Giáo trình Quản trị nhân sự

Trƣờng Cao đẳng nghề Du lịch Vũng Tàu 
1 
LỜI GIỚI THIỆU 
Nhân sự là một nguồn lực quan trọng nhất của mọi doanh nghiệp. Trong 
ngành dịch vụ khách sạn điều này ngày càng đƣợc khẳng định do sự phát triển 
mạnh mẽ của dịch vụ này. Việc tuyển dụng, thu hút, sử dụng, duy trì nguồn nhân 
sự chất lƣợng cao của các doanh nghiệp du lịch, khách sạn, nhà hàng là mối quan 
tâm hàng đầu của ngƣời sử dụng lao động và các nhà quản trị. Tăng năng suất lao 
động, hiệu quả công việc và lợi nhuận kinh doanh xuất phát từ những chính sách 
quản lý nhân sự khoa học và phù hợp. 
Nhiều doanh nghiệp du lịch đối diện với sự thay đổi liên tục nhân sự do 
không tuyển đúng ngƣời, khó bố trí công việc phù hợp, các hoạt động quản trị nhân 
lực chƣa thích hợp, chƣa kích thích sự thu hút, duy trì và phát triển nguồn nhân sự. 
Môn học Quản trị nhân sự cung cấp cho ngƣời học những kiến thức cơ bản, 
quan trọng nhất về hệ thống hoạt động quản lý tài nguyên con ngƣời. Giáo trình 
này đặc biệt quan tâm đến công tác quản trị nhân sự trong bộ phận chế biến món 
ăn. Giáo trình có 4 chƣơng: 
Chƣơng 1. Khái quát về Quản trị nhân sự 
Chƣơng 2. Hoạch định nhân sự và phân tích công việc 
Chƣơng 3. Tuyển dụng và duy trì nguồn nhân sự 
Chƣơng 4. Đào tạo. huấn luyện và đánh giá nhân sự 
Tuy nhiên giáo trình không thể đề cập hết những đòi hỏi của thực tế và chắc 
chắn có những sai sót nhất định, rất mong sự đóng góp của các học sinh, sinh viên, 
các cán bộ, nhân viên ngành du lịch và các độc giả khác để bộ giáo trình đƣợc hoàn 
chỉnh hơn. 
Trƣờng Cao đẳng nghề Du lịch Vũng Tàu 
2 
MỤC LỤC 
CHƢƠNG 1 
KHÁI QUÁT VỀ QUẢN TRỊ NHÂN SỰ 
 Trang 
1.1. Khái niệm về quản trị nhân sự ......................................................................12 
1.2. Mục tiêu của quản trị nhân sự .......................................................................12 
1.3. Vai trò của quản trị nhân sự ..........................................................................15 
1.4. Tiến trình quản trị nhân sự ............................................................................17 
1.5. Chức năng của quản tị nhân sự .....................................................................17 
1.6. Chỉ tiêu đánh giá hiệu quả quản trị nhân sự .................................................19 
1.7. Những quan điểm về quản trị nhân sự ..........................................................21 
1.7.1. Nhân sự là nguồn lực cần đầu tƣ ...............................................................21 
1.7.2. Phong cách quản nhân sự ...........................................................................23 
1.7.3. Mong muốn của doanh nghiệp và của ngƣời lao động ..............................25 
1.7.4. Trách nhiệm của các cấp quản lý về quản trị nhân sự ...............................26 
1.8. Cơ cấu tổ chức nhân sự nhà bếp ...................................................................29 
1.9. Nhiệm vụ và quyền hạn ................................................................................29 
1.9.1. Trƣởng bộ phận bếp ...................................................................................29 
1.9.2. Bếp trƣởng .................................................................................................31 
1.9.3. Trợ lý bếp trƣởng .......................................................................................35 
1.9.4. Đầu bếp chính ............................................................................................35 
1.9.5. Đầu bếp phụ ...............................................................................................36 
1.9.6. Tạp vụ ........................................................................................................37 
Trƣờng Cao đẳng nghề Du lịch Vũng Tàu 
3 
CHƢƠNG 2 
HOẠCH ĐỊNH NHÂN SỰ VÀ PHÂN TÍCH CÔNG VIỆC 
 Trang 
2.1. Khái niệm về hoạch nhân sự .........................................................................38 
2.2. Mục đích của hoạch định nhân sự ................................................................39 
2.3. Quy trình hoạch định nhân sự .......................................................................41 
2.4. Nhu cầu nhân sự của bộ phận bếp ................................................................45 
2.4.1. Nhu cầu thực tế ..........................................................................................45 
2.4.2. Nhu cầu tăng thêm .....................................................................................45 
2.4.3. Nhu cầu kế hoạch .......................................................................................45 
2.4.4. Nhu cầu đột xuất ........................................................................................46 
2.5. Hoạch định số lƣợng nhân sự .......................................................................46 
2.5.1. Phƣơng pháp tiên lƣợng .............................................................................46 
2.5.2. Phƣơng pháp thống  ... hải đƣợc 
tiến hành khoa học, khách quan tránh những hiện tƣợng đánh giá qua loa, đại khái. Từ 
đó phát sinh những mâu thuẫn nộio bộ giữa quản lý và nhân viên, giữa nhân viên với 
nhau. 
 Quy trình đánh giá khả năng thực hiện công việc của nhân viên được biểu hiện 
qua sơ đồ sau: 
Xác định mục 
tiêu đánh giá 
Xem xét công 
việc thực hiện 
Xác định kỳ vọng công việc 
(phân tích công việc) 
Thảo luận đánh 
giá với nhân viên 
Đánh giá sự hoàn 
thành công việc 
Trƣờng Cao đẳng nghề Du lịch Vũng Tàu 
85 
Sơ đồ 4.2 Quy trình đánh giá 
Quy trình đánh giá chịu ảnh hƣởng của môi trƣờng bên ngoài: Luật lao động, 
công đoàn. Chẳng hạn, nhƣ công đoàn có thể gây áp lực với các cấp quản trị đòi tăng 
lƣơng, tăng bậc cho những ngƣời có thâm niên hơn là dựa vào thành tích công tác. 
Quy trình đánh giá bắt đầu bằng việc xác định mục tiêu của đánh giá, sau đó ấn định 
các kỳ vọng hoàn thành công tác của nhân viên, nghĩa là phân tích lại công việc hay 
xét duyệt lại bản phân tích công việc. Trên cơ sở đó xem xét mức độ nhân viên hoàn 
thành công việc, tiến hành đánh giá qua việc đối chiếu so sánh giữa công việc đã thực 
hiện đƣợc với bản phân tích công việc. bƣớc cuối cùng, sau khi đánh giá là thảo luận 
việc đánh giá này với nhân viên. Ðây là vấn đề quan trọng nhất trong quá trình đánh 
giá năng lực thực hiện công việc của nhân viên, bởi vì qua đó nhân viên biết đƣợc 
lãnh đạo đánh giá họ nhƣ thế nào và họ cần làm gì để thực hiện công việc tốt hơn 
thông qua phỏng vấn đánh giá. 
Đánh giá năng lực hoàn thành công việc của nhân viên được thực hiện như 
sau: 
Bƣớc 1: Chuẩn bị 
Trong bước này, người đánh giá cần phải: 
- Nghiên cứu kỹ hệ thống đánh giá 
- Xem xét phạm vi trách nhiệm của nhân viên 
- Xem lại hồ sơ đánh giá lần trƣớc 
- Xem xét các phản hồi của khách hàng (nội bộ và bên ngoài) 
- Ghi chú lại các mâu thuẩn, xung đột 
- Ghi nhận lại các thành tích của nhân viên 
Bƣớc 2: Đánh giá nhân viên 
- Chào đón nhân viên 
- Đánh giá sơ bộ về nhân viên 
Trƣờng Cao đẳng nghề Du lịch Vũng Tàu 
86 
- Bày tỏ sự “quan tâm” hơn là “quyền lực” 
- Lắng nghe và ghi chú lại 
- Đặt ra các mục tiêu, mong đợi cho lần phỏng vấn kế tiếp 
- Ghi nhận lại các thành tích của nhân viên 
- Xác định ngôn ngữ giao tiếp 
Bƣớc 3: Kết thúc việc đánh giá 
- Tổng kết các vấn đề đã đƣợc thảo luận và đồng ý 
- Cho phép nhân viên bày tỏ sự phản hồi về những nhận xét của chúng ta 
- Bày tỏ sự cảm kích về thành quả của nhân viên 
- Cám ơn nhân viên đã tham dự buổi đánh giá 
Bƣớc 4: Sau buổi đánh giá: 
- Theo dõi và ghi nhận kết quả nhân viên đạt đƣợc sau kì đánh giá 
- So sánh công việc hiện tại với trƣớc đây 
- Chú ý tình huống khó khăn mà nhân viên đang đƣơng đầu 
- Khen thƣởng động viên nhân viên khi họ thực hiện tốt công việc 
- Huấn luyện nhân viên đối với những vấn đề còn yếu 
- Đƣa ra các chỉ dẫn đối với các vấn đề nghiêm trọng 
- Cam kết tiếp tục hỗ trợ nhân viên 
4.3.4. Phƣơng pháp đánh giá 
Việc áp dụng phƣơng pháp đánh giá năng lực thực hiện công việc của nhân viên 
là tùy thuộc vào xác định mục tiêu đánh giá. Chẳng hạn, mục tiêu chủ yếu là thăng 
chức, tăng lƣơng thƣờng áp dụng phƣơng pháp thang điểm hay bảng điểm có thể là 
thích hợp nhất. Ngƣợc lại, mục tiêu đánh giá giúp nhân viên làm việc có hiệu quả và 
phát triển thì phƣơng pháp đánh giá bằng cách quản trị theo mục tiêu là thích hợp 
v.v... . 
Trƣờng Cao đẳng nghề Du lịch Vũng Tàu 
87 
4.3.4.1. Phương pháp mức thang điểm 
 Phƣơng pháp mức thang điểm hay còn gọi là phƣơng pháp bảng điểm đƣợc 
đánh giá thông qua một đồ thị, bảng 4.3 sẽ cho ta thấy khái niệm đó. 
Bảng 4.1: Phương pháp mức thang điểm. 
Tên nhân viên: . 
Chức danh: .. 
Bộ phận: . 
Giai đoạn đánh giá: Từ .đến.. 
Nội dung đánh giá 
Kém 
 (<3 điểm) 
Trung bình 
(3 điểm) 
Khá 
(4 điểm) 
Xuất sắc 
(5 điểm) 
Khối lƣợng công việc 
Chất lƣợng công việc 
Sáng kiến 
Tính thích nghi 
Sự phối hợp 
Tác phong làm việc 
Khả năng phát triền trong tƣơng lai 
- Hiện tại đang ở mức tối đa hoàn thành công việc 
- Hiện tại đang ở mức gần tối đa hoàn thành công việc, nhƣng có tiềm năng cải tiến 
đối với công tác khác nhƣ:......................................................................................... 
- Có khả năng tiến bộ sau khi đƣợc đào tạo và có thêm kinh nghiệm 
- Không thấy có những hạn chế. 
 Theo phƣơng pháp này, đánh giá thực hiện công việc của nhân viên qua một 
bảng điểm mẫu. Trong đó liệt kê những yêu cầu chủ yếu đối với nhân viên khi thực 
hiện công việc nhƣ số lƣợng, chất lƣợng, hành vi, tác phong, sáng kiến và triển vọng 
của nhân viên . 
Trƣờng Cao đẳng nghề Du lịch Vũng Tàu 
88 
 Các yếu tố đƣợc đánh giá gồm có hai loại: các đặc tính liên quan đến công việc 
và các đặc tính liên quan đến cá nhân nhân viên. Các yếu tố liên quan đến công việc 
thƣờng bao gồm: khối lƣợng, chất lƣợng công việc. Các yếu tố liên quan đến cá nhân 
gồm có các đặc tính nhƣ: độ tin cậy, sáng kiến, khả năng thích nghi, khả năng phối 
hợp.... Ngƣời đánh giá điền vào một mẫu in sẵn bằng cách ghi ký hiệu vào mức độ của 
mỗi yếu tố. Trong bảng có thể để một khoảng trống để ngƣời đánh giá ghi lời nhận 
xét. 
4.3.4.2. Phương pháp xếp hạng 
 Phƣơng pháp đơn giản nhất có lẽ là phƣơng pháp hay kỹ thuật xếp hạng, theo 
đó ngƣời đƣợc đánh giá đƣợc xếp hạng theo thứ tự mỗi đặc tính hay yếu tố. Chẳng 
hạn, nhƣ xét theo yếu tố kỹ thuật, chất lƣợng nấu món ăn, có thể là anh Hùng hạng 1, 
anh Dƣơng hạng 2 và anh Tiến hạng 3; nhƣng xét về mặt phối hợp thì anh Dƣơng 
hạng 1, anh Hùng hạng 2 và anh Tiến hạng 3. Ngƣời ta ứng dụng phƣơng pháp này 
thành 2 phƣơng pháp cụ thể sau đây: 
a. Phương pháp xếp hạng luân phiên 
 Theo phƣơng pháp xếp hạng luân phiên, điểm đánh giá dựa trên từng đặc tính 
hay yếu tố theo một thứ tự. Ðầu tiên cần phải làm một bảng danh sách những ngƣời 
đƣợc đánh giá. Chẳng hạn đánh giá trình độ chuyên môn trang trí món ăn trong danh 
sách 15 ngƣời. Ngƣời đánh giá thấy có 5 nhân viên không thể đánh giá xét trên yếu tố 
trình độ chuyên môn trang trí món ăn, nghĩa là 2 ngƣời này không có khả năng cắt tỉa, 
trang trí, ngƣời đánh giá gạch chéo 2 nhân viên này. Nhƣ vậy, còn lại 10 nhân viên để 
đánh giá trình độ trang trí. (xem bảng 5.4). 
Bảng 4.2: Mẫu xếp hạng luân phiên 
BẢNG XẾP HẠNG ĐÁNH GIÁ 
Cột 1 Cột 2 
Trƣờng Cao đẳng nghề Du lịch Vũng Tàu 
89 
1. Nguyễn Văn Mạnh 6. Hoàng Thanh Tùng 
2. Hồ Thị Lan 7. 
3. 8. 
4. 9. 
5. 10. Trần Phúc Tịnh 
b. Phương pháp so sánh cặp 
 Phƣơng pháp so sánh cặp cũng tƣơng tự nhƣ phƣơng pháp xếp hạng luân phiên. 
Cách tiến hành nhƣ sau: Viết họ tên của tất cả những ngƣời đƣợc đánh giá trên một 
phiếu. Từng cặp nhân viên lần lƣợt đƣợc đem so sánh về những yêu cầu chính (xem 
bảng 5.5). Ngƣời đƣợc đánh giá tốt hơn hẳn sẽ đƣợc cho điểm cao hơn và ngƣợc lại, 
ngƣời đƣợc đánh giá yếu hơn sẽ đƣợc điểm thấp hơn ngƣời kia. Sau đó, tổng hợp lại 
sẽ có kết quả đánh giá chung về thực hiện của nhân viên đó. 
 Bảng 4.3: Bảng xếp hạng so sánh cặp. 
CHẤT LƢỢNG CÔNG VIỆC 
So sánh Tên nhân viên đƣợc đánh giá Tổng hợp 
Mân Hùng Toàn Thanh 
Mân 3 4 3 10 
Hùng 1 3 1 5 
Toàn 0 1 0 1 
Thanh 1 1 4 6 
 Theo kết quả so sánh ở bảng trên, nhân viên Mân đƣợc đánh giá tốt nhất về 
chất lƣợng công công việc, còn nhân viên Toàn bị đánh giá kém nhất. 
4.3.4.3. Phương pháp ghi chép lưu trữ 
 Nhà quản trị ghi lại những vụ việc đƣợc đánh giá rất tốt, hoặc rất xấu trong quá 
trình thực hiện của nhân viên, những vụ việc bình thƣờng sẽ không ghi lại. Do vậy, 
Trƣờng Cao đẳng nghề Du lịch Vũng Tàu 
90 
những nhân viên thực hiện công việc rất tốt hoặc rất yếu sẽ đƣợc đánh giá riêng. Ðối 
với những vụ việc có sai sót lớn cần lƣu ý kiểm tra lại xem nhân viên đó đã khắc phục 
đƣợc chƣa để giúp họ sửa chữa, tránh những sai lầm trong quá trình thực hiện công 
việc (xem bảng 5.6). 
 Bảng 4.4: Mẫu ghi chép vụ việc quan trọng. 
Họ và tên ngƣời đƣợc đánh giá: 
VỤ VIỆC TÍCH CỰC VỤ VIỆC TIÊU CỰC 
Ngày tháng Nội dung 
Ngày 
tháng 
Nội dung 
15 tháng 3 Làm nhiệm vụ thay thế một 
nhân viên bị bệnh 
10 tháng 5 Khách hàng phàn nàn 
về thái độ phục vụ 
4.3.4.4. Phương pháp đánh giá quan sát hành vi 
 Phƣơng pháp đánh giá quan sát hành vi đƣợc thực hiện trên cơ sở quan sát các 
hành vi thực hiện công việc của nhân viên. Phƣơng pháp này căn cứ vào hai yếu tố: 
- Số lần quan sát. 
- Tần số nhắc lại của hành vi. 
 Thông qua đó nhà quản trị sẽ đánh giá đƣợc tình hình thực hiện công việc của 
nhân viên. Theo phƣơng pháp này, các hành vi đối với công việc đƣợc mô tả khách 
quan và đƣợc trích ra từ bản ghi chép những vụ việc quan trọng. 
 Ví dụ: khi quan sát hành vi của một nhân viên bếp trong nhà hàng cần quan sát 
những vấn đề sau: 
- Không để khách hàng phàn nàn về sự chế biến chậm trễ. 
- Không để khách hàng phàn nàn về vệ sinh thực phẩm. 
- Trình bày các món ăn tạo cảm giác hấp dẫn. 
- Không để khách hàng phàn nàn về trang phục nhƣ không đội mũ v.v... 
 Ðây là phƣơng pháp khắc phục đƣợc nhiều nhƣợc điểm của một số phƣơng 
pháp khác. Tuy nhiên, nó cũng có hạn chế nhƣ các hành vi đƣợc sử dụng hƣớng về 
hoạt động hơn là hƣớng về kết quả và phụ thuộc vào trình độ ngƣời đánh giá. 
Trƣờng Cao đẳng nghề Du lịch Vũng Tàu 
91 
4.3.4.5. Phương pháp đánh giá theo mục tiêu 
 Trọng tâm của phương pháp đánh giá theo mục tiêu là: 
- Các đặc tính cá nhân qua sự hoàn thành công việc. 
- Vai trò của nhà quản trị chuyển từ vai trò của ngƣời trọng tài phân xử qua 
vai trò của ngƣời tƣ vấn, cố vấn. 
- Nhân viên từ thụ động chuyển sang tham dự mang tính tích cực . 
 Chương trình đánh giá thực hiện công việc theo các vấn đề như sau.: 
- Sự phối hợp của lãnh đạo và nhân viên trong việc xếp đặt các mục tiêu cho 
nhân viên trong một khoảng thời gian nhất định. Trên cơ sở đã thảo luận bản 
mô tả công việc, nội dung công việc, trách nhiệm báo cáo về các việc đó. 
- Ðịnh kỳ xem xét các kết quả đã đạt đƣợc. 
- Cấp trên và cấp dƣới gặp nhau cuối giai đoạn đánh giá để thảo luận kết quả 
của cấp dƣới có đạt đƣợc mục tiêu đã đề ra trƣớc đây hay không. 
 Ðể thực hiện phƣơng pháp này đạt kết quả, nhà quản trị phải cởi mở, đảm bảo 
thông tin hai chiều trong suốt giai đoạn đánh giá. Hai bên cùng nhau thảo luận để giải 
quyết vấn đề trong cuộc phỏng vấn đánh giá nhằm giúp cho nhân viên công tác tốt 
hơn. 
4.3.4.6. Phương pháp theo tiêu chuẩn công việc. 
 Ðánh giá theo phƣơng pháp này là đối chiếu so sánh việc hoàn thành công việc 
của mỗi nhân viên với tiêu chuẩn đã đề ra hoặc với mức chất lƣợng theo yêu cầu. 
 Các tiêu chuẩn phản ánh ở mức bình thƣờng mà một nhân viên bình thƣờng đạt 
đƣợc ở điều kiện bình thƣờng. Các tiêu chuẩn công việc thƣờng đƣợc sử dụng đối với 
Trƣờng Cao đẳng nghề Du lịch Vũng Tàu 
92 
hoạt động chế biến món ăn. Có rất nhiều phƣơng pháp đƣợc sử dụng để xác định các 
tiêu chuẩn nhƣ: nghiên cứu thời gian, nghiên cứu thao tác hoặc lấy mẫu công việc. 
 Ƣu điểm của phƣơng pháp này là tính khách quan của nó. Tuy nhiên đòi hỏi các 
tiêu chuẩn phải đƣợc xây dựng một cách khoa học, chính xác và nhân viên phải giải 
thích khi thay đổi tiêu chuẩn và cơ sở của việc thay đổi đó. 
4.3.5. Những điều cần tránh khi đánh giá 
- Tác động hào quang: Không nên cho nhân viên một đánh giá cao khi họ chỉ 
hoàn thành xuất sắc một mặt nào đó. Điều đó dễ tạo cho nhân viên tính tự 
mãn. 
- Tác động ấn tƣợng: Không nên cho nhân viên một đánh giá kém bởi một đặc 
điểm hay một sự việc kém. Điều đó làm cho nhân viên có thể chán nản. 
- Tác động bình quân: Không nên đánh giá nhân viên một cách chung chung 
trung bình để tránh làm cho nhân viên nản lòng hoặc cảm thấy thỏa mãn. 
- Bị ảnh hƣởng bởi ngƣời khác. 
- Xu hƣớng đánh giá cao/thấp. 
- Đánh giá chung chung. 
- Đánh giá dựa trên thành tích gần đây nhất. 
- Đánh giá theo cảm tính. 
Cần tránh các lỗi trong đánh giá bằng cách: 
- Đánh giá khách quan, dựa trên các hành vi mà chúng ta quan sát đƣợc, 
không phải qua ý kiến của ngƣời khác. 
- Xem xét toàn thể sự thực hiện công việc của nhân viên, không chỉ những sự 
kiện riêng lẻ hoặc những sự kiện gần đây nhất. 
Thực hành ứng dụng 4.1: Xem xét tình huống dƣới đây: 
Trƣờng Cao đẳng nghề Du lịch Vũng Tàu 
93 
Hàng năm Khách sạn X thực hiện đánh giá hiệu quả làm việc của nhân viên. 
Mục đích của việc đánh giá là nhằm xác định giá trị mà mỗi nhân viên đóng 
góp cho công ty để qua đó xềp loại nhân viên theo các mức tăng lương và tiền 
thưởng phù hợp. Ba tiêu chuẩn chính cần phải xem xét khi đánh giá là khối 
lượng công việc hoàn thành, chất lượng công việc và tinh thần thái độ làm việc 
của nhân viên. 
Việc đánh giá được thực hiện theo quy trình sau: 
Bước 1: Mỗi cá nhân tự nhận xét về kết quả làm việc của của mình theo ba tiêu 
chuẩn trên dựa vào mẫu của khách sạn. 
Bước 2: Dựa trên bản tự nhận xét của cá nhân, các tổ họp với nhau để thảo luận 
và bình bầu kết quả công việc của mỗi ngƣời trong tổ theo 3 loại A, B và C nhƣ 
sau: 
- Nhân viên đạt loại A là nhân viên có tinh thần làm việc tốt, đảm bảo ngày 
công lao động, đảm bảo chất lƣợng phục vụ và đảm bảo số lựợt khách phục 
vụ tối thiểu do khách sạn đặt ra, không bị khách hàng phàn nàn. 
- Nhân viên đạt loại B là những nhân viên nghỉ việc quá 5 ngày trong 1 tháng, 
nhƣng không làm ảnh hƣởng đến khối lƣợng công việc và chất lƣợng sản 
phẩm, chất lƣợng phục vụ của khách sạn. 
- Nhân viên đạt loại C là những nhân viên luôn bị khách hành phàn nàn, thái 
độ làm việc kém, nghỉ việc quá quy định và gây một số thiệt hại cho khách 
sạn. 
Bước 3: Kết quả biểu quyết trong tổ sẽ đƣợc nộp lên cho trƣởng quản lý bộ 
phận và trƣởng bộ phận ra quyết định cuối cùng để nộp lên cho giám đốc khách 
sạn. 
Bước 4: Ban giám đốc khách sạn ký quyết định tăng lƣơng và mức thƣởng. 
Bước 5: Thông báo cho mỗi nhân viên về mức tăng lƣơng và mức thƣởng của 
họ. 
Trƣờng Cao đẳng nghề Du lịch Vũng Tàu 
94 
Theo anh/chị, nếu đặt mục đích phát triển nhân viên lên hàng đầu thì hoạt động 
đánh giá hiệu quả làm việc tại khách sạn X nên thay đổi nhƣ thế nào? 
Câu hỏi và bài tập 
1. Tại sao trƣởng bộ phận bếp hay bếp trƣởng phải chú trọng công tác đào tạo 
và huấn luyện nhân viên? 
2. Trong trƣờng hợp nào thì khách sạn, nhà hàng phải tiến hành đào tạo và 
huấn luyện nhân viên? 
3. Trình bày ngắn gọn quy trình đào tạo! 
4. Tại sao phải đánh giá năng lực thực hiện công việc của nhân viên? 
5. Việc đánh giá năng lực thực hiện công việc của nhân viên đƣợc thực hiện 
nhƣ thế nào? 
6. Ai là ngƣời đánh giá chính xác nhất năng lực của nhân viên? Tại sao? 
7. Có mấy phƣơng pháp đánh giá nhân viên? Cá nhân bạn thích đƣợc đánh giá 
bằng phƣơng pháp nào? 
8. Giải thích những điều cần tránh trong công tác đánh giá! 
TÀI LIỆU THAM KHẢO 
1. Nhà xuất bản trẻ - Thành phố Hồ Chí Minh – tháng 2 – 2006: Bản chất 
Quản trị nguồn nhân lực 
2. Tiến sĩ Trần Kim Dung - Quản trị nguồn nhân lực – 2006 
Trƣờng Cao đẳng nghề Du lịch Vũng Tàu 
95 
3. Michael J. Boella – Steven Goss – Turner - Quản trị nguồn nhân lực 
trong ngành công nghiệp khách sạn - 2007