Mối quan hệ giữa thực tiễn quản trị nguồn nhân lực và kết quả hoạt động của các doanh nghiệp du lịch trên địa bàn tỉnh Bình Thuận

MỐI QUAN HỆ GIỮA THỰC TIỄN QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC
VÀ KẾT QUẢ HOẠT ĐỘNG CỦA CÁC DOANH NGHIỆP DU LỊCH
TRÊN ĐỊA BÀN TỈNH BÌNH THUẬN
RELATIONSHIP BETWEEN HUMAN RESOURCES MANAGEMENT
PRACTICE AND OPERATION RESULTS OF TOURISM 
ENTERPRISES IN BINH THUAN PROVINCE
ThS. Huỳnh Hữu Nguyên
nguyenhuynhhuu@gmail.com
Tóm tắt 
Hội nhập kinh tế thế giới đã mang lại nhiều cơ hội lớn cho sự phát triển kinh tế cũng như
sự phát triển của các doanh nghiệp trong nước nhưng lại đi kèm nhiều thách thức không nhỏ
cho các doanh nghiệp. Các doanh nghiệp không chỉ chịu sự cạnh tranh từ các doanh nghiệp
trong nước mà còn từ các doanh nghiệp nước ngoài với tiềm lực tài chính và năng lực quản lý
hiện đại. Để đứng vững trong xu thế cạnh tranh, các doanh nghiệp trong nước nói chung và
doanh nghiệp du lịch nói riêng đang tập trung nhiều hơn vào nguồn nhân lực có sẵn tại đơn vị,
bởi đây là yếu tố cạnh tranh mang tính đặc thù, là chìa khóa, nền tảng cơ bản giúp cho doanh
nghiệp hoạt động tốt hơn. Các doanh nghiệp ngày càng nhận thức rõ hơn việc quản lý và sử
dụng tốt vốn nhân lực sẽ mang lại hiệu quả tốt hơn cho doanh nghiệp. Kết quả nghiên cứu đã
cho thấy giữa thực tiễn quản trị nguồn nhân lực và kết quả hoạt động doanh nghiệp có mối quan
hệ thuận chiều, điều này có nghĩa rằng việc thực hành quản trị nguồn nhân lực tốt sẽ làm tăng
kết quả hoạt động cho các doanh nghiệp nói chung và các doanh nghiệp du lịch trên địa bàn
tỉnh Bình Thuận nói riêng. 
Từ khóa: Du lịch, Kết quả hoạt động doanh nghiệp, Nguồn nhân lực, Nguồn nhân lực du
lịch, Quản trị nguồn nhân lực.
Abstract
The world economic integration has brought many great opportunities for economic de-
velopment as well as the development of domestic enterprises, but it also comes with many chal-
lenges for businesses. Enterprises are not only subject to competition from domestic enterprises
but also from foreign enterprises with financial potential and modern management capacity. To
stand firm in the competitive trend, domestic businesses in general and tourism businesses in
particular are focusing more on available human resources in businesses, because this is a unique
competitive factor, is the key, the basic foundation to help businesses operate better. Enterprises
are more and more aware that the effective management and use of human resources will bring
better efficiency to businesses. The research results have shown that there is a positive relationship
between human resource management practices and the corporate business results, which means
that good human resources management practice will increase the enterprise performance.
1483
INTERNATIONAL CONFERENCE FOR YOUNG RESEARCHERS IN ECONOMICS & BUSINESS 2020
ICYREB 2020
Keywords: Tourism, Business Performance, Human Resources, Human resources for
tourism, Human Resource Management.
1. Giới thiệu
Du lịch được nhìn nhận là một trong những ngành công nghiệp lớn nhất trên thế giới
(Goeldner & Ritchie, 2003). Đối với một số quốc gia, du lịch là nguồn thu ngoại tệ quan trọng
nhất trong thương mại, một trong những ngành kinh tế hàng đầu và mũi nhọn. Mặc dù trong
những năm gần đây, tình hình thế giới có nhiều biến động về kinh tế, chính trị, xã hội nhưng
ngành du lịch trên toàn thế giới vẫn tăng trưởng liên tục và thể hiện rõ vai trò của ngành trong sự
đóng góp vào tăng trưởng kinh tế của các quốc gia cũng như tạo việc làm cho nhiều người ở
khắp nơi trên thế giới. Do đó, tác động kinh tế của du lịch luôn là chủ đề nhận được sự quan tâm
rất lớn của chính phủ các nước, doanh nghiệp (DN) và các nhà nghiên cứu trên toàn thế giới từ
những năm 1970. Trong đó, nguồn nhân lực (NNL) là cơ sở để giúp ngành du lịch phát triển ổn
định và bền vững, một quốc gia có thể không dồi dào tài nguyên thiên nhiên và địa lý tốt nhưng
nếu NNL của nó tốt thì sự phát triển có thể được mang lại. Trong bối cảnh nền kinh tế thị trường
có nhiều biến động, xu thế quốc tế hóa nền kinh tế len lỏi đến từng ngành, lĩnh vực thì yếu tố
NNL có sẵn tại các DN là nền tảng cơ bản và đặc thù nhất giúp cho DN du lịch có thể hoạt động
tốt, bởi vì con người – nguồn nhân lực tạo lợi thế cạnh tranh, mang lại sự phát triển bền vững
hơn cho công ty (Caliskan, 2010). Nghị quyết số 08-NQ/TW ngày 16/01/2017 của Bộ Chính trị
về phát triển du lịch trở thành ngành kinh tế mũi nhọn đã xác định “Phát triển du lịch trở thành
ngành kinh tế mũi nhọn là định hướng chiến lược quan trọng để phát triển đất nước, tạo động lực
thúc đẩy sự phát triển của các ngành, lĩnh vực khác” được xem là cơ hội cũng như thách thức
cho các địa phương có tiềm năng phát triển du lịch nói chung. Bình Thuận là một trong những
địa phương trọng điểm trong quy hoạch phát triển du lịch quốc gia, tỉnh Bình Thuận càng cần
nắm bắt các cơ hội để phát triển hơn nữa du lịch của mình. Thật vậy, tỉnh Bình Thuận được biết
đến là tỉnh có nhiều tiềm năng, lợi thế về cảnh quan thiên nhiên, nắng ấm quanh năm, bãi biển
đẹp, thích hợp cho việc tổ chức các loại hình thể thao kết hợp  ...  cả 4
biến quan sát đều có hệ số tải nhân tố lớn hơn 0,7 (đạt yêu cầu của Kiểm định EFA).
Bảng 2. Kết quả EFA cho yếu tố phụ thuộc
Nguồn: Tính toán của tác giả
Về kiểm định các giả thuyết nghiên cứu, kết quả phân tích hồi quy trong Bảng 3 bên dưới
cho thấy có 5 trong 6 yếu tố độc lập được phân tích có ảnh hưởng đến biến phụ thuộc của mô
hình (Sig. của kiểm định t < 0,05), hệ số hồi quy chuẩn hóa (β) của các yếu tố này cho thấy chúng
có mối quan hệ thuận chiều với Kết quả hoạt động của các DN du lịch trên địa bàn tỉnh Bình
Thuận. Do đó, có thể kết luận rằng các giả thuyết nghiên cứu H1, H2, H3, H4, H6 trong mô hình
nghiên cứu đều được chấp nhận và giả thuyết H5 không được chấp nhận ở mức ý nghĩa 5%. 
Bảng 3. Kết quả kiểm định các giả thuyết nghiên cứu
Nguồn: Tính toán của tác giả
1490
INTERNATIONAL CONFERENCE FOR YOUNG RESEARCHERS IN ECONOMICS & BUSINESS 2020
ICYREB 2020
Biến quan sát Nội dung Nhân tố 1
KQ3 Công ty đạt mục tiêu doanh thu. 0,884
KQ2 Công ty đạt mục tiêu lợi nhuận. 0,868
KQ1 Công ty đạt mục tiêu về phát triển thị trường. 0,866
KQ4 Nhìn chung khách hàng hài lòng với sản phẩm, dịch vụ của công ty. 0,794
Eigenvalue 2,914
Phương sai trích (%) 72,850
KMO 0,805
Barlett: Chi-Square 498,470
Df 6
Sig. 0,000
Mô hình
Hệ số hồi 
quy chưa 
chuẩn hóa
Hệ số 
hồi quy
chuẩn hóa T Sig.
Thống kê 
đa cộng tuyến
B Độ lệch Beta Dung sai VIF
1 Hằng số -1,969 0,294 -6.688 0,000
TD 0,207 0,050 0,166 4.131 0,000 0,837 1.195
DT 0,314 0,029 0,420 10.655 0,000 0,865 1.157
TT 0,225 0,043 0,198 5.250 0,000 0,947 1.056
LTH 0,314 0,052 0,245 6.044 0,000 0,817 1.224
DV 0,039 0,039 0,040 1.018 0,310 0,875 1.143
DG 0,451 0,036 0,465 12.448 0,000 0,964 1.037
Kết quả nghiên cứu đã cho thấy có 05 yếu tố đo lường sự tác động của HMR đến Kết
quả hoạt động của các DN du lịch trên địa bàn tỉnh Bình Thuận và được trình bày theo phương
trình sau:
KQ = 0,166*TD + 0,42*DT + 0,198*TT + 0,245*LTH + 0,465*DG
Kết quả này cũng cho thấy sự tương đồng nhất định với kết quả trong nghiên cứu của các
tác giả trong và ngoài nước trước đây có mục tiêu nghiên cứu tương đồng. Đối với yếu tố Tuyển
dụng, khi thay đổi 1 đơn vị trong khi các yếu tố khác không đổi thì Kết quả hoạt động của các
DN du lịch trên địa bàn tỉnh Bình Thuận sẽ thay đổi cùng chiều 0,166 đơn vị và như vậy: việc
các tiêu chuẩn tuyển dụng được chuẩn hóa, phù hợp với yêu cầu công việc, sự phối hợp nhịp
nhàng trong việc tuyển chọn nhân viên giữa các phòng ban với phòng nhân sự trong DN, việc
lựa chọn được những người có năng lực phù hợp với công việc và quá trình tuyển dụng nhân sự
diễn ra công bằng, minh bạch sẽ giúp các DN du lịch trên địa bàn tỉnh nâng cao được kết quả
hoạt động; kết quả này cũng cho thấy sự tương đồng với kết quả trong nghiên cứu của Delaney
& Huselid (1996), Wright và cộng sự (1999), Abdullah (2009), Trần Kim Dung và cộng sự (2015).
Đối với yếu tố Đào tạo và phát triển, khi thay đổi 1 đơn vị trong khi các yếu tố khác không đổi
thì Kết quả hoạt động của các DN du lịch trên địa bàn tỉnh Bình Thuận sẽ thay đổi cùng chiều
0,42 đơn vị và như vậy: việc thiết kế chương trình đào tạo theo đúng mục tiêu của Công ty, tạo
điều kiện để nhân viên được đào tạo kiến thức, kỹ năng cần thiết để thực hiện công việc và việc
DN tạo cơ hội phát triển nghề nghiệp cho nhân viên sẽ giúp các DN du lịch trên địa bàn tỉnh
nâng cao được kết quả hoạt động; kết quả này cũng cho thấy sự tương đồng với kết quả trong
nghiên cứu của Delaney & Huselid (1996), Wright và cộng sự (1999), Wan và cộng sự (2002),
Abdullah (2009), Trần Kim Dung và cộng sự (2015). Đối với yếu tố Thăng tiến, khi thay đổi 1
đơn vị trong khi các yếu tố khác không đổi thì Kết quả hoạt động của các DN du lịch trên địa bàn
tỉnh Bình Thuận sẽ thay đổi cùng chiều 0,198 đơn vị và như vậy: việc xác định nhu cầu phát triển
của cá nhân phù hợp với yêu cầu của DN, công ty tạo cơ hội thăng tiến nghề nghiệp cho nhân
viên và giúp nhân viên hiểu rõ điều kiện để được thăng tiến và định hướng phát triển nghề nghiệp
rõ ràng sẽ giúp các DN du lịch trên địa bàn tỉnh nâng cao được kết quả hoạt động; kết quả này
cũng cho thấy sự tương đồng với kết quả trong nghiên cứu của Delaney & Huselid (1996), Wright
và cộng sự (1999), Wan và cộng sự (2002), Abdullah (2009), Trần Kim Dung và cộng sự (2015).
Đối với yếu tố Trả công lao động, khi thay đổi 1 đơn vị trong khi các yếu tố khác không đổi thì
Kết quả hoạt động của các DN du lịch trên địa bàn tỉnh Bình Thuận sẽ thay đổi cùng chiều 0,245
đơn vị và như vậy: việc thu nhập của nhân viên tương xứng với kết quả làm việc, nhân viên được
trả lương, thưởng công bằng và dựa trên kết quả kinh doanh, và chế độ đãi ngộ, phúc lợi của
Công ty tốt sẽ giúp các DN du lịch trên địa bàn tỉnh nâng cao được kết quả hoạt động; kết quả
này cũng cho thấy sự tương đồng với kết quả trong nghiên cứu của Delaney & Huselid (1996),
Wan và cộng sự (2002), Abdullah (2009), Trần Kim Dung và cộng sự (2015). Đối với yếu tố
Đánh giá nhân viên, khi thay đổi 1 đơn vị trong khi các yếu tố khác không đổi thì Kết quả hoạt
động của các DN du lịch trên địa bàn tỉnh Bình Thuận sẽ thay đổi cùng chiều 0,465 đơn vị và
như vậy: việc nhân viên được đánh giá dựa trên kết quả cụ thể, nhân viên nhận được thông tin
phản hồi và tư vấn sau đánh giá, hệ thống đánh giá trong công ty công bằng và chính xác, góp
phần nâng cao hiệu quả làm việc sẽ giúp các DN du lịch trên địa bàn tỉnh nâng cao được kết quả
1491
INTERNATIONAL CONFERENCE FOR YOUNG RESEARCHERS IN ECONOMICS & BUSINESS 2020
ICYREB 2020
hoạt động; kết quả này cũng cho thấy sự tương đồng với kết quả trong nghiên cứu của Wright và
cộng sự (1999), Wan và cộng sự (2002), Abdullah (2009), Trần Kim Dung và cộng sự (2015).
5. Kết luận và khuyến nghị
Ngành du lịch đang cho thấy sự vươn mình mạnh mẽ và đóng góp rất lớn vào sự phát triển
kinh tế xã hội trong thời gian gần đây. Với vai trò là ngành mũi nhọn của tỉnh, Du lịch Bình
Thuận đang nhận được sự quan tâm rất lớn từ phía lãnh đạo tỉnh và các bên liên quan. Riêng đối
với các DN du lịch, việc đứng vững trong xu thế hội nhập kinh tế quốc tế đang mang lại rất nhiều
cơ hội cũng như thách thức không hề nhỏ khi các DN phải chịu sự cạnh tranh lớn từ không chỉ
các DN du lịch trong nước mà còn là các DN có vốn đầu tư trực tiếp từ nước ngoài với trình độ,
kỹ năng quản lý kinh doanh hoàn toàn vượt bậc. Do đó, để các DN du lịch trong nước hoàn toàn
đứng vững và cạnh tranh sòng phẳng với các DN khác đòi hỏi các DN phải có một chiến lược
kinh doanh phù hợp gắn với việc sử dụng lợi thế các nguồn lực hiện có của DN mà đặc biệt đó
là NNL của DN vì đó là một nguồn lực mang tính đặc thù và nếu được phát triển tốt sẽ đem lại
sự phát triển bền vững cho DN trong tương lai. Nghiên cứu đã cho thấy mối quan hệ thuận chiều
giữa TTQTNNL với KQHD của các DN du lịch trên địa bàn tỉnh Bình Thuận. Các yếu tố thành
phần của TTQTNNL tác động đến KQHDDN theo mức độ giảm dần gồm: Đánh giá nhân viên
(β = 0,465); Đào tạo và phát triển (β = 0,42); Trả công lao động (β = 0,245); Thăng tiến (β =
0,198); Tuyển dụng (β = 0,166). Kết quả này sẽ là cơ sở khoa học để giúp nhà quản trị của các
DN du lịch tại Bình Thuận có được cái nhìn chi tiết hơn về mối quan hệ giữa TTQTNNL với
KQHDDN cũng như các thành phần chính của TTQTNNL tác động trực tiếp đến KQHD của các
DN du lịch trên địa bàn tỉnh Bình Thuận để từ đó đưa ra các chính sách phù hợp nhằm nâng cao
được hiệu quả công tác QTNNL để góp phần nâng cao hiệu quả hoạt động của DN trong thời
gian tới. Thông qua kết quả phân tích, nghiên cứu cũng đã gợi ý một số chính sách nâng cao hiệu
quả công tác QTNNL trong các DN du lịch như sau:
Đối với yếu tố Đánh giá nhân viên, Việc đánh giá một cách chính xác hiệu quả làm việc
của nhân viên sẽ giúp cho DN xác định đúng hơn năng lực và khả năng của nhân viên trong DN.
Do đó, các DN du lịch trên địa bàn tỉnh cần quan tâm, thiết lập các tiêu chuẩn đánh giá hiệu quả
làm việc của nhân viên một cách trung thực, chính xác và minh bạch. Đây cũng sẽ là tiêu chí
giúp cho nhân viên nhìn nhận được những mặt còn yếu của họ để kịp thời có những điều chỉnh
cho phù hợp với sự phát triển chung của DN. 
Đối với yếu tố Đào tạo và phát triển, Nhà quản trị các DN du lịch trên địa bàn tỉnh cần xác
định rõ ràng mục tiêu, chiến lược phát triển để xây dựng những chương trình đào tạo và phát
triển nhân sự trong DN phù hợp với điều kiện tại đơn vị. DN cần tạo điều kiện để người lao động
tham gia các chương trình đào tạo nâng cao chuyên môn, kỹ năng nghiệp vụ để có thể đáp ứng
tốt hơn sự thay đổi của môi trường kinh doanh trong xu thế hội nhập. Việc đào tạo có thể được
thực hiện bằng nhiều hình thức khác nhau như đào tạo tại chỗ, tổ chức những khóa đào tạo tại
doanh nghiệp, hay hỗ trợ tạo điều kiện cho nhân viên tham gia các khóa đào tạo bên ngoài. Bên
cạnh đó, các DN cần xây dựng hệ thống đánh giá về hiệu quả của công tác đào tạo nhân sự để
kịp thời chỉnh sửa chính sách đào tạo cho phù hợp với mục tiêu chung của đơn vị.
Đối với yếu tố Trả công lao động, Nhà quản trị các DN du lịch trên địa bàn tỉnh cần đảm
1492
INTERNATIONAL CONFERENCE FOR YOUNG RESEARCHERS IN ECONOMICS & BUSINESS 2020
ICYREB 2020
bảo chế độ lương thưởng phù hợp, công bằng, chính xác, có chế độ lương thưởng rõ ràng, minh
bạch để các nhân viên có cơ sở phấn đấu. Bên cạnh đó, DN cũng cần chú ý đến các chế độ phúc
lợi xã hội cho nhân viên, đảm bảo cho nhân viên an tâm làm việc, giúp người lao động gắn bó
lâu dài với sự phát triển chung của DN.
Đối với yếu tố Thăng tiến, Để đảm bảo được sự gắn kết của người lao động, các DN du
lịch nên xây dựng chính sách thăng tiến công bằng và rõ ràng hơn, bao gồm các tiêu chuẩn về
trình độ, kinh nghiệm, kỹ năng cũng như đạo đức của từng cá nhân người lao động. Doanh nghiệp
cần có những nhận xét hay phản hồi về mức độ hoàn thành công việc và khả năng phát triển nghề
nghiệp của người lao động, để người lao động phấn đấu hơn nữa trong công việc. Thường xuyên
cho lao động luân chuyển qua các vị trí mới để giúp người lao động có cơ hội tiếp xúc với những
cái mới và mở rộng kiến thức, kỹ năng cho người lao động, giúp người lao động phát triển nghề
nghiệp của họ. Thường xuyên tổ chức các cuộc thi nội bộ tại DN để có thể minh chứng cho nhân
viên thấy những người có năng lực, nổ lực cao trong công việc sẽ được tạo điều kiện để thăng
tiến. Đây là tiền đề để giúp giữ chân người tài đáp ứng nhu cầu phát triển bền vững cho các DN
du lịch Bình Thuận về lâu dài.
Đối với yếu tố Tuyển dụng, Các DN du lịch tại Bình Thuận cần quan tâm nhiều hơn đến
công tác tuyển dụng nhân sự cho DN mình, các DN cần xây dựng cho mình một hệ thống tuyển
dụng được chuẩn hóa, có tính khoa học, kết hợp với các công cụ hiện đại giúp doanh nghiệp có
thể tuyển chọn được những người có năng lực, chuyên môn phù hợp với từng vị trí công việc
trong DN. Xây dựng cho DN một quy trình tuyển dụng nhân sự minh bạch, phối hợp một cách
phù hợp giữa các phòng ban trong DN để xem xét nhu cầu tuyển dụng trong từng giai đoạn phát
triển của DN. Ngoài ra, việc phối hợp với các cơ sở giáo dục nghề nghiệp trên địa bàn tỉnh cũng
là phương án tốt giúp cho DN tuyển chọn được các nhân sự phù hợp với DN mình.
TÀI LIỆU THAM KHẢO
Abdalkrim, 2012. The Impact Of Human Resource management Practices On
Organizational Performance In Saudi Banking Sector. European Journal of Business and
Management, Vol 4, No.21, pp 188-197.
Absar, Mir & Balasundaram, Nimalathasan & Abdul Kader Jilani, Munshi Muhammad,
2010. Impact of HR Practices on Organizational Performance in Bangladesh. International
Journal of Business Insights and Transformation, Volume-3. 15-19.
Ahmad, S & Schroeder, RG, 2003. The impact of human resource management practices
on operational performance: Recognizing country and industry differences. Journal of Operations
Management, vol 21, no. 1, pp. 19-43.
Anita Talaja, 2013. Competitive advantage and company’s performance: exploring the
differences and relationship.
Ashok Som, 2008. Organization Redesign and Innovative HRM. New Delhi: Oxford
University Press. 197 pages.
Beer, Michael, Bert Spector, Paul R. Lawrence, and D. Q. Mills, 1984. Managing Human
Assets: The Groundbreaking Harvard Business School Program. New York, NY: Free Press.
1493
INTERNATIONAL CONFERENCE FOR YOUNG RESEARCHERS IN ECONOMICS & BUSINESS 2020
ICYREB 2020
Caliskan, E. N., 2010. The impact of strategic human resource management on
organizational performance. Journal of Naval Science and Engineering, 6(2), pp. 100-116 (R).
David E. Guest, Jonathan Michie, Neil Conway and Maura Sheehan, 2003. Human
Resource Management and Corporate Performance in the UK. British Journal of Industrial
Relations. British Journal of Industrial Relations, 41:2 pp. 291–314.
Delery, J.E. and Doty, D.H., 1996. Modes of Theorizing in Strategic Human Resource
Management: Test of Universalistic, Contingency, and Configurational Performance Predictions.
Academy of Management Journal, 39, 802-835.
Fitz-enz and Jac, 2009. The ROI of human capital : measuring the economic value of
employee performance. 2 ed. New York: American Management Association.
Hair J., Black W., Babin B., and Anderson R. (2010), Multivariate Data Analysis. Upper
Saddle River, New Jersey: Prentice- Hall.
Huselid, Mark A., 1995. The Impact of Human Resource Management Practices on
Turnover, Productivity and Corporate Financial Performance. Academy of Management Journal,
Vol. 38, No. 3, pp. 635-672.
Nguyễn Đình Thọ, 2011. Phương pháp nghiên cứu khoa học trong kinh doanh. TP. Hồ Chí
Minh: NXB Lao động xã hội.
J. Delaney, T & Huselid, Mark. (1996). The Impact of Human Resource Practices on
Perceptions Organizational Performance. Academy of Management Journal, 39. 
Juliana Bonomi Santos and Luiz Artur Ledur Brito, 2012. Toward a Subjective
Measurement Model for Firm Performance. BAR, Rio de Janeiro, v. 9, Special Issue,
art. 6, pp. 95-117.
Patterson, M, West, M, Lawthom, R & Nickell, S, 1997. Impact of people management
practices on business performance. Institute of Personnel and Development, London.
Patrick M. Wright and Gary C. McMahan, 1992. Theoretical Perspectives for Strategic
Human Resource Management. Journal of Management. 
Pfeffer, Jeffrey, 1998. Seven Practices of Successful Organizations. California Management
review, 40/2: 96-124.
Randall S. Schuler and Susan E. Jackson, 1987. Linking Competitive Strategies with
Human Resource Management Practices. The Academy of Management Executive (1987-1989),
Vol. 1, No. 3, pp. 207-219.
Tahir Masood, 2010. Impact of Human Resource Management (HRM) Practices on.
Organizational Performance: A mediating role of employee performance.
Trần Kim Dung, 2013. Quản Trị Nguồn Nhân Lực. TPHCM: NXB Tổng hợp.
Trần Kim Dung và cộng sự, 2015. Sự tác động của thực tiễn quản trị nguồn nhân lực lên
kết quả hoạt động của doanh nghiệp. Tạp chí Phát triển Kinh tế TPHCM.
1494
INTERNATIONAL CONFERENCE FOR YOUNG RESEARCHERS IN ECONOMICS & BUSINESS 2020
ICYREB 2020