc, gắn bó. Ngoài ra, độ phức tạp, tính thách thức, 
tính hấp dẫn, cơ hội thăng tiến, tương lai của công việc cũng ảnh hưởng đến quyết 
định gắn bó hoặc ra đi của nhân viên. Càng được đào tạo chuyên sâu, công việc có 
sự thách thức, thú vị thì con người càng muốn khai thác tối đa tri thức mình đã lĩnh 
hội được. Đây chính là nấc thang cao nhất của nhu cầu: được làm điều mình khát 
vọng và yêu thích, được cống hiến và thấy mình hữu ích. 
Người quản lý phải thiết kế, bố trí công việc phù hợp với người lao động, có 
biện pháp tạo ra sự hứng thú để họ thực sự coi trọng, tự hào đối với công việc đang 
làm. Nếu công việc đơn giản, nhàm chán hoặc nặng nhọc, nguy hiểm thì người quản 
12 
lý phải giao nó cho đối tượng phù hợp, đó là những người được đào tạo ít, trình độ 
thấp, các nhu cầu chủ yếu của họ đều là nhu cầu cơ bản, đi làm chỉ vì lương và thu 
nhập. Nhưng cũng cần lưu ý rằng, khi những lao động này đã tích lũy đủ kinh tế cho 
bản thân, gia đình thì họ sẽ nghĩ tới việc đi tìm một công việc đỡ nặng nhọc, nguy 
hiểm hơn hoặc đỡ nhàm chán hơn. 
Điều kiện lao động 
Điều kiện lao động là tổng thể các yếu tố về tự nhiên, xã hội, kinh tế. Nó 
được biểu hiện thông qua các công cụ và phương tiện lao động, đối tượng lao động, 
quá trình công nghệ, môi trường lao động và sự sắp xếp, bố trí chúng trong không 
gian và thời gian, sự tác động qua lại của chúng trong mối quan hệ với người lao 
động tại chỗ làm việc. Tất cả tạo nên một điều kiện nhất định cho con người tham 
gia quá trình lao động. Tình trạng tâm, sinh lý của người lao động tại chỗ làm việc 
cũng được xem như một yếu tố của điều kiện lao động. 
Điều kiện làm việc tác động tới trạng thái làm việc, khả năng và thái độ lao 
động, sức khỏe, quá trình tái sản xuất sức lao động và hiệu quả làm việc của họ 
trong tương lai. Nếu người lao động được làm việc trong điều kiện làm việc tốt như: 
trang bị đầy đủ máy móc, thiết bị, nơi làm việc được tổ chức bố trí hợp lý, đảm bảo 
an toàn, vệ sinh lao động và bảo vệ sức khỏe của người lao động, phương pháp sản 
xuất hiện đại, cộng thêm bầu không khí tâm lý của tập thể lao động thoải mái, tin 
tưởng... sẽ làm cho người lao động cảm thấy yên tâm làm việc, phát huy sáng tạo 
trong công việc, đem lại năng suất cao và ngược lại. 
Do đó, muốn người lao động làm việc lâu dài cho DN, người quản lý phải 
thường xuyên quan tâm cải tạo, khắc phục các bất lợi, cũng như tạo thêm nhiều điều 
kiện lao động tốt cho người lao động. 
Con người không chỉ có nhu cầu vật chất mà còn có nhu cầu giao tiếp, được 
ghi nhận, tôn trọng và yêu thương. Vì thế, mối quan hệ đồng nghiệp - đồng nghiệp 
và quan hệ cấp trên - cấp dưới cũng là vấn đề mà người lao động quan tâm. Thái độ 
thân thiện, giúp đỡ nhiệt tình của đồng nghiệp sẽ khiến cho người lao động cảm 
thấy gắn bó hơn với nơi làm việc; Trong khi sự suy bì, ganh đua dễ khiến những 
người giỏi thấy nản lòng. Sự ngưỡng mộ hay kính nể đối với lãnh đạo cũng là một 
trong những yếu tố thu hút và giữ chân nhân viên. 
Đặc điểm kỹ thuật công nghệ 
Trình độ kỹ thuật công nghệ có tác động không nhỏ tới năng suất, chất lượng 
công việc và hao phí thể lực, trí lực, tâm lý của người lao động. Kỹ thuật công nghệ 
tác động gián tiếp đến thu nhập của người lao động thông qua hiệu quả công việc. 
Áp dụng công nghệ và kỹ thuật tiên tiến, người lao động dễ dàng đạt được yêu cầu 
công việc mà sức lao động bỏ ra không nhiều. Đổi lại, họ phải được đào tạo hoặc tự 
13 
học tập, tìm tòi nghiên cứu nâng cao trình độ để đáp ứng được với yêu cầu của công 
việc. DN đạt được trình độ áp dụng khoa học công nghệ đến mức độ nào, sẽ cần lao 
động có kỹ năng làm việc tương ứng mức đó. 
 Vì vậy, cần phải quan tâm tới công tác thu hút, tuyển chọn, đào tạo nâng cao 
trình độ, định hướng kiến thức, kỹ năng cho người lao động phù hợp với đặc điểm 
kỹ thuật công nghệ của DN. 
Nguồn lực tài chính, kết quả kinh doanh 
Kết quả kinh doanh tốt, nguồn lực tài chính dồi dào là điều kiện đảm bảo cho 
các chính sách tiên tiến về nhân lực, đãi ngộ của đơn vị được thực thi. Ngược lại, 
không có đủ nguồn trả lương, tiền thưởng thấp, đơn vị giảm sản xuất, sa thải nhân 
lực... là những tác động mạnh mẽ tới sự gắn bó của nhân viên, người lao động. 
Uy tín (thương hiệu), văn hóa của tổ chức 
Thương hiệu của DN, vị thế của ngành ảnh hưởng lớn đến kết quả thu hút và 
giữ chân lao động. Thương hiệu gắn liền với giá trị DN và từ đó tạo ra một giá trị 
ngầm đối với người lao động trong DN đó. Không dễ dàng từ bỏ một DN lớn, có 
thương hiệu để sang làm ở một DN nhỏ, có giá trị thương hiệu thấp hơn, và những 
người làm trong DN nhỏ luôn mong muốn được vào DN lớn làm việc. Tương tự 
thương hiệu, văn hoá DN mang lại giá trị tinh thần rất lớn cho người lao động, tạo 
cho họ có niềm tin, sự tự tin, hài lòng và tình yêu với tổ chức. Mặt khác thì văn hóa 
DN lại là cách giúp xây dựng thương hiệu và quảng bá hình ảnh DN hiệu quả và rất 
có sức thuyết phục. Văn hóa DN được xây dựng trên nền tảng và triết lý kinh doanh 
nên có ảnh hưởng cả hoạt động tuyển mộ, thu hút bên ngoài lẫn gắn kết con người 
bên trong tổ chức. 
Phong cách lãnh đạo 
Phong cách lãnh đạo là cách thức làm việc của các nhà lãnh đạo quản lý các 
cấp. Đây được coi như một nhân tố quan trọng trong quản lý, thể hiện tính khoa 
học, tài năng, chí hướng và nghệ thuật chỉ huy của người lãnh đạo. Phong cách lãnh 
đạo có ảnh hưởng nhiều đến tâm lý, kết quả thực hiện công việc của cấp dưới. Có 
nhiều phong cách khác nhau, mỗi phong cách lãnh đạo đều có những ưu nhược 
điểm riêng. Do đó, người quản lý cần xác định cho mình một phong cách lãnh đạo 
phù hợp để thúc đẩy người lao động làm việc đạt hiệu quả và mục tiêu của tổ chức. 
1.3.3. Các yếu tố thuộc về bản thân người lao động 
Hệ thống nhu cầu cá nhân 
 Mỗi người khi làm việc trong tổ chức đều có mong muốn thỏa mãn những 
nhu cầu của riêng mình, bao gồm nhu cầu vật chất và nhu cầu tinh thần. Nhu cầu 
vật chất thể hiện bằng lợi ích kinh tế. Khi lợi ích kinh tế được thỏa mãn thì mới phát 
sinh nhu cầu về tinh thần. Ví dụ: Nếu người lao động nhận được thu nhập cao tương