Giáo trình Quản trị quan hệ khách hàng

HỌC PHẦN
QUẢN TRN QUAN HỆ KHÁCH HÀNG
(Customer Relationship Management)
A. Quy cách môn học
Tổng số tiết: 30 tiết
- Lý thuyết: 20 tiết
- Thực hành: 10 tiết
Số tín chỉ: 2
B. Liên hệ với môn học khác
Học phần tiên quyết: Marketing căn bản
C. Tóm tắt nội dung môn học
Môn học nghiên cứu tổng thể về quản trị quan hệ khách hàng (CRM) gồm chiến lược, 
những đo lường marketing, tổ chức, sử dụng cơ sở dữ liệu khách hàng Qua việc phối hợp lý 
thuyết và thực hành, môn học giúp sinh viên trả lời được các câu hỏi như: Thế nào là CRM? 
CRM giúp ta đạt được gì và đạt được như thế nào? Cách thức thực hiện chiến lược CRM 
trong tổ chức?
D. Mục tiêu môn học
Sau khi học xong sinh viên có thể:
- Nắm được các khái niệm cốt lõi trong CRM
- Hiểu được cách áp dụng các thành tố trong mô hình IDIC để tạo ra và quản trị quan hệ
khách hàng hiệu quả.
- Thực hiện được những đo lường marketing theo khách hàng.
- Sử dụng được cơ sở dữ liệu khách hàng hiệu quả, thực thi được chiến lược CRM.
- Tăng kĩ năng làm việc nhóm, thảo luận và bảo vệ các quyết định chiến lược về CRM.
E. Phương thức tiến hành
Ngoài việc tham dự giờ giảng trên lớp, tự học ở nhà, sinh viên phải hoàn thành:
- Bài tập cá nhân: Trả lời một câu hỏi do giáo viên cung cấp vào giữa kì (10%).
- Bài tập nhóm: Viết một vấn đề liên quan đến nội dung của học phần hoặc về thực tiễn
Quan hệ khách hàng ở một tổ chức do sinh viên tự chọn (30%).
- Thi kết thúc học phần: 60%.
2
Chương 1: TỔNG QUAN VỀ QUẢN TRN QUAN HỆ KHÁCH HÀNG ............................ 4
1.1 Marketing, CRM và giá trị khách hàng ...................................................................... 4
1.1.1 Một số khái niệm về marketing .......................................................................... 4
1.1.2 CRM – khái niệm và đặc điểm ........................................................................... 5
1.1.3 Giá trị khách hàng .............................................................................................. 9
1.2 Tầm quan trọng của CRM .......................................................................................... 9
1.3 Những tư tưởng về quan hệ khách hàng ................................................................... 11
1.3.1 Đặc điểm của một mối quan hệ ........................................................................ 11
1.3.2 Thuyết quan hệ ................................................................................................. 17
1.3.3 Quá trình phát triển quan hệ ............................................................................. 24
Chương 2: MÔ HÌNH IDIC TRONG QUẢN TRN QUAN HỆ KHÁCH HÀNG ............. 28
2.1 Mô hình IDIC và lòng tin ............................................................................................... 28
2.1.1 Lòng tin và những mối quan hệ ........................................................................ 28
2.1.2 Mô hình IDIC trong CRM ................................................................................ 29
2.2 Nhận diện khách hàng .................................................................................................... 30
2.3 Phân biệt khách hàng ...................................................................................................... 34
2.3.1 Phân biệt khách hàng theo giá trị............................................................................. 34
2.3.2 Phân biệt khách hàng theo nhu cầu ......................................................................... 39
2.4 Tương tác với khách hàng .............................................................................................. 42
2.5 Tùy biến theo khách hàng............................................................................................... 51
Chương 3: NHỮNG ĐO LƯỜNG MARKETING THEO KHÁCH HÀNG TRONG 
CRM......................................................................................................................................... 63
3.1 Đo lường trong marketing truyền thống ......................................................................... 63
3.1.1 Đo lường thị phần .................................................................................................... 63
3.1.2 Đo lường tăng trưởng doanh số ............................................................................... 63
3.2 Đo lường trong Marketing dựa trên khách hàng ............................................................ 64
3.2.1 Đo lường dựa trên khách hàng chính....................................................................... 64
3.2.2 Đo lường dựa trên khách hàng đại chúng................................................................ 68
3.2.3 Đo lường dựa trên khách hàng chiến lược............................................................... 71
Chương 4: SỬ DỤNG CƠ SỞ DỮ LIỆU KHÁCH HÀNG ................................................ 77
4.1 Cơ sở dữ liệu khách hàng ........................................................................ ... nh giá nhân viên cũng đóng vai trò quan 
trọng trong việc duy trì khách hàng và đo lường khả năng sinh lợi của họ.
Hội nhập và liên kết các quá trình tổ chức
Trong hoạt động này, doanh nghiệp cần thiết lập và đồng bộ hóa các quá trình, hệ thống 
và hệ thống thưởng phạt cho phép thực thi các nguyên tắc quản trị khách hàng. N hu cầu của 
khách hàng cũng cần được kết hợp chặt chẽ với mục tiêu của doanh nghiệp trong cung ứng 
sản phNm và dịch vụ. Doanh nghiệp có giới hạn về nguồn lực nên chỉ đáp ứng những khách 
hàng có giá trị (tức những khách hàng mà nhu cầu của họ mang lại giá trị cho doanh nghiệp) 
bởi theo quan điểm quan hệ khách hàng hiện đại, có những đòi hỏi của khách hàng có thể 
mang lại rắc rối cho khách hàng, doanh nghiệp hay bên thứ ba.
Hoạt động hội nhập và liên kết các quá trình tổ chức được đặc trưng bởi sự hiểu biết giá 
trị của các khách hàng trọng điểm, đây là động lực cho tất cả các quá trình. Từng quá trình 
hoạt động trong sự đồng bộ với mục tiêu chung là thu hút và gìn giữ các khách hàng trọng 
điểm. Các quá trình được thiết lập sao cho những phản hồi được thu thập và những kích thích 
phù hợp với quản trị khách hàng sẽ định hướng cho các nhân viên cũng như mục tiêu của tổ 
chức.
Trở lại với trường hợp của Capital One về liên kết chức năng nội bộ, Capital One xem 
việc liên kết mạnh mẽ quá trình tổ chức với chiến lược tập trung vào khách hàng là xương 
sống cho thành công của CRM. Bộ phận vận hành hợp tác chặt chẽ với bộ phận marketing và 
phân tích trong quá trình giới thiệu sản phNm mới. Thông tin về khách hàng của Capital One 
cũng được thu thập không chỉ ở bộ phận tiếp xúc trực tiếp với khách hàng mà còn cả từ bộ 
phận không tiếp xúc trực tiếp. Thông tin từ bộ phận vận hành được dùng để hoàn thiện mô 
hình N PV phục vụ cho những mục tiêu như ra quyết định.
Nắm bắt thông tin và sắp xếp về công nghệ
Hoạt động này bao gồm tất cả các quy trình và công nghệ cần thiết để thu thập, lưu trữ và 
xử lý thông tin về khách hàng, được đặc trưng bởi khả năng chuyển đổi các dữ liệu thành các 
thông tin hữu ích cho việc ra quyết định và hành động. Việc nắm bắt thông tin sẽ giúp các quá 
trình quản trị khách hàng hữu hiệu hơn. Dựa trên những thông tin có được, doanh nghiệp có 
thể đạt được lợi thế cạnh tranh nhờ có những ý tưởng từ đó có những hành động phù hợp.
Thực thi CRM chiến lược
Việc thực thi CRM chiến lược gồm các hoạt động và quá trình tạo nên CRM phân tích, 
CRM tác nghiệp. CRM chiến lược hiệu quả đặc trưng bởi khả năng hiểu giá trị của khách 
hàng đối với doanh nghiệp, sự đa dạng trong nhu cầu của họ. Dựa trên hiểu biết về khách
84
hàng, sự phân biệt về giá trị, nhu cầu của khách hàng, doanh nghiệp có những điều chỉnh liên 
tục cung ứng của mình nhằm thu hút và giữ chân khách hàng.
Xem xét việc kiểm tra sản phNm mới của Capital One. Họ biết đặc điểm nào dự báo được 
rủi ro của khách hàng từ đó có điều chỉnh cung ứng phù hợp. Việc cấp tín dụng cao cho khách 
hàng khiến khách hàng mang lại rủi ro cao hơn và Capital One nhận ra điều đó. Tỉ lệ phản hồi 
và hành vi sử dụng thẻ trong những tháng đầu tiên được theo dõi cNn thận để. N gay khi có kết 
quả kiểm tra rõ ràng, khả năng tồn tại của sản phNm mới được đánh giá và sản phNm được tùy 
biến theo số đông khi sự phát triển sản phNm dựa trên dữ liệu khách hàng, phản hồi. Kết quả 
kiểm tra được tích hợp vào cơ sở dữ liệu, được sử dụng lại cho việc phát triển ý tưởng và thiết 
kế sản phNm.
5.1.2 Các bước hình thành CRM chiến lược
Bước 1: Đạt được cam kết
N hững nhà quản trị cấp cao cũng như nhân viên thừa hành cần cam kết, đảm bảo nguồn 
lực thông tin để mọi bộ phận trong tổ chức cùng thực hiện cam kết đó. Các nhóm dự án nhiệt 
tình cống hiến có vai trò rất quan trọng trong thành công của CRM chiến lược. Doanh nghiệp 
cũng cần phân bổ ngân sách cho giải pháp tổng thể.
Bước 2: Tổ chức các nhóm dự án CRM
Việc tổ chức các nhóm dự án CRM cần có sự tham gia của:
- Ban lãnh đạo với nhiệm vụ điều hành, thúc đNy và giám sát
- Các nhân viên kỹ thuật/dịch vụ thông tin nhằm đảm bảo cho hệ thống CRM tương 
thích với các phần mềm ứng dụng hiện tại
- Các nhóm bán hàng, marketing và dịch vụ: Giúp đánh giá tính hữu dụng của hệ thống
CRM dựa vào tính hiệu lực, hiệu quả và mức độ hài lòng.
- Bộ phận tài chính: Tiến hành những phân tích quan trọng để đánh giá năng suất bán, 
chi phí hoạt động, chi phí mở rộng hệ thống và dự đoán ROI.
- Các chuyên gia CRM bên ngoài: Cung cấp nguồn thông tin khách quan và những phản 
hồi có giá trị.
Bước 3: Phân tích các đòi hỏi kinh doanh
Doanh nghiệp cần thu thập thông tin để xác định các sản phNm và dịch vụ đang được hỗ 
trợ, phác thảo các sơ đồ công việc hiện tại, các giao tiếp và sự phụ thuộc nội bộ. Kế đến xem 
xét công nghệ hiện tại, các đặc điểm và năng lực của mình để quyết định có đầu tư hay không. 
Các quan điểm kinh doanh và kế hoạch tác nghiệp cần được thảo luận từ đó xác định những 
đòi hỏi kinh doanh.
Sau khi xác định những đòi hỏi kinh doanh, sơ đồ công việc và các quy trình mới phải
được thiết lập, xác định những sai lệch về công nghệ, phác thảo hoạt động của các quy trình
85
từ đó phát triển công nghệ mới và khung hướng dẫn vận hành, thiết lập các khái niệm và kế
hoạch mẫu.
Bước 4: Xác định CRM chiến lược
Một CRM chiến lược bao gồm:
- Xác định những giá trị liên quan đến khách hàng: Khách hàng trải nghiệm về sản 
phNm, giá, dịch vụ, quá trình, truyền thông và tương tác trong quan hệ với doanh 
nghiệp. Để xác định giá trị cần nhấn mạnh điều gì là giá trị với khách hàng (điều 
doanh nghiệp nên tập trung), doanh nghiệp nói gì với khách hàng về sản phNm/dịch vụ 
mình cung ứng và xác định thực sự doanh nghiệp cung ứng gì cho họ.
- N hững yêu cầu kinh doanh: Đây là sự kết nối trực tiếp việc cung ứng giá trị khách 
hàng với sự sáng tạo giá trị cho cổ đông, đảm bảo ROI chấp nhận được. Cần chú ý 
việc hoạch định sự gia tăng giá trị kinh tế của các khách hàng theo quá trình quan hệ 
của họ với doanh nghiệp, khai thác ảnh hưởng của sự giới thiệu của khách hàng hài 
lòng đến việc đạt được khách hàng mới, ảnh hưởng của việc giảm chi phí thông qua 
hiệu quả của marketing cao hơn và các sản phNm/dịch vụ được hoàn thiện.
- Chiến lược khách hàng: Chiến lược khách hàng xác định cách thức doanh nghiệp sẽ 
thiết lập và quản trị danh mục khách hàng. Chiến lược khách hàng bao gồm sự hiểu 
biết khách hàng (hình thành mong đợi của khách hàng), bối cảnh cạnh tranh (sự hiểu 
biết sản phNm/dịch vụ của đối thủ và cách thức gia tăng phần đóng góp của khách 
hàng), xác định giá trị khách hàng (nhân tố cơ bản ảnh hưởng năng lực giữ và gia tăng 
giá trị khách hàng thông qua những nỗ lực cross-sell và up-sell, năng lực quản trị 
khách hàng (cung cấp các giải pháp cá biệt theo khách hàng gồm sản phNm, dịch vụ, 
giá, truyền thông cá biệt theo khách hàng).
- Kế hoạch biến đổi doanh nghiệp: Có kế hoạch điều chỉnh cần thiết về tiến trình kinh 
doanh, tổ chức, địa điểm và các tiện nghi, các dòng thông tin, xác định và kiến tạo các 
ứng dụng, hạ tầng công nghệ.
- Các bên quan tâm chính đối với CRM chiến lược: Gồm khách hàng, chủ sở hữu/cổ 
đông, nhân viên, lãnh đạo, nhà cung cấp và đối tác, trong đó giá trị ưu tiên là khách 
hàng. Trong những ngành mà khách hàng có được sự hài lòng chủ yếu từ tương tác 
với các nhân viên (hàng không, khách sạn) quan trọng nhất là khách hàng nội bộ - 
nhân viên (cải thiện kiểu quản trị, tuyển dụng, hội nhập nhân viên vào chu kỳ kế 
hoạch, huấn luyện kỹ năng tương tác và dịch vụ, truyền thông mở và trao quyền cho 
bộ phận tiếp xúc trực tiếp với khách hàng). Với doanh nghiệp vừa mới thâm nhập thị 
trường, bên quan tâm quan trọng nhất là đối tác phân phối.
86
5.2 Dự án CRM
5.2.1 Thành phần của hệ thống CRM, dự án CRM 
Hệ thống CRM
Giao tiếp với 
khách hàng/các 
điểm tiếp xúc
Tiếp xúc của 
nhân viên bán 
hàng
Email
Website
Direct mail
Coupon
Telesale
Kiosk
Các ứng dụng
CRM
Chức năng bán 
hàng và quản trị 
bán hàng
Chức năng 
marketing
Chức năng dịch 
vụ khách hàng
Dự án CRM
Dự án CRM gồm hai thành phần là thành phần chiến lược và thành phần chức năng. 
Thành phần chiến lược được thiết kế nhằm tối ưu khả năng sinh lợi và sự hài lòng khách 
hàng, thúc đNy hành vi, công nghệ và các quá trình thực thi hỗ trợ những tương tác với các 
khách hàng khắp các kênh giao tiếp. Thành phần chức năng tích hợp các cơ sở dữ liệu và các 
ứng dụng đang tồn tại ở doanh nghiệp.
CRM phải cho phép doanh nghiệp nhấn mạnh hai vấn đề chính. Đó là khả năng phân tích 
và hiểu biết các dữ liệu về khách hàng thông qua các công cụ báo cáo tinh xảo nhưng dễ sử 
dụng. Thứ hai là hành động trên những hiểu biết để cá biệt các sản phNm dịch vụ theo khách 
hàng, để dự đoán và áp dụng nhu cầu khách hàng.
5.2.2 Ứng dụng của CRM – lợi nhuận và chi phí
Các ứng dụng CRM
Chức năng bán hàng và quản trị bán hàng
- Quản trị tiếp xúc, quản trị công nợ khách hàng
- Tương tác của lực lượng bán hàng với các khách hàng có triển vọng, chuyển họ thành 
khách hàng, duy trì mối quan hệ có lợi cho cả đôi bên
Chức năng marketing
- Quản trị kênh, quản trị chiến dịch, quản trị cơ hội, phân đoạn thị trường
- Cá nhân hóa cung ứng
Chức năng dịch vụ khách hàng
- Phân bổ công việc, theo dõi nhân viên dịch vụ, lập báo cáo, quản trị vấn đề, giải quyết 
các vấn đề, quản trị đặt hàng, quản trị bảo hành
- Tạo khả năng chủ động duy trì các mối quan hệ với các khách hàng và vì vậy được sự
hài lòng cả khác hàng, tạo lòng trung thành
- Hệ thống CRM giúp quản trị bộ phận trợ giúp và chăm sóc khách hàng
87
ROI của CRM
Yếu tố cần quan tâm
Để tính toán các khoản đầu tư cho CRM, cần tính toán:
- Chi phí cho thiết lập dự án
- Sự cần thiết và mức độ thiết lập lại các quá trình
- N hững phần cứng và phần mềm phải mua
- N hu cầu cá biệt hóa của hệ thống CRM và chi phí cho vấn đề này
- Sự dễ dàng thiết lập và duy trì hệ thống bởi bộ phận IT hay đòi hỏi sự trợ giúp từ bên 
ngoài doanh nghiệp
- Chi phí huấn luyện nhân viên sử dụng hệ thống CRM
- Thời hạn thực thi
- Chi phí thường xuyên vận hành hệ thống
Ước tính ROI
Việc ước tính Roi giải thích rằng dự án có sức thuyết phục hay không trước các giới hữu 
quan:
- Thiết lập mục tiêu ROI của dự án CRM: Dựa trên mục tiêu, những dự án tương tự, 
hiểu biết bên trong và bên ngoài tổ chức, phải xem xét mục tiêu có hiệu quả không, có 
khả thi không.
- Đạt đến mục tiêu: N ảy sinh những ý tưởng để đạt đến mục tiêu thông qua sự tham gia 
của nhân viên và các cấp quản trị, các quan điểm bên ngoài, các nhà tư vấn Điều 
cần quan tâm là yếu tố nào cần thay đổi, thay đổi bao nhiêu, lợi nhuận đề ra có rõ ràng 
không, khách hàng/nhân viên có chấp nhận không
- Đạt được sự đồng thuận và cam kết: Các nhà quản trị và đội ngũ có đồng ý với các 
mục tiêu ROI đề xuất và đảm bảo một cam kết từ cả hai phía.
Chi phí cho CRM
- Chi phí IT: Chi phí IT chiếm khoảng 1/5 đến 1/3 tổng chi phí, dùng để đầu tư cho cơ 
sở hạ tầng, tạo lập cơ sở dữ liệu, phần mềm. Các phần mềm CRM có thể sử dụng là 
sales force automation, sales management automation, call-center automation, 
marketing automation, customer-service automation, knowledge and operations 
management, e-commerce functions
- Chi phí cho nhân sự: Tuyển dụng, bổ nhiệm, huấn luyện
- Chi phí cho quá trình: Phân đoạn thị trường, bán hàng, quản trị chiến dịch
5.2.3 Giải pháp triển khai CRM 
Các hình thức triển khai 
Doanh nghiệp tự triển khai
88
Ưu điểm Nhược điểm
Có thể có được giải pháp phù hợp với nhu
cầu và cấu trúc của doanh nghiệp
Phát triển các kỹ năng và nguồn lực nội bộ 
cho phép phát triển hệ thống mỗi khi có nhu 
cầu
Tránh sự phụ thuộc và các nhà cung cấp
CRM hoặc sự phát triển phần mềm mới
Rất tốn kém do doanh nghiệp phải tự duy trì,
vận hành và hoàn thiện hệ thống
Khó đạt được những kỹ năng để giải quyết và
đối phó với các vấn đề
Mất nhiều thời gian (1-2 năm)
Mua phần mềm CRM
Ưu điểm Nhược điểm
Có thể kiểm tra được khi mua và có nhiều
lựa chọn
Có được sự trợ giúp của nhà cung cấp, 
doanh nghiệp chỉ cần làm sao cho phần mềm 
thích ứng với mình
Chi phí ban đầu cao, tốn kém chi phí cập
nhật, bảo trì
Đòi hỏi giải pháp mang tính cá biệt cao theo 
nhu cầu của doanh nghiệp nên chi phí cao
Khó khăn, tốn kém và mất thời gian (1-3 
năm) trong việc tích hợp phần mềm mới với 
các ứng dụng hiện tại
Thuê ngoài
Ưu điểm Nhược điểm
Không cần phải trả tiền cho phần mềm cũng
như các hệ thống
Chỉ trả tiền cho các kết quả rõ ràng
Phải tiếp xúc với các hãng dịch vụ cho những
nhu cầu mới và sự phát triển
Có nguy cơ bị mất toàn bộ đầu tư nếu hãng 
dịch vụ bỏ doanh nghiệp
Tiến trình quyết định triển khai CRM
Khi đã quyết định thực thi CRM, nếu không outsource toàn bộ tiến trình ứng dụng CRM 
doanh nghiệp sẽ tự triển khai hoặc mua và cài đặt hoàn chỉnh một giải pháp CRM. Việc triển 
khai được thực hiện tuần tự hoặc đồng bộ.
- Triển khai tuần tự: Phần mềm CRM được cung cấp thành những mô đun riêng biệt, 
độc lập, đáp ứng nhu cầu cụ thể của từng bộ phận. Doanh nghiệp có thể mua phần 
mềm và các mô đun từ những nhà cung cấp khác.
- Triền khai đồng bộ trong toàn doanh nghiệp: Gồm các mô đun khác nhau từ cùng một 
nhà cung cấp. CRM được triển khai tổng thể thông qua việc kết nối các mô đun với cơ 
sở dữ liệu hiện tại trong đó từng mô đun thường phải được cá biệt theo các nhu cầu 
của doanh nghiệp.
89
TÀI LIỆU THAM KHẢO
B. Bergeron, Essentials of CRM: A Guide to Customer Relationship Management (N ew York: 
John Wiley & Sons, 2002).
C. Gronroos, “Relationship Marketing: Strategic and Tactical Implications,” Management
Decisions 34, no. 3 (1996):5-14.
D. Peppers and M. Rogers, Managing Customer Relationships: A Strategic Framework, 2004. 
D. P. Halmilton, “E-Commerce (A Special Report): Openers – In Translation; A guide to the 
Baffling Jargon of Online Business-to-Business Commerce,” Wall Street Journal, May 21,
2001, R6.
J. Anton and N . L. Petouhoff, Cusstomer Realationship Management: The Bottom Line to
Optimizing Your ROI (Upper Saddle River, N J: Prentice-Hall, 2002).
J. Peel, CRM: Redefining Customer Relationship Management (Amsterdam: Digital Press,
2002).
K. Anderson and C. Kerr, Customer Relationship Management, 2002
P. Kotler and K. L. Keller, Marketing Management 12th ed. (Upper Saddle River, N J: Pearson
Prentice-Hall, 2005), 152.
R. Baran, R. Galka, and D. Strunk, Principles of Customer Relationship Management, 2008, 
pp 47-126.
R. S. Swift, Accelerating Customer Relationships (Upper Saddle River, N J: Prentice-Hall,
2001).
S. Kutner and J. Cripps, “Managing the Customer Portfolio of Healthcare Enterprises,” The
Healthcare Forum Journal, 4, no. 5 (1997): 52-54.
T. M. Bodenberg, Customer Relationship Management: New Ways of Keeping the Customer
Satisfied (N ew Yourk: The Conference Board, 2001).
V. Kumar and W. J. Reinartz, Customer Relationship Management: A Database Approach,
2005.
W. G. Zikmund, R. McLeod, and F. W. Gilbert, Customer Relationship Management (N ew
York: Wiley & Sons, 2003).
90