Tài liệu Nghệ thuật khích lệ nhân viên

Nghệ thuật khích lệ nhân viên
Sochiro Honda đã từng nói:“Nhân viên luôn là tài sản quý giá nhất của công ty”. Qua nhận định trên, vị chủ tịch tập đoàn Honda ngụ ý rằng, nếu có một đội ngũ nhân viên tốt và hết mình vì công việc, công ty sẽ như “hổ mọc thêm cánh”. Nhưng làm thế nào để nhân viên coi công ty như gia đình của mình và coi các kế hoạch kinh doanh của công ty như công việc của chính mình? Câu trả lời là với cương vị lãnh đạo, bạn cần biết cách động viên và khích lệ nhân viên sao cho hiệu quả nhất. 
Yvon Nowlan, nhân viên của hãng Moncton, Canada, cho biết: “Có thể bạn đã từng bắt gặp tại nhiều văn phòng làm việc những ông chủ luôn coi bản thân mình là một chuyên gia thực thụ! Họ muốn mình là người luôn có các quyết định đúng đắn nhất và ít khi chịu thừa nhận thiếu sót của bản thân. Trong văn phòng, họ đôi khi quát nạt cấp dưới vì những việc hoàn toàn không phải do lỗi của người đó. Điều này gây ức chế rất lớn đối với nhân viên”. Còn Jackal Sutrak, kế toán viên tại Petronas, Malaysia, còn tỏ ra bức xúc hơn: “Tôi đã có một ông chủ kinh khủng trong vòng 4 năm. Mỗi lần ông ta bực bội điều gì, tôi như trở thành chiếc “bao cát” để cho “võ sỹ” là ông ấy đấm cho hả giận, mặc dù tôi luôn thể hiện là một nhân viên tốt với kết quả làm việc hoàn hảo đến mức bất kỳ một nhà quản lý nào khác cũng phải hài lòng. Không ai dám lên tiếng chống lại ông chủ ấy chỉ vì sợ bị trù dập. Tôi đã bỏ lỡ mất hai cơ hội thăng tiến. Quả thật, sẽ vô cùng căng thẳng và mệt mỏi nếu bạn phải làm việc với những ông chủ không hiểu và thông cảm với nhân viên của mình”. 
Những nhận xét và đánh giá như vậy sẽ rất bất lợi cho công ty, bởi tại nơi làm việc, chỉ có sự cân bằng giữa công việc và con người mới tạo ra được một hiệu suất làm việc tốt nhất. Điều này đòi hỏi lãnh đạo phải biết cách khích lệ và động viên nhân viên hợp lý tại những thời điểm khác nhau. “Nếu đã không biết khích lệ nhân viên thì làm sao họ có thể trở thành nhà quản lý được? Một nhà quản lý tốt phải là người luôn có thái độ đúng mực và biết cách động viên cấp dưới bằng những lời khen ngợi, hoan nghênh trung thực và lịch sự, chứ không chỉ trích hay phàn nàn. Một nhà quản lý tốt luôn thể hiện mối quan tâm thực sự đến người khác bằng việc tạo cho nhân viên cảm giác chính họ mới là người quan trọng. Để tạo lòng tin và sự tín nhiệm, nhà quản lý luôn biết bày tỏ mối cảm thông và đồng cảm đúng lúc”- Harold Dresner, chuyên gia nhân sự nổi tiếng người Pháp, cho biết. 
Thực tế đã cho thấy công ty nào có lãnh đạo biết quan tâm tới nhân viên, khích lệ nhân viên, ở đó sẽ gây dựng được đội ngũ nhân viên làm việc hăng hái, nhiệt tình, đồng thời đem lại được thành công cho công ty của mình. Các doanh nhân thành đạt trên thế giới luôn là những người có tài khích lệ nhân viên như vậy. Bạn có thể rút ra những bài học quý giá từ nghệ thuật động viên của những người đứng đầu các công ty lớn trên thế giới. 
Bí quyết khích lệ nhân viên của ông vua thép 
Sự khôn khéo của Andrew Carnegie, ông vua thép thế giới, đã bộc lộ từ khi còn nhỏ. Thời thơ ấu ở vùng Ecose giá lạnh của nước Anh, có lần cậu bé Andrew Carnegie đã bắt được một con thỏ có mang. Khi con thỏ cái này sinh ra một bầy thỏ con, cậu nghĩ ra một cách: Cậu đã rủ các bạn nhỏ ở cùng xóm đến xem bầy thỏ. Thấy bọn trẻ này say mê đám thỏ con, Andrew liền hứa rằng nếu ai tìm được thức ăn hàng ngày để nuôi thỏ thì sẽ được lấy tên mình để đặt cho chú thỏ con mà mình yêu thích. Cách khích lệ đơn giản như vậy đã dẫn đến kết quả tốt đẹp: ngày ngày, bọn trẻ đều kiếm thức ăn mang đến để nuôi các chú thỏ con cho đến khi khôn lớn. 
Sau này, những kinh nghiệm đầu đời đã được Andrew Carnegie phát huy trong lĩnh vực quản lý nhân sự. Ông biết cách làm cho nhân viên vui vẻ hưởng ứng ý kiến của mình. Mới ngoài 26 tuổi, Andrew Carnegie đã bước chân vào ngành sản xuất thép làm thanh ray cho đường tàu lửa. Ông lấy tên của chủ tịch công ty tàu hoả Pennysy Lavania Railroad là J. Edgar Thomson đặt tên cho một nhà máy lớn của mình tại Pittsburg, làm cho vị chủ tịch hãng xe lửa này rất thú vị và tâm đắc, chấp nhận mua ngay những thanh ray được sản xuất từ chính nhà máy thép mang tên mình. Điều đó chứng tỏ rằng Andrew Carnegie không chỉ biết “điều khiển” những người cùng trang lứa, mà còn có khả năng thuyết phục những người có địa vị cao hơn mình một cách khéo léo và thành công. Khi công ty thu được lợi nhuận, Andrew Carnegie không chỉ giữ riêng cho cá nhân mình, mà dùng khoản tiền đó để nâng cao đời sống cho nhân viên và toàn bộ công nhân trong nhà máy sản xuất thép, khiến mọi người cảm thấy gắn bó với công ty, từ đó đồng tâm hiệp lực để cùng tiến tới sự thịnh vượng chung. 
Một lần, trong cuộc họp giao ban thường kỳ tại công ty, một số thành viên Hội đồng quản trị phê bình một số nhân viên vẫn thường chat với bạn bè trong giờ làm việc và đề nghị Andrew Carnegie ra quyết định cấm, nếu còn tái phạm, những nhân viên này sẽ bị trừ lương. Sau ít phút suy nghĩ, Andrew Carnegie cho biết sẽ xử lý việc này trong thời gian sớm nhất. Ngay sáng hôm sau, tất cả mọi nhâ ... ích nhân viên ký kết càng nhiều hợp đồng với khách hàng sẽ càng kiếm được nhiều tiền. Mỗi khi anh ta thuyết phục thành công một khách hàng ký kết hợp đồng mua hàng với công ty, anh ta sẽ nhận được 5 đô-la. Và đối một số sản phẩm đặc biệt, số tiền anh ta nhận được cho mỗi một hợp đồng được ký kết lên tới 10 đô-la.
Trở về nhà, anh ta đã kể với bố mình bằng một tâm trạng rất hào hứng rằng: “Bố ạ, những động cơ này đã thực sự khiến cho con tích cực làm việc. Tại trường, con đã được học các động cơ là một trong mười nguyên tắc kinh tế có tính chất chỉ dẫn, nhưng bây giờ con mới thực sự tận mắt chứng kiến và nhận ra tác dụng của nó.” Anh ta còn nói thêm rằng: “Mỗi buổi sáng khi con thức dậy, ý nghĩ đầu tiên xuất hiện trong đầu là làm thế nào để có thể tạo ra được nhiều hợp đồng bán hàng”.
3. Thiết lập rõ ràng các yêu cầu về công việc.
Một trong những lý do khiến nhân viên của bạn không tin rằng có sự gắn kết chặt chẽ giữa tiền lương mà họ được trả với công việc mà họ thực hiện, bởi vì họ không bao giờ được biết một cách chính xác những yêu cầu của bạn. Và như vậy họ sẽ không biết cần phải làm gì để được đánh giá là một người làm tốt công việc.
Trong khi đó, những nhà quản lý lại có những suy nghĩ ngược lại rằng nhân viên phải biết cách thực thi công việc thế nào là tốt và thế nào là không tốt. Nên biết rằng nếu bạn không đưa ra được các tiêu chí để đánh giá sự thành công trong công việc, cũng như tiêu chuẩn để phân loại kết quả làm việc của nhân viên theo các cấp độ từ thấp đến cao một cách rõ ràng và rành mạch, nhân viên của bạn sẽ không có động lực hoàn thành tốt công việc.
4. Tạo cho nhân viên cơ hội được thể hiện và tận dụng hết khả năng và năng lực cuủa họ.
Một phần ba số nhân viên không cảm nhận thấy họ đã được sử dụng hết những khả năng và năng lực mà họ có. Cảm giác được sử dụng hết những kỹ năng có giá trị và năng lực làm việc rất có ý nghĩa đối với các nhân viên. Nếu không có cảm giác đó, họ sẽ nhanh chóng mất đi những hứng thú đối với công việc.
Để tận dụng tối đa những khả năng của mọi người, bạn hãy hỏi xem họ thích làm việc gì, sau đó tạo cơ hội cho họ thể hiện và áp dụng các khả năng mà họ có.
5. Trao gửi niềm tin đối với nhân viên của bạn.
Một phần ba số nhân viên không cảm thấy họ có quyền đưa ra các quyết định mà họ cho là cần thiết để làm tốt công việc của mình. Bạn thử đặt mình vào vị trí của nhân viên và tự hỏi: Khi sếp giao cho bạn một công việc kèm theo là sự tin tưởng tuyệt đối bạn sẽ làm tốt, thì bạn sẽ cảm thấy thế nào? Tin chắc là bạn cũng tin rằng bạn sẽ hoàn thành không những tốt mà là rất tốt công việc đó. Vì sao vậy? Đó chính là sức mạnh của sự tin tưởng.
Để làm giàu có và phong phú công việc, hãy tạo ra những thách thức, cho nhân viên quyền tự chủ, phát triển năng lực cá nhân và nhiều cơ hội để nói về cách thực thi công việc của họ.
Giao quyền và trách nhiệm cho nhân viên là một cách thức quản lý rất hiệu quả và đang là một xu hướng mới trong việc lãnh đạo các doanh nghiệp hiện nay.
6. Giúp cho nhân viên tin tưởng rằng họ là những người luôn luôn chiến thắng.
Có những đội ngũ nhân viên có truyền thống luôn thành công, trong khi có những bộ phận khác lại hay vấp phải những thất bại? Bạn nên nhớ rằng, thành công là một trong những động lực rất quan trọng khiến cho nhân viên của bạn làm việc tích cực và hăng hái. Thông thường, thành công lại làm nảy sinh ra nhiều thành công liên tiếp sau đó. Và những nhân viên của bạn, chắc chắn chỉ muốn là thành viên trong những bộ phận luôn gặt hái được nhiều thành công.
Tuy nhiên, trên thực tế, các nhà lãnh đạo lại thường nói về những thất bại nhiều hơn là thành công. Bạn nên chia sẻ những thông tin tốt lành và cám ơn nhân viên về những đóng góp của họ đối với sự thành công của công ty.
7. Hãy giúp nhân viên của bạn nhận ra một điều: cảm giác được làm việc quan trọng và hữu ích hơn rất nhiều so với cảm giác chỉ đơn thuần là có một công việc để làm.
Có ba người lái xe cần tìm việc làm. Nhà tuyển dụng đã đưa họ đến trước một chiếc ô-tô tải sắp chuyển động, có chất một số thùng hàng trên xe. Người đầu tiên được hỏi: “Thử đoán xem bạn sẽ làm gì và đi đâu với chiếc ô-tô tải này?”. Anh ta trả lời ngay rằng: “Tôi không quan tâm đến việc tôi sẽ làm gì và đi đâu. Tôi chỉ biết là tôi cần có một công việc, và thời gian của tôi được dùng để làm công việc này”. Anh ta còn nói thêm: “Thời gian của tôi được tính bằng tiền. Nếu tôi làm việc càng nhiều, số tiền tôi kiếm được sẽ càng lớn”.
Người thứ hai cũng được hỏi câu hỏi tương tự như vậy, và anh ta trả lời rằng: “Tôi nghĩ tôi sẽ chuyển những thùng hàng trên xe tải đến một ngôi nhà nào đó”.
Còn người thứ ba đã trả lời thế này: “Những gì mà tôi sẽ làm có thể sẽ rất quan trọng và có ý nghĩa với ai đó. Có thể, tôi sẽ giúp đỡ một gia đình trẻ nào đó bắt đầu một cuộc sống mới tại đây, trên vùng biển đông này”.
Nếu bạn là nhà tuyển dụng, trong ba người đó, bạn sẽ nhận ai vào làm việc?
Nếu muốn nhân viên của bạn thực sự có động cơ làm việc tích cực, bạn nên giúp họ hiểu sâu sắc hơn về những gì liên quan đến công việc của họ, cho họ hiểu chính họ đang thực hiện những chức năng rất quan trọng đối với khách hàng.
***
Lãnh đạo là một nghệ thuật kích thích con tim và khối óc của những con người bình thường để đạt được những kết quả phi thường. Có thế mới biết để trở thành một nhà lãnh đạo không hề dễ dàng. Tuy nhiên, rất may là bên cạnh một phần rất nhỏ của yếu tố bẩm sinh, nghệ thuật lãnh đạo hoàn toàn có thể học được. Và bảy phương pháp trên là các bài học mà nhiều nhà lãnh đạo tài năng trong nhiều lĩnh vực trên thế giới đã học và áp dụng thành công.
Quy trình PRIDE thu hút, giữ chân và khích lệ nhân viên
Các doanh nghiệp ngày nay đang phải đối mặt với những thách thức lớn hơn trong việc tìm kiếm nhân viên có kỹ năng, xây dựng một tập thể lao động trẻ hơn với các thái độ thích hợp hơn về công việc, và khắc phục một số lượng lớn lao động cao tuổi hướng tới quãng thời gian hưu trí.
Một nghiên cứu gần đây cho thấy có trên 85% các nhà quản lý nhân sự phải thừa nhận rằng thách thức lớn nhất của họ đó là việc doanh nghiệp thiếu khả năng tuyển và giữ chân các nhân viên tốt.
Thử hình dung bức tranh này: John Linger là CEO của một doanh nghiệp lớn đang trải quan quãng thời gian có những biến động lớn về nhân sự. Bộ phận nhân sự của ông phải dành nhiều thời gian cho việc tuyển mới và đào tạo các nhân viên thay thế. Ngay khi họ được đào tạo đầy đủ, phần lớn có kế hoạch ra đi trong 6 tháng đến 1 năm sau đó. Số lượng khách hàng phàn nàn và cáu giận ngày một tăng cao.
John quyết định tìm hiểu các lý do chính khiến nhân viên ra đi. Ông vạch ra các chiến lược và giải pháp mới, chẳng hạn như các chương trình nhà lãnh đạo trẻ tuổi, đào tạo sâu hơn cho các nhà quản lý và cải thiện chương trình đánh giá nhân viên. Kết quả là doanh nghiệp của John thu hút tốt hơn các nhân tài, và quan trọng hơn nữa là giữ chân được những nhân viên tốt nhất của mình. Bộ phận Nhân sự cũng hạnh phúc hơn vì họ không còn dành tất cả thời gian của mình cho việc tuyển dụng và đào tạo nữa.
Rất ít doanh nghiệp nhận ra sự ra đi của các nhân viên sẽ tác động như thế nào tới hoạt động chung. Chi phí để thay thế một nhân viên thông thường không nhỏ chút nào. Thậm chí, việc thay thế một nhà quản lý chủ chốt sẽ khiến doanh nghiệp mất đi khoản chi phí tương đương một xe ôtô Honda mới. Câu hỏi từ đó phát sinh, làm thế nào các doanh nghiệp có thể tồn tại khi mà các chi phí thay thế nhân viên và tuyển dụng mới tiêu tốn một núi tiền lớn mỗi năm?
Điều đáng mừng là các doanh nghiệp có thể cải thiện khả năng thu hút, giữ chân nhân viên và cải thiện hiệu suất làm việc bằng việc áp dụng quy trình PRIDE 5 bước:
P – Provide: Cung cấp một môi trường làm việc tích cực
R – Recognize: Công nhận, trao thưởng và củng cố các hành vi thích hợp
I – Involve: Lôi kéo và Gắn bó
D – Develop: Phát triển các kỹ năng và tiềm năng
E – Evaluate: Nhìn nhận và đánh giá
BƯỚC 1 – CUNG CẤP MỘT MÔI TRƯỜNG LÀM VIỆC TÍCH CỰC
Jim Goodnight là đồng sáng lập viên kiêm chủ tịch của SAS – hãng phát triển phần mềm lớn nhất tại Mỹ. Một môi trường làm việc phát triển cũng những lợi ích thân thiện và thích hợp đã giúp cho SAS đảm bảo tỷ lệ nhân viên rời bỏ thấp nhất tại Mỹ.
Jim cho biết: "Các tài sản của chúng tôi rời công việc vào 5h chiều hay muộn hơn hàng ngày. Công việc của tôi là đưa họ trở lại văn phòng mỗi ngày". Rõ ràng, các nhà quản lý thông minh cần nhận ra trách nhiệm của họ cho việc xây dựng một môi trường làm tích cực là không thể uỷ thác. Nó phải được bắt đầu từ trên đỉnh.
Bạn đã từng làm việc cho một ông chủ tồi? Một trong những lý do chính khiến các nhân rời bỏ đó là mối quan hệ với nhà quản lý trực tiếp. Sự thật là nhiều nhà quản lý không nhận ra được các hành động và quyết định của họ ảnh hưởng như thế nào tới sự ra đi của các nhân viên.
Một khía cạnh quan trọng của chiến lược giữ chân hiệu quả là đào tạo nhà quản lý. Các nhà quản lý được đào tạo thích hợp đóng một vai trò quan trọng trong những chiến lược tuyển dụng và giữ chân nhân viên hiệu quả. Các nhà quản lý sẽ cần tới các kỹ năng, công cụ và kiến thức để giúp họ hiểu được những nhu cầu của nhân viên và từ đó có thể thực thi các kế hoạch giữ chân được thiết kế nhằm tăng cường sự gắn bó của nhân viên với doanh nghiệp.
BƯỚC 2 – CÔNG NHẬN, TRAO TRƯỞNG VÀ CỦNG CỐ CÁC HÀNH VI THÍCH HỢP
Tiền bạc và lợi ích có thể thu hút mọi người tới cánh cửa trước, nhưng còn một vài thứ khác sẽ giữ chân không cho họ rời bỏ từ cửa sau. Mọi người có một nhu cầu hết sức cơ bản về cảm giác được trân trọng và sự tự hào về công việc. Các chương trình công nhận và khích lệ sẽ giúp đỡ thoả mãn nhu cầu đó.
Một chương trình công nhận và trao thưởng thành công không cần phải quá phức tạp hay tốn kém để hiệu quả. Graham Weston, đồng sáng lập viên kiêm CEO của hãng Rackspace Managed Hosting, trao chìa khoá chiếc xe BMW M3 của ông cho các nhân viên có thành tích xuất sắc để sử dụng trong một tuần. Graham cho biết: "Nếu bạn đưa cho ai đó 200 USD, điều này không có nhiều ý nghĩa. Khi ai đó được lái xe của tôi trong vòng 01 tuần, họ sẽ không bao giờ quên".
Tại hãng công nghệ First American, các nhà quản lý đưa ra Giải thưởng Khỉ Mỡ (Greased Monkey Award) cho những kỹ thuật viên máy tính nào xuất sắc nhất trong giải quyết các sự cố chương trình máy tính phát sinh. Giải thưởng là một chú khỉ đồ chơi bằng nhựa đặt trong một hộp mỡ Vaseline kèm theo là tấm thẻ ăn tối trị giá 50 USD.
Trong khi đó, một nhà phân phối thiết bị điện tử trao thưởng cho từng nhân viên một chiếc bánh gatô và tấm séc trị giá 200 USD mỗi năm vào đúng dịp kỷ niệm ngày bắt đầu làm việc của họ tại doanh nghiệp. Hai lần trong một năm, con của các nhân viên sẽ nhận được tấm thẻ mua hàng trị giá 50 USD. Ngoài ra, hãng còn có Chương trình Thưởng An toàn (Safety Bonus Program) khi lập danh sách theo dõi tất cả các nhân viên về các thông tin lái xe, khi nhân viên nào có vấn đề lập tức bị loại khỏi danh sách. Cuối năm, những nhân viên còn lại trên bản danh sẽ sẽ nhận được phần thưởng 2000 USD/người. Thậm chí, mỗi thứ sáu hàng tuần, các nhân viên sẽ đổi việc cho nhau trong vòng 1 giờ. Tất cả nhằm xây dựng một tập thể mạnh hơn, đoạn kết hơn và cải thiện môi trường giao tiếp trong doanh nghiệp.
BƯỚC 3 – LÔI KÉO VÀ GẮN BÓ
Mọi người có thể nỗ lực làm việc, nhưng họ có gắn bó và hiệu suất tốt? Mọi người sẽ gắn bó và nhiệt huyết nhiều hơn khi họ có thể đóng góp các ý tưởng và đề xuất. Điều này đem lại cảm giác làm chủ công việc.
Tập đoàn điện tử Sony từ lâu được biết đến với khả năng tạo ra và sản xuất các sản phẩm sáng tạo và mới mẻ. Để nuôi dưỡng sự trao đổi ý tưởng trong các phòng ban, Sony đã tài trợ Chương trình Khúc luyện Ý tưởng hàng năm (Idea Exposition Program). Trong quá trình này, các nhà khoa học và kỹ sư sẽ giới thiệu các dự án và ý tưởng của họ. Được mở rộng tới tất cả các nhân viên Sony, quy trình này tạo ra một môi trường tuyệt vời cho các sáng kiến, góp ý và gắn bó của tất cả những ai tham gia vào.
Hãng TD Industries, Dallas, Mỹ lại có một cách thức độc đáo để khiến cho các nhân viên vảm thấy gắn bó và được coi trọng. Một bức tường trong doanh nghiệp có dán ảnh của tất cả các nhân viên đã làm việc trên 5 năm. Chương trình "bình đẳng" của TD Industries vượt xa khỏi mọi chính sách HR, các slogan và poster thông thường. Không có một chỗ đỗ xe nào dành riêng cho các giám đốc - mọi người đều bình đẳng. Điều này là một lý do giải thích TD Industries được tạp chí Fortune đưa vào trong danh sách "100 nơi tốt nhất để làm việc".
BƯỚC 4 – PHÁT TRIỂN CÁC KỸ NĂNG VÀ TIỀM NĂNG
Đối với hầu hết mọi người, các cơ hội nghề nghiệp quan trọng không kém tấm séc họ nhận được hàng tháng. Một nghiên cứu của hãng Linkage Inc cho thấy có tới 40% số người được hỏi nói rằng họ sẽ quan tâm tới việc rời bỏ công việc hiện tại nếu có một công việc khác có thể bằng mức lương nhưng đem lại nhiều thách thức và cơ hội phát triển nghề nghiệp lớn hơn.
Tập đoàn Deloitte được tạp chí Fortune đưa vào Danh sách 100 nơi tốt nhất để làm việc. Vài năm trước đây, Deloitte phát hiện ra rằng họ đang đánh mất nhiều tài năng cho các doanh nghiệp khác. Ngay lập tức, hãng xây dựng Chương trình Kết nối Sự nghiệp Deloitte tập trung vào đào tạo và phát riển sự nghiệp cho tất cả các nhân viên.
Trong tuần đầu thực thi, trên 2000 nhân viên đã có được nhiều lợi ích lớn từ chương trình và nhìn thấy những cánh cửa công việc rộng mở. Chương trình không chỉ đem lại các cơ hội nghề nghiệp mới mà còn đưa ra những công cụ phát triển hiệu quả cho việc tự đánh giá bản thân, các công cụ cho việc hoàn thiện sơ yếu lí lịch và các bài viết khác nhau về chiến lược tìm kiếm công việc trong tập đoàn.
Những nhân viên có kỹ năng sẽ không bao giờ gắn bó mãi với một công việc nếu họ không thấy tương lai cho mình ở đó. Để loại bỏ cảm giác đang làm một công việc "ngõ cụt", doanh nghiệp nên tạo dựng cho mỗi nhân viên một bản kế hoạch phát triển cá nhân.
BƯỚC 5 – NHÌN NHẬN VÀ ĐÁNH GIÁ
Những đánh giá và cải thiện không ngừng là bước cuối cùng của quy trình PRIDE. Mục đích hàng đầu của việc đánh giá là để nhìn nhận đúng đắn tiến trình và xác định những gì thoả mãn và không thoả mãn các nhân viên. Quy trình đánh giá bao gồm việc xem xét các thái độ, tinh thần, khả năng ra đi và mức độ gắn bó của đội ngũ nhân viên. Có một bản danh mục các vấn để nên được đưa vào quy trình đánh giá và nhìn nhận của mỗi doanh nghiệp.
·         Tiến hành cuộc điều tra sự thoả mãn của nhân viên ít nhất mỗi năm một lần.
·         Thực hiện phỏng vấn và thăm dò liên quan tới những lý do thực sự mà mọi người đến và rời bỏ doanh nghiệp.
·         Cải thiện quy trình tuyển dụng để đảm bảo sự tương thích tốt hơn giữa các yêu cầu cá nhân và công việc.
·         Phân công công việc linh hoạt cho những nhân viên có nhu cầu chăm lo cha mẹ hay con cái.
·         Đảm bảo trách nhiệm của nhà quản lý cho việc giữ chân các nhân viên trong phòng ban của họ.
·         Bắt đầu đánh giá chi phí thay thế nhân sự.
·         Tập trung vàp các vị trí công việc then chốt có tác động lớn nhất lên lợi nhuận và hiệu suất.
·         Thiết kế một chương trình định hướng nhân viên hiệu quả.