Giáo trình Quản trị nhân lực (Phần 1)

 BỘ CÔNG THƯƠNG 
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ - KỸ THUẬT CÔNG NGHIỆP 
KHOA QUẢN TRỊ KINH DOANH 
---------------***------------- 
TÀI LIỆU HỌC TẬP 
QUẢN TRỊ NHÂN LỰC 
ĐỐI TƯỢNG: SINH VIÊN ĐẠI HỌC – CAO ĐẲNG 
NGÀNH HỌC: QUẢN TRỊ KINH DOANH 
- Năm 2019 – 
 i 
MỤC LỤC 
CHƯƠNG 1. TỔNG QUAN VỀ QUẢN TRỊ NHÂN LỰC .................................... 3 
1.1. Thực chất của quản trị nhân lực ..................................................................... 3 
1.1.1. Khái niệm, đối tượng, mục tiêu và ý nghĩa của quản trị nhân lực ......... 3 
1.1.2. Nội dung của quản trị nhân lực trong doanh nghiệp.............................. 7 
1.1.3. Triết lý Quản trị nhân lực ........................................................................ 8 
1.1.4. Quản trị nhân lực: Một khoa học, một nghệ thuật và là một nghề ....... 17 
1.2. Sự phân chia trách nhiệm quản trị nhân lực trong tổ chức .......................... 18 
1.2.1. Vai trò, quyền hạn của bộ phận quản trị nhân lực ............................... 18 
1.2.2. Yêu cầu đối với quản trị viên nhân lực ................................................. 19 
1.2.3. Phân chia trách nhiệm Quản trị nhân lực trong tổ chức. ..................... 20 
1.3 Ảnh hưởng của môi trường kinh doanh đối với quản trị nhân lực ............... 22 
1.3.1. Môi trường bên ngoài: .......................................................................... 22 
1.3.2. Môi trường bên trong ............................................................................ 22 
1.4 Quá trình hình thành và phát triển của Quản trị nhân lực. ............................ 23 
CHƯƠNG 2: PHÂN TÍCH CÔNG VIỆC .............................................................. 27 
2.1 Khái niệm, nội dung, ý nghĩa của phân tích công việc ................................. 27 
2.1.1. Khái niệm phân tích công việc và các khái niệm có liên quan ............. 27 
2.1.2. Nội dung phân tích công việc ................................................................ 28 
2.1.3.Ý nghĩa của phân tích công việc ............................................................ 32 
2.2. Các phương pháp thu thập thông tin khi phân tích công việc ..................... 33 
2.2.1. Quan sát: ............................................................................................... 33 
2.22 Ghi chép các sự kiện quan trọng: ........................................................... 33 
2.2.3 Nhật ký làm việc: .................................................................................... 33 
2.2.4 Phỏng vấn: ............................................................................................. 34 
2.2.5 Sử dụng các bản câu hỏi được thiết kế sẵn (Phiếu điều tra) ................. 35 
2.2.6. Hội thảo chuyên gia: ............................................................................. 35 
2.3. Các bước thực hiện phân tích công việc .................................................. 36 
CHƯƠNG 3: HOẠCH ĐỊNH NGUỒN NHÂN LỰC ............................................ 40 
3.1.2. Vai trò của hoạch định nguồn nhân lực ................................................ 42 
3.1.3. Quan hệ giữa hoạch định nguồn nhân lực và kế hoạch sản xuất kinh 
doanh ............................................................................................................... 42 
3.2. Các giai đoạn cơ bản của quá trình hoạch định nguồn nhân lực ................. 43 
3.2.1. Dự báo nhu cầu nhân lực ...................................................................... 44 
CHƯƠNG 4: TUYỂN MỘ VÀ TUYỂN CHỌN NHÂN LỰC ............................. 60 
4.1. Khái quát về quá trình tuyển dụng nhân lực. ............................................... 60 
4.1.1 Khái niệm tuyển dụng nhân lực ............................................................. 60 
4.1.2. Mục đích, ý nghĩa của tuyển dụng nhân lực ......................................... 60 
4.2 Quá trình tuyển mộ ........................................................................................ 60 
4.2.1. Khái niệm .............................................................................................. 60 
4.2.2. Các yếu tố ảnh hưởng tới hiệu quả của tuyển mộ................................. 61 
4.2.3. Các nguồn tuyển mộ và tác dụng của nó .............................................. 62 
4.2.4. Quá trình tuyển mộ nhân lực ................................................................ 65 
4.3. Quá trình tuyển chọn nhân lực ..................................................................... 69 
 ii 
4.3.1. Khái niệm của tuyển chọn nhân lực ...................................................... 69 
4.3.2. Các bước của quá trình tuyển chọn ...................................................... 69 
CHƯƠNG 5: BỐ TRÍ NHÂN LỰC VÀ THÔI VIỆC ............................................ 85 
5.1. Nội dung của các chương trình định hướng ................................................. 85 
5.2. Thuyên chuyển người lao động .............................. ... m sức khoẻ và đánh giá thể lực của các ứng viên 
Để đảm bảo cho các ứng viên có sức làm việc lâu dài trong các tổ chức và tránh 
những đòi hỏi không chính đáng của người được tuyển về đảm bảo sức khoẻ thì bước quan 
trọng tiếp theo là phải tiến hành khám sức khoẻ và đánh giá thể lực của các ứng viên. 
Bước 6: Phỏng vấn bởi người lãnh đạo trực tiếp 
Để đảm bảo sự thống nhất từ hội đồng tuyển chọn cho đến người phụ trách trực tiếp 
và sử dụng lao động thì cần phải có sự phỏng vấn trực tiếp của người phụ trách để đánh 
giá một cách cụ thể hơn các ứng viên, đây là một bước nhằm xác định vai trò quan trọng 
của các cấp cơ sở. Nó giúp ta khắc phục được sự không đồng nhất giữa bộ phận tuyển chọn 
và nơi sử dụng lao động. 
Bước 7: Thẩm tra các thông tin thu được trong quá trình tuyển chọn 
Để xác định độ tin cậy của các thông tin thu được qua các bước tuyển chọn ta phải 
thực hiện bước thẩm tra lại xem mức độ chính xác của các thông tin. Có nhiều cách để 
thẩm tra các thông tin như trao đổi với các tổ chức cũ mà người lao động đã làm việc, đã 
khai trong đơn xin việc, hoặc là nơi đã cấp các văn bằng chứng chỉ Các thông tin thẩm 
tra lại là những căn cứ chính xác để các nhà tuyển dụng ra quyết định cuối cùng. 
Bước 8: Tham quan công việc 
Những người xin việc luôn có kỳ vọng về sự thỏa mãn công việc. Nếu doanh nghiệp 
làm cho người lao động thất vọng bởi họ không có đầy đủ các thông tin về công việc thì sẽ 
gây rất nhiều bất lợi cho người mới đến nhận công việc. Do đó để tạo điều kiện cho những 
người xin việc đưa ra những quyết định cuối cùng về việc làm thì tổ chức có thể cho những 
ứng viên tham quan hoặc nghe giải thích đầy đủ về các công việc mà sau khi được tuyển 
dụng họ sẽ phải làm. Điều này giúp cho người lao động biết được một cách khá chi tiết về 
công việc như: mức độ phức tạp của công việc, tình hình thu nhập, sự thoả mãn đối với 
công việc...Các điều kiện làm việc khác...Qua đó người tham gia dự tuyển sẽ nắm được 
 79 
những gì họ phải thực hiện trong tương lai để khỏi phải ngỡ ngàng khi gặp những điều 
không phù hợp với suy nghĩ của họ. 
Bước 9: Ra quyết định tuyển chọn (tuyển dụng) 
Sau khi đã thực hiện đầy đủ các bước trên đây và các thông tin tuyển dụng đã đảm 
bảo theo đúng yêu cầu tuyển chọn đề ra thì hội đồng tuyển chọn sẽ ra quyết định tuyển 
dụng đối với người xin việc. Cơ sở của việc ra quyết định này là dựa vào phương pháp 
đánh giá chủ quan theo thủ tục loại trừ dần và theo kết quả đánh giá của phỏng vấn và trắc 
nghiệm. 
4.3.3. Một số vấn đề cần chú ý khi tuyển chọn nhân lực 
Để công tác tuyển chọn đạt được hiệu quả cao hiện nay các doanh nghiệp có xu 
hướng thành lập các trung tâm đánh giá. Đây là phương pháp tốt nhất nhằm giúp ta lựa 
chọn người vào vị trí việc làm khi có một nhóm người muốn xin vào vị trí đó. Trung tâm 
đánh giá bao gồm nhiều thành viên được phân công đánh giá theo từng hoạt động riêng 
biệt của từng người trong nhóm. Sau khi tham gia đánh giá, những thành viên hội đồng 
đưa ra những kết luận của mình và thoả luận những đánh giá đó để đưa ra được kết luận 
chung về từng người tham gia xin việc. 
Trong quá trình tuyển dụng, có bốn khả năng có thể xảy ra cho mỗi ứng viên 
Năng lực hoàn thành 
công việc của ứng viên 
Quyết định tuyển chọn 
Loại bỏ Tuyển dụng 
Tốt 
(2) Sai lầm 
 (Đánh giá quá thấp) 
(1) Chính xác 
Không tốt (3) Chính xác 
(4) Sai lầm 
 (Đánh giá quá thấp) 
Hình 4.2. Sơ đồ các quyết định tuyển chọn 
Ô số (1) và ô số 3 chỉ các quyết định tuyển dụng chính xác: tuyển ứng viên có khả 
năng thực hiện tốt công việc và loại bỏ những ứng viên không có khả năng thực hiện công 
việc. 
Trong ô số (2), nhà quản trị đã đánh giá ứng viên thấp hơn khả năng thực tế. Có thể 
vì một biểu hiện sơ suất nào đó của ứng viên, đôi khi hoàn toàn không liên quan đến khả 
năng thực hiện công việc, lại làm cho nhà quản trị không hài lòng và ứng viên bị loại. 
Nhìn chung trong thực tế, sai lầm này ít khi được phát hiện và rất khó đo lường 
được sự thiệt hại của doanh nghiệp do để mất những ứng viên giỏi, trừ phi ứng viên đó trở 
thành một người nổi tiếng sau này. 
Ngược lại trong ô số (4), nhà quản trị đã đánh giá nhân viên quá cao, thu nhận vào 
trong tổ chức, doanh nghiệp những nhân viên không phù hợp, thực hiện công việc ở mức 
 80 
yếu kém. Điều này thường xảy ra khi thái độ, tác phong, diện mạo, sở thích hoặc một số 
yếu tố nào đó của ứng viên đã gây ấn tượng rất tốt cho nhà quản trị, hoặc ứng viên đã khéo 
léo che giấu những điểm yếu kém của mình, hoặc nhà quản trị chưa có kinh ngiệm trong 
lĩnh vực tuyển. Thiệt hại do sai lầm đánh giá ứng viên quá cao có thể thấy rõ qua chất 
lượng thực hiện công việc của nhân viên mới, phí tổn do phải tuyển ứng viên mới, qua 
những ảnh hưởng không tốt về đạo đức tác phong, kỷ luật lao động, v.v  của nhân viên 
mới đối với các nhân viên cũ trong doanh nghiệp. 
Khi phân tích hiệu quả hoạt động tuyển dụng cần thu thập các thông tin sau 
- Chi phí cho các hoạt động tuyển dụng và chi phí cho một lần tuyển. Chi phí này 
bao gồm tất cả các khoản liên quan đến tuyển dụng như chi phí thuế dịch vụ tuyển, quảng 
cáo, v.v 
- Số lượng và chất lượng các hồ sơ xin tuyển. 
- Hệ số giữa số nhân viên mới tuyển và số đo được đề nghị tuyển. 
- Số lượng ứng viên chấp nhận và số lượng ứng viên từ chối chấp nhận công việc ở 
một mức lương nhất định. 
- Kết quả thực hiện công việc của các nhân viên mới được tuyển. 
- Số lượng nhân viên mới bỏ việc 
Nên lưu ý phân tích hiệu quả của các nguồn tuyển dụng khác nhau (quảng cáo giới 
thiệu của nhân viên trong doanh nghiệp, thông qua các trung tâm dịch vụ lao động, tuyển 
sinh viên tốt nghiệp từ các trường đại học, v.v). Mỗi nguồn tuyển chọn thường sẽ có một 
kết quả khác nhau về mức độ thành công của các ứng viên và các chi phí tuyển đối với một 
nhân viên. Những phân tích như vậy sẽ giúp cho doanh nghiệp đề ra các chính sách và biện 
pháp tương ứng nâng cao hoạt động của hiệu quả tuyển dụng trong tương lai. 
Ví dụ： Quy trình tuyển chọn tại Viện Nghiên cứu và Phát triển Viettel sẽ diễn ra 
theo trình tự như sau 
Vòng 1: Loại hồ sơ 
Bộ phận tuyển dụng sẽ tổng hợp tất cả các hồ sơ của các ứng viên có nhu cầu ứng 
tuyển vào làm việc tại Viện Nghiên cứu và Phát triển Viettel. 
Các ứng viên có hồ sơ hợp lệ theo quy định và có năng lực, kinh nghiệm phù hợp 
với vị trí ứng tuyển sẽ được xem là đạt và được chọn để vào vòng thi tiếp theo 
Vòng 2: Kiểm tra/ Trắc nghiệm chuyên môn 
Các ứng viên vượt qua vòng 1 sẽ được thông báo tới kiểm tra/trắc nghiệm chuyên 
môn tại địa chỉ 380 Lạc Long Quân, Tây Hồ, Hà Nội. Bài thi chuyên môn sẽ diễn ra trong 
thời gian từ 60 đến 120 phút gồm 2 phần trắc nghiệm và tự luận và được chấm theo thang 
điểm 100. Tất cả các ứng viên có số điểm từ 50 trở lên sẽ được xem là đạt và được chọn 
để vào vòng thi tiếp theo. 
 81 
Vòng 3: Thi Toeic và Gmat 
Các ứng viên vượt qua vòng thi chuyên môn sẽ được thông báo tới dự thi TOEIC 
và GMAT tại địa chỉ 380 Lạc Long Quân, Tây Hồ, Hà Nội, cụ thể như sau: 
- Bài thi TOEIC diễn ra trong thời gian 120 phút, và được chấm theo thang điểm 
990 điểm. Tất cả các ứng viên có số điểm từ 450 điểm trở lên được xem là đạt. 
- Bài thi GMAT diễn ra trong thời gian 75 phút gồm 37 câu. Tất cả các ứng viên có 
đáp án đúng từ 18 câu trở lên sẽ được xem là đạt. 
Các ứng viên có bài thi TOEIC và GMAT đạt sẽ được chọn để vào vòng thi tiếp 
theo: Vòng phỏng vấn. 
Vòng 4: Phỏng vấn 
Vòng phỏng vấn tuyển dụng sẽ diễn ra bao gồm 3 cấp theo trình tự như sau: 
1. Phỏng vấn cấp trung tâm: 
Buổi phỏng vấn này được tổ chức tại địa chỉ 380 Lạc Long Quân, Tây Hồ, Hà Nội. 
Trong buổi phỏng vấn này, ứng viên sẽ tham gia phỏng vấn với hội đồng phỏng vấn Trung 
tâm gồm: Ban giám đốc Trung tâm và các chuyên gia đang làm việc tại trung tâm có nhu 
cầu tuyển dụng. Các ứng viên được đánh giá là đạt sẽ được mời tham gia phỏng vấn cấp 
Viện. 
2.Phỏng vấn cấp Viện: 
Buổi phỏng vấn này được tổ chức tại địa chỉ 380 Lạc Long Quân, Tây Hồ, Hà Nội. 
Trong buổi phỏng vấn này, ứng viên sẽ tham gia phỏng vấn với hội đồng phỏng vấn là Ban 
giám đốc Viện gồm Viện trưởng và các Phó Viện trưởng. Các ứng viên được đánh giá là 
đạt sẽ được mời tham gia phỏng vấn cấp Tập đoàn. 
3. Phỏng vấn cấp Tập đoàn: 
Buổi phỏng vấn này được tổ chức tại trụ sở chính Viettel – Số 1 Giang Văn Minh, 
Ba Đình, Hà Nội. Trong buổi phỏng vấn này, ứng viên sẽ tham gia phỏng vấn với hội đồng 
phỏng vấn Tập đoàn gồm: Đồng chí Phó Tổng Giám đốc Tập đoàn, các đồng chí đại diện 
các phòng ban Tập đoàn quản lý theo ngành dọc. Các ứng viên đạt được xem là vượt qua 
vòng thi phỏng vấn. 
Các ứng viên vượt qua các vòng thi tuyển sẽ được mời ký Hợp đồng với Viện 
Nghiên cứu và Phát triển Viettel để gia nhập Ngôi nhà chung Viettel. 
Kết quả thi tuyển sẽ được thông báo tới ứng viên trong vòng từ 7 đến 10 ngày kể từ 
ngày tổ chức thi. 
NỘI DUNG PHẦN THẢO LUẬN 
I. Nội dung phần thảo luận 1 
1. Nội dung và các hình thức kiểm tra/ trắc nghiệm được sử dụng trong tuyển 
chọn nhân viên? 
2. Nội dung và ưu nhược điểm của các hình thức phỏng vấn? 
 82 
3. Phân biệt các khái niệm tuyển dụng, tuyển mộ, tuyển chọn nhân lực. Vì sao 
khi tuyển mộ nhân lực phải có sự kết hợp giữa nguồn bên trong và nguồn bên ngoài doanh 
nghiệp? 
4. Tìm hiểu thực tế quá trình tuyển dụng của một số doanh nghiệp hiện nay? 
5. Tình huống: Công ty dệt Phong Phú 
II. Nội dung phần thảo luận 2: 
A. Hãy lựa chọn phương án trả lời đúng nhất trong các phương án đưa ra 
1. Tuyển mộ nhân lực là: 
a. Quá trình thu hút những người xin việc có trình độ từ lực lượng lao động xã hội. 
b. Quá trình thu hút những người xin việc từ lực lượng lao động xã hội và lực 
lượng lao động bên trong tổ chức. 
c. Quá trình thu hút những người xin việc có trình độ từ lực lượng lao động bên 
trong tổ chức. 
d. Quá trình thu hút những người xin việc có trình độ từ lực lượng lao động xã hội 
và lực lượng lao động bên trong tổ chức. 
2. Ai chịu trách nhiệm hầu hết các hoạt động tuyển mộ? 
a. Tổng giám đốc. 
b. Giám đốc các phòng ban. 
c. Phòng nguồn nhân lực. 
d. Chủ tịch hội đồng quản trị. 
3. Nguồn lao động có thể tuyển mộ khi có nhu cầu cần tuyển người là: 
a. Nguồn lao động bên trong có tổ chức. 
b. Nguồn lao động bên ngoài có tổ chức. 
c. Cả nguồn lao động bên trong và bên ngoài nhưng nguồn ưu tiên là nguồn lao 
động bên trong. 
d. Cả nguồn lao động bên trong và bên ngoài nhưng nguồn ưu tiên là nguồn lao 
động bên ngoài. 
4. Tuyển chọn là: 
a. Quá trình đánh giá các ứng viên theo nhiều khía cạnh khác nhau. 
b. Là quá trình thu hút những người xin việc có trình độ từ lực lượng lao động xã 
hội và lực lượng bên trong tổ chức. 
c. Là buổi gặp gỡ các nhà tuyển chọn với các ứng viên. 
d. Là thu thập các thông tin về người xin việc. 
 5.Chất lượng của quá trình lựa chọn sẽ không đạt được như các yêu cầu mong 
muốn hay hiệu quả thấp nếu: 
a. Số lượng người nộp đơn xin việc ít hơn số nhu cầu tuyển chọn. 
 83 
b. Số lượng người nộp đơn xin việc bằng hoặc ít hơn số nhu cầu tuyển chọn. 
c. Số lượng người nộp đơn xin việc nhiều hơn số nhu cầu tuyển chọn. 
d. Số lượng người nộp đơn xin việc bằng hoặc nhiều hơn số nhu cầu tuyển chọn. 
B. Hãy lựa chọn phương án trả lời Đúng (Sai) và giải thích ngắn gọn? 
1. Tốt nhất là tuyển người đã có kinh nghiệm làm việc tương tự vì họ đã có kinh 
nghiệm và kiến thức cần thiết nên có thể bắt đầu công việc được ngay? 
2. Tuyển dụng từ nguồn nội bộ có chi phí thấp hơn tuyền từ nguồn bên ngoài? 
3. Tuyển dụng từ nguồn nội bộ cho phép nhân viên thấy rằng họ có thể tìm thấy 
cơ hội phát triển nghề nghiệp ngay trong doanh nghiệp? 
4. Để trở thành ứng viên ấn tượng, người xin việc nên sao chép một hồ sơ mẫu trên 
mạng? 
5. Yết thị thông tin tuyển dụng trước cổng cơ quan, doanh nghiệp có lẽ chỉ có thể 
áp dụng đối với lao động phổ thông, ngắn hạn? 
BÀI TẬP ỨNG DỤNG CHƯƠNG 
Tình huống: CÔNG TY DỆT PHONG PHÚ 
Lan đang rà soát lại thông báo mà Hải, người phụ trách quan hệ công chúng của 
công ty vừa soạn thảo. Cô cảm thấy mệt mỏi vì những việc như thế này chiếm quá nhiều 
thời gian của cô. 
Là giám đốc công ty, lẽ ra Lan không phải trực tiếp làm những việc này. Tuy nhiên, 
do Hải không hiểu rõ các mục tiêu và chiến lược phát triển của công ty nên mỗi khi xây 
dựng các chương trình quan hệ công chúng thì Lan luôn phải đưa ra các ý tưởng để Hải 
thực hiện. Ngay cả khi viết một thông cáo báo chí đơn giản thì Lan cũng phải vạch ra nội 
dung, đề nghị cách đặt vấn đề. 
Ba tháng trước, Tổng công ty dệt Phong Phú quyết định tuyển một nhân viên quan 
hệ công chúng để thực hiện chiến lược kinh doanh mới là tiếp thị thông qua xây dựng hình 
ảnh doanh nghiệp. Phụ trách quan hệ công chúng là một vị trí mới ở dệt Phong Phú vì vậy 
người đảm nhận việc này phải có khả năng làm việc độc lập, chủ động trong công việc và 
đặc biệt là phải có khả năng gắn kết các hoạt động quan hệ công chúng với chiến lược sản 
xuất kinh doanh của công ty. 
Chân dung ứng cử viên lý tưởng được mô tả như sau: 
+ Tốt nghiệp đại học ngành báo chí 
+ Có hơn hai năm kinh nghiệm làm việc ở vị trí tương đương 
+ Có hiểu biết toàn diện về các hoạt động kinh doanh hiện này về ngành dệt may 
+ Thông thạo tiếng anh 
+ Sử dụng thành thạo phần mềm tin học văn phòng (Word, Excel, Powerpoint). 
Công ty cho đăng quảng cáo tuyển dụng trên báo Tuổi trẻ - Tờ báo được đánh giá 
là thu hút nhiều độc giả trong độ tuổi lao động nhất. Hết hạn nhận hồ sơ, công ty chỉ thu 
 84 
về 05 hồ sơ dự tuyển, và trong số đó không có ứng cử viên nào đáp ứng được tất cả các 
yêu cầu. Công ty đăng quản cáo thêm hai lần nữa nhưng cũng chỉ có thêm 03 ứng viên. 
Tìm kiếm trong dữ liệu ứng viên của các đơn vị cung cấp dịch vụ tuyển dụng được thêm 
02 ứng viên nữa. Công ty chọn ra 05 ứng viên tốt nhất để phỏng vấn. Cuối cùng công ty 
cũng chọn được 01 ứng viên tốt nhất là Hải, người đã tốt nghiệp đại học báo chí, có 03 
năm làm việc ở vị trí quan hệ đối ngoại của một công ty thực phẩm và là cộng tác viên cho 
một tờ báo. 
Ngày đầu tiên đến nhận việc, Lan đã dành hai giờ cho Hải biết doanh nghiệp trông 
đợi gì ở anh và giải thích nhiệm vụ của anh. Tuy nhiên, Hải tỏ ra là người khá thụ động và 
đặc biệt anh thiếu sự nhạy bén của một người làm quan hệ công chúng. 
Câu hỏi: 
1. Công ty dệt Phong Phú nên làm gì để thu hút được nhiều ứng viên hơn? 
2. Công ty dệt Phong Phú đã mắc phải sai lầm gì trong quá trình tuyển chọn ứng viên? 
3. Những nguyên nhân nào có thể khiến Hải không làm tốt nhiệm vụ của mình là gì? 
4. Công ty dệt Phong Phú cần làm gì để cải thiện hiệu quả của công tác tuyển dụng? 
HƯỚNG DẪN TỰ HỌC Ở NHÀ 
1. Tìm hiểu nội dung các chương trình định hướng và những lưu ý khi thiết kế 
chương trình định hướng. 
2. Nghiên cứu những lý do của việc thuyên chuyển, các dạng thuyên chuyển và 
những vấn đề cần lưu ý để quá trình thuyên chuyển đạt hiệu quả. 
3. Tìm hiểu mục đích của đề bạt và các dạng đề bạt. 
4. Nghiên cứu các chế độ đối với người thôi việc.