Giáo trình Quản trị nguồn nhân lực trong doanh nghiệp khách sạn

Quản trị nguồn nhân lực trong doanh nghiệp khách sạn 
 1 
LỜI GIỚI THIỆU 
Nhân lực là một nguồn lực quan trọng nhất của mọi doanh nghiệp. Trong 
ngành dịch vụ khách sạn điều này ngày càng đƣợc khẳng định do sự phát triển 
mạnh mẽ của của dịch vụ khách sạn. Việc tuyển dụng, thu hút, sử dụng, duy 
trì nguồn nhân lực chất lƣợng cao của các doanh nghiệp du lịch, khách sạn, 
nhà hàng là mối quan tâm của ngƣời sử dụng lao động và các nhà quản trị. 
Tăng năng suất lao động, hiệu quả công việc và lợi nhuận kinh doanh xuất 
phát từ những chính sách quản lý nguồn nhân lực khoa học và phù hợp. Tất cả 
chúng ta đều hiểu rằng, thành công hay thất bại trong kinh doanh đều phụ 
thuộc vào nguồn nhân lực mà doanh nghiệp tuyển vào và sử dụng họ. Nhân 
viên là tài sản quan trọng nhất của doanh nghiệp, nhƣng làm thế nào để có 
đƣợc tài sản đó nhƣ mong muốn lại là điều mà nhiều nhà quản lý chƣa quan 
tâm đúng mức. 
Nhiều doanh nghiệp du lịch đối diện với viễn cảnh với sự thay đổi liên tục 
nhân sự do không tuyển đúng ngƣời, khó bố trí công việc phù hợp, các hoạt 
động quản lý nguồn nhân lực chƣa thích hợp, chƣa kích thích sự thu hút, duy 
trì và phát triển nguồn nhân lực. Họ trông chờ vào sự cung cấp nguồn nhân 
lực của xã hội, của các cơ sở đào tạo. Thật ra đến nay (2010) đã có hàng trăm 
trƣờng Đại học, Cao đẳng, Trung cấp đào tạo nguồn nhân lực cho ngành du 
lịch. Song phần lớn khi ra trƣờng chƣa đáp ứng hoàn toàn yêu cầu công việc. 
Một mặt sinh viên mới tốt nghiệp chƣa hội tụ đủ kinh nghiệm và chƣa quen 
với cách thức thực hiện công việc cụ thể. Mặt khác các nhà quản trị các doanh 
nghiệp, ngƣời sử dụng lao động phải coi trọng vấn đề quản trị nguồn nhân lực, 
phải có những chính sách, quan điểm khoa học, tiến bộ về quản trị nguồn 
nhân lực. 
Môn học Quản trị nguồn nhân lực cung cấp cho ngƣời học những kiến thức 
cơ bản, quan trọng nhất về hệ thống hoạt động quản lý tài nguyên con ngƣời. 
Giáo trình này đặc biệt quan tâm đến công tác quản trị nguồn nhân lực trong 
các doanh nghiệp du lịch (cơ sở lƣu trú, dịch vụ ăn uống). Giúp cho các nhà 
quản trị có đƣợc những kiến thức và kỹ năng trong việc sử dụng lao động, có 
khả năng hoạch định, thiết kế những chính sách, có năng lực lãnh đạo, quan lý 
nhân viên, quản lý công việc một cách hiệu quả nhất. Có thể nói rằng, giáo 
trình này trở thành một cuốn sách cần đƣợc tham khảo đối với tất cả những 
ngƣời làm quản lý trong các cơ sở kinh doanh dịch vụ du lịch. 
Tuy nhiên giáo trình không thể đề cập hết những đòi hỏi của thực tế và 
chắc chắn có những sai sót nhất định, rất mong sự đóng góp của các học sinh, 
sinh viên, các cán bộ, nhân viên ngành du lịch và các độc giả khác để bộ giáo 
trình đƣợc hoàn chỉnh hơn. 
Biên soạn 
 Phạm Đình Thọ 
Quản trị nguồn nhân lực trong doanh nghiệp khách sạn 
 2 
MỤC LỤC 
 Trang 
Lời nói đầu1 
CHƢƠNG 1. KHÁI QUÁT VỀ QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC 
1.1. Khái niệm.6 
1.2. Mục tiêu của quản trị nguồn nhân lực..7 
1.3. Ý nghĩa của quản trị nguồn nhân lực...8 
1.4. Chính sách và kế hoạch nguồn nhân lực..9 
1.5. Tiến trình quản trị nguồn nhân lực..10 
1.6. Những quan điểm về quản trị nguồn nhân lực....11 
1.6.1. Nguồn nhân lực là chi phí hay đầu tƣ.......12 
1.6.2. Phong cách quản trị nguồn nhân lực.13 
1.6.3. Vai trò của quản trị nguồn nhân lực......14 
1.6.4. Mục tiêu của doanh nghiệp và của ngƣời lao động...15 
1.6.5. Trách nhiệm của các cấp quản lý về quản trị nguồn nhân lực..16 
1.7. Câu hỏi ôn tập..20 
CHƢƠNG 2. HOẠCH ĐỊNH NGUỒN NHÂN LỰC 
2.1. Khái niệm.21 
2.2. Mục đích...21 
2.3. Quy trình hoạch định nguồn nhân lực..23 
2.4. Nhu cầu nhân sự trong khách sạn, nhà hàng25 
2.4.1. Nhu cầu khởi điểm................25 
2.4.2. Nhu cầu thực tế.25 
2.4.3. Nhu cầu thay thế...26 
2.4.4. Nhu cầu kế hoạch..26 
2.4.5. Nhu cầu đột xuất...26 
2.5. Các yếu tố ảnh hƣởng đến hoạch định nguồn nhân lực....26 
2.6. Hoạch định số lƣợng nhân sự...28 
2.6.1. Phƣơng pháp tiên lƣợng................28 
2.6.2. Phƣơng pháp thống kê..28 
2.6.3. Phƣơng pháp phân tích.28 
2.6.4. Phƣơng pháp dựa trên năng suất lao động...30 
2.6.5. Phƣơng pháp định hƣớng theo doanh thu.30 
2.6.6. Phƣơng pháp định hƣớng theo chi phí nhân công31 
2.7. Hoạch định chất lƣợng nhân sự...31 
2.7.1. Khái niệm.31 
2.7.2. Quy trình hoạch định nguồn nhân lực..32 
2.8. Thầm định công tác hoạch định nguồn nhân lực.33 
2.9. Tầm nhìn chiến lƣợc trong hoạch định nguồn nhân lực..34 
2.10. Câu hỏi và bài tập thực hành36 
Quản trị nguồn nhân lực trong doanh nghiệp khách sạn 
 3 
CHƢƠNG 3. TUYỂN DỤNG VÀ DUY TRÌ NGUỒN NHÂN LỰC 
3.1. Tuyển dụng..38 
3.1.1. Khái niệm.38 
3.1.2. Chính sách tuyển dụng.38 
3.1.3. Yêu cầu chung đối với nhân viên phục vụ...39 
3.1.3.1. Tiêu chuẩn tuyển dụng...39 
3.1.3.2. Kỷ luật lao động.40 
3.1.3.3. Những yêu cầu vế trình độ hiểu biết của nhân viên...40 
3.1.3.4. Những yêu cầu về phẩm chất của nhân viên..41 
3.1.4. Quy trình tuyển dụng....41 
3.1.5. Thẩm định công tác tuyển dụng và thu hút nguồn nhân lự ... g việc đang làm nhƣ sau: 
- Vào ngày thƣờng, ít nhất bằng 150%; 
- Vào ngày nghỉ hàng tuần, ít nhất bằng 200%; 
Quản trị nguồn nhân lực trong doanh nghiệp khách sạn 
 102 
- Vào ngày lễ, ngày nghỉ có hƣởng lƣơng, ít nhất bằng 300%. 
Tiền lƣơng làm việc vào ban đêm (từ 22h – 6h KV miền Bắc) hoặc 
21h – 5h (KV miền Nam) đƣợc trả thêm ít nhất bằng 30% tiền lƣơng tính 
theo đơn giá tiền lƣơng hoặc tiền lƣơng của công việc làm vào ban ngày. 
nếu làm thêm giờ vào ban đêm. NLĐ còn đƣợc trả tiền lƣơng làm thêm giờ. 
4. Tiền thƣởng hàng năm: 
- Đối với công ty Nhà nƣớc, căn cứ vào kết quả SXKD và mức độ hoàn 
thành công việc của NLĐ, công ty trích lập quỹ khen thƣởng từ lợi 
nhuận sau thuế để thƣởng cho ngƣời lao động. 
- Đối với doanh nghiệp thuộc thành phần kinh tế khác, căn cứ kết quả 
SXKD và mức hoàn thành công việc của NLĐ, NSDLĐ thƣởng cho 
NLĐ trên cơ sở HĐLĐ, TƢLĐTT mà 2 bên thoả thuận. 
7.5.3. Thời giờ làm việc và thời giờ nghỉ ngơi 
1. Thời giờ làm việc: 
Không quá 8 giờ một ngày hoặc 48 giờ trong một tuần. 
Thời giờ làm việc đƣợc rút ngắn từ 1-2 giờ đối với NLĐ làm công 
việc đặc biệt năng nhọc, độc hại, nguy hiểm, lao động là ngƣời cao tuổi, 
tàn tật, chƣa thành niên 
2. Thời gian làm thêm: 
Giờ làm thêm không vƣợt quá 50% số giờ quy định đối với từng 
loại công việc; không quá 16 giờ/tuần, không quá 200 giờ/năm. 
3. Thời giờ nghỉ ngơi: 
NLĐ làm 8 giờ liên tục thì đƣợc nghỉ ít nhất 30 phút tính vào giờ 
làm việc. Làm ca đêm 45 phút. Làm theo ca đƣợc nghỉ ít nhất 12 giờ trƣớc 
khi chuyển ca mới. 
Một tuần đƣợc nghỉ ít nhất 1 ngày (24 giờ liên tục). Trong trƣờng 
hợp đặc biệt thì phải đƣợc nghỉ bình quân 1 tháng ít nhất 4 ngày. 
NLĐ hàng năm đƣợc nghỉ 9 ngày lễ. Những ngày này trùng vào 
nàgy nghỉ hàng tuần thì NLĐ đƣợc nghỉ bù vào ngày tiếp theo. 
NLĐ có 12 tháng làm việc tại 1 doanh nghiệp hoặc 1 NSDLĐ thì 
đƣợc nghỉ hàng năm là: 
- 12 ngày làm việc, đối với NLĐ làm công việc trong điều kiện bình 
thƣơng. 
- 14 ngày làm việc, đối với NLĐ làm công việc năng nhọc, độc hại, nguy 
hiểm, hoặc ở nơi điều kiện sống khắc nghiệt và đối với NLĐ dƣới 18 
tuổi. 
- 16 ngày làm việc, đối với NLĐ làm công việc đặc biệt năng nhọc, độc 
hại, nguy hiểm, hoặc ở nơi điều kiện sống khắc nghiệt. 
- Số ngày nghỉ hàng năm tăng thêm theo thâm niên làm việc cho 1 doanh 
nghiệp hoặc NSDLĐ, cứ 5 năm nghỉ thêm 1 ngày. Nếu 
4. Những ngày nghỉ việc riêng đƣợc hƣởng lƣơng: 
- Kết hôn, nghỉ 3 ngày; 
- Con kết hôn, nghỉ 1 ngày; 
Quản trị nguồn nhân lực trong doanh nghiệp khách sạn 
 103 
- Bố, mẹ (cả hai bên vợ, hoặc chồng) chết, vợ hoặc chồng chết, con chết, 
nghỉ 3 ngày. 
7.6. Động lực làm việc và sự thỏa mãn của nhân viên 
7.6.1. Động lực làm việc 
Tạo động lực làm việc là một trong những yếu tố quan trọng trong 
việc quản lý hiệu suất lao động và cũng chính là điều mà các nhà quản lý 
cần quan tâm. Nhân viên có thể hiểu đƣợc mục tiêu và tầm quan trọng của 
công việc, đồng thời cũng phải có động lực để theo đuổi mục tiêu ấy. 
Ngƣời quản lý có thể huấn luyện nhân viên khắc phục những thiếu sót và 
cải thiện hiệu quả công việc. Tuy nhiên nhân viên sẽ không chú tâm vào 
việc huấn luyện nếu họ không muốn hoặc không có động lực thúc đẩy. 
Nhân viên “nỗ lực” để có những kết quả tốt trong “quá trình làm 
việc”. Những kết quả thu đƣợc này sẽ đem đến “những phần thƣởng” rồi 
sẽ dẫn đến “sự thỏa mãn” và họ tiếp tục nỗ lực. Trong quá trình thúc đẩy 
này, mức độ nỗ lực sẽ chịu ảnh hƣởng bởi sự biến thiên của các yếu tố trên. 
Một nhân viên có động lực là ngƣời sẵn sàng đem hết mọi khả năng và 
tinh thần cho công việc. 
Một nhân viên đã cố gắng tích cực trong công việc nhƣng hiệu quả 
lại thấp, có thể vì những lý do sau đây: 
- Thiếu sự hƣớng dẫn thích hợp của ngƣời quản lý. 
- Do khả năng chƣa đáp ứng. 
- Sự trở ngại do tổ chức gây ra. 
Sự hƣớng dẫn không tốt là do những ngƣời quản lý, ngƣời lãnh đạo 
chƣa thực hiện tốt chức năng chỉ đạo và giám sát. Ngƣời nhân viên phải 
biết khách hàng cần gì ở họ và họ phải thực hiện việc gì, nhƣ thế nào để 
đem lại sự hài lòng cho khách hàng.Curtis Samuels đã giải thích rằng, làm 
lãnh đạo phải biết “cái gì đem đến hiệu quả” phải lặp lại nhiều lần điều ấy 
với mọi ngƣời. Khi có vấn đề xảy ra thì ngƣời lãnh đạo phải biết “giải 
quyết nhƣ thế nào là tốt nhất”. Nói cách khác trong tình huống ấy cái gì sẽ 
đem đến thành công? Và phải làm sao cho nhân viên hiểu vấn đề này. 
Cách quản lý tốt nhất là giám sát tập trung vào các phần việc hoặc từng 
công đoạn của công việc và giải quyết nhanh chóng những sự cố có liên 
quan đến sự chỉ đạo hay hƣớng dẫn. 
Những vấn đề xảy ra do kỹ năng nghề nghiệp cón thấp, không hiểu 
đƣợc công việc một cách đầy đủ, thì có thể đƣợc khắc phục thông qua quá 
trình đào tạo. Nhƣng nếu không giải quyết các sự cố liên quan đến sự chỉ 
đạo thì tiến trình thúc đẩy sẽ bị đứt quảng, không liên tục. Đối với những 
nhân viên không đƣợc rèn luyện nhiều trƣờng hợp sẽ làm ảnh hƣởng đến 
sự hoạt động của khách sạn vì những lỗi mắc phải. Điều này xảy ra là do 
tuyển chọn nhân viên không phù hợp hoặc bố trí công việc cho họ chƣa 
hợp lý. Muốn giải quyết vấn đề này phải chuyển đổi công việc hoặc tổ 
chức lại công việc hoặc trong trƣờng hợp nghiêm trọng phải sa thải nhân 
viên. 
Quản trị nguồn nhân lực trong doanh nghiệp khách sạn 
 104 
Mối quan hệ giữa “nỗ lực” và “ khả năng, hiệu quả” thực hiện công 
việc cũng sẽ bị ảnh hƣởng bởi khâu tổ chức không tốt nhƣ sắp xếp tổ chức 
nghèo nàn, quan liêu trong điều kiện thiếu tiềm lực và phƣơng tiện làm 
việc hoặc ủy nhiệm công việc không thích hợp. Nhữnh khách sạn quản lý 
không tốt sẽ gây trở ngại đến khả năng thực hiện công việc của nhân viên. 
Những khách sạn quản lý tốt sẽ tạo mọi điều kiện thuận lợi cho sự phấn 
đấu của nhân viên đƣợc phát triển dễ dàng. Curtis Samuels nhận thấy rằng 
khách sạn tạo đƣợc hiệu quả khi đã dỡ bỏ đƣợc những trở ngại cho nhân 
viên và đội ngũ điều hành, có nhƣ thế họ mới thực hiện tốt công việc của 
khách sạn. 
William Scully nói rằng, công việc của ông là cung cấp cho ban 
quản lý và nhân viên những cơ hội để thực hiện công việc của khách sạn. 
Khả năng thực hiện công việc càng cao thì càng có nhiều phần 
thƣởng phụ trội. Muốn “khuyến khích” nhân viên “nỗ lực” nhiều hơn thì 
phần thƣởng phải xứng đáng mới tạo đƣợc sự hài lòng của họ. 
Trong môi trƣờng làm việc, một ngƣời có thể nhận đƣợc hai loại 
phần thƣởng: 
- Phần thƣởng “ngoại thể” gồm: tiền bạc, bổng lộc, an toàn trong công 
việc, điều kiện làm việc, địa vị, khen thƣởng và sự công nhận. Đó là 
những phần thƣởng do khách sạn trực tiếp cung cấp hoặc họ vận động 
để có đƣợc. 
- Phần thƣởng “nội thể” bao gồm: niềm vui của chính công việc, ý thức 
về sự hoàn thành công việc, về sự thành công và về tinh thần trách 
nhiệm. 
- Ngoải ra còn có những yếu tố khác cũng đƣợc xem nhƣ là những động 
lực thúc đầy nhân viên. Đó là: 
+ Sự khác nhau về kỹ năng, loại hình công việc hoặc trang thiết bị cần 
có cho nhân viên sử dụng để thực hiện công việc. 
+ Mức độ tự quản trong công việc của nhân viên. 
+ Khả năng của nhân viên thực hiện toàn bộ hay mộta phần công việc. 
+ Tầm quan trọng của công việc đối với cuộc sống. 
+ Khả năng của nhân viên thấy đƣợc kết quả công việc của họ làm. 
 Ban quan lý phải biết cách điều chỉnh và dung hòa các yếu tố trên 
để áp dụng vào việc bố trí công việc cho nhân viên nhằm thúc đẩy nhân 
viên trong việc hoàn thành nhiệm vụ. 
Mức nỗ lực của từng cá nhân phụ thuộc vào giá trị và sự hấp dẫn 
của phần thƣởng. Ví dụ có một ngƣời tuy rất quan trọng đồng tiền nhƣng 
mức nỗ lực cũng vừa phải nếu có số tiền thƣởng không tƣơng xứng. Cũng 
nhƣ vậy, mức nỗ lực không cao nếu giữa thời điểm nhận phần thƣởng có 
một khoảng cách thời gian quá lâu, hoặc mối quan hệ giữa “thực hiện” và 
phần thƣởng không cụ thể. 
Tóm lại, mức độ hài lòng của từng ngƣời tùy thuộc vào giá trị của 
những phần thƣởng nội thể (tinh thần) và ngoại thể (vật chất). 
Quản trị nguồn nhân lực trong doanh nghiệp khách sạn 
 105 
 Sự hạn chế động lực Hành động của quản lý thúc 
đẩy động lực nhân viên 
Nỗ lực - Thiếu khả năng - Giám sát tốt/phân loại mục tiêu 
Thực hiện - Thiếu khả năng 
- Trở ngại trong thực hiện 
- Huấn luyện và bố trí công việc 
tốt hơn 
- Tạo điều kiện quản lý tốt hơn 
Việc thực hiện 
phần thƣởng 
- Chậm trễ giữa việc thực hiện và 
phần thƣởng 
- Mối liên hệ không rõ ràng giữa 
việc thực hiện và phần thƣởng 
- Thay đổi thời hạn phần thƣởng 
- Làm rõ mối quan hệ giữa thực 
hiện và phần thƣởng 
Phần thƣởng - Mức độ phần thƣởng quá thấp 
- Những phần thƣởng đặc biệt đƣợc 
đánh giá đồng đều cho tất cả 
- Tăng mức độ phần thƣởng 
- Tăng cƣờng sự đa dạng hóa phần 
thƣởng 
Bảng trên đã tóm lƣợc những điều căn bản giúp ngƣời quản lý biết 
cách tác động vào tiến trình xây dựng động lực để thúc đẩy nó. sự quản lý 
tốt nhƣ bố trí công tác hợp lý, huấn luyện nhân viên tốt kết hợp với sự 
giám sát chặt chẽ làm tăng thêm sự nỗ lực của nhân viên, dẫn đến nhiệm 
vụ đƣợc giao đƣợc thực hiện tốt. thiếu những đặc điểm cơ bản này, mắt 
xích giữa sự nỗ lực và thực hiện sẽ bị gián đoạn và dĩ nhiên nỗ lực phụ trội 
sẽ ngừng. Không ai đem nhiều nỗ lực để phục vụ nếu biết rằng nó chẳng 
đƣa đến lợi ích gì. Họ sẽ mất niềm tin vào chính bản thân họ và vào tổ 
chức, sự nỗ lực sẽ mất dần mà họ vẫn cảm thấy rất thoải mái. Nhân viên 
sẽ mất đi sự phấn đấu để có nỗ lực đặc biệt, nếu mối quan hệ giữa quá 
trình “thực hiện” và “phần thƣởng” bị rạn nứt. 
Công tác quản lý phải biết đánh giá khả năng thực hiện công việc 
một cách công bằng, để khen thƣởng công minh, đúng lúc và chính đáng. 
7.6.2. Những nguyên tắc về chế độ động viên, khuyến khích 
Khi xây dựng chính sách động viên, khuyến khích, cần tuân thủ một 
số nguyên tắc để chính sách đó có hiệu quả lâu dài: 
- Hãy tính đến những khác biệt về văn hóa doanh nghiệp. Một số hình 
thức động viên khuyến khích không phù hợp với một số nền văn hóa. 
Ví dụ một khách sạn nhỏ, bình dân không đủ tiêu chuẩn xếp sao không 
nhất thiết phải động viên khuyến khích nhân viên bằng việc tạo điều 
kiện thuận lợi để họ đƣợc đào tạo nâng cao. 
- Những mục tiêu kinh doanh của khách sạn cần đƣợc phát huy và khi 
những mục tiêu đó đƣợc hoàn thành cần đƣợc động viên khuyến khích 
bằng những khoản tiền thƣởng. Vì dụ chi phí thực phẩm tiêu chuẩn 
đƣợc bộ phận bếp kiểm soát tốt, không vƣợt quá dự kiến, chỉ tiêu lãi 
gộp hoàn thành thì bếp trƣởng và nhân viên nhà bếp đƣợc thƣởng công. 
- Khi áp dụng một chế độ động viên khuyến khích, cần xem xét đến tất 
cả nhân viên vì nếu không có thể gây ra mâu thuẫn giữa các nhân viên 
với nhau. 
Quản trị nguồn nhân lực trong doanh nghiệp khách sạn 
 106 
- Các khoản tiền thƣởng cần gắn liền với kết quả công việc thông qua 
hiệu suất lao động thực tế với những dự báo, chỉ tiêu, tiêu chuẩn hay 
ngân sách. Điều này có thể thực hiện trên cơ sở cá nhân hay tổ nhóm. 
- Các chỉ tiêu cần thực hiện hoàn thành với sự nỗ lực hợp lý và đƣợc các 
tổ nhóm nhân viên tán thành. 
- Các chỉ tiêu cần đƣợc xét duyệt định kỳ, tối thiểu một năm một lần, 
nhằm giúp mọi ngƣời thấy rằng phải nỗ lực mới có tiền thƣởng chứ 
không phải là vấn đề tất yếu. cũng cần xem xét lại chỉ tiêu khi có thay 
đổi đáng kể trong hoàn cảnh thực hiện công việc. Ví dụ có một khu căn 
hộ cao cấp rất lớn mọc lên sát nách nhà hàng thì doanh thu của nhà 
hàng chắc chắn sẽ tăng vọt mà không cần nhiều nỗ lực từ nhà quản lý. 
- Chế độ động viên khuyến khích cần đơn giản và đƣợc phổ biến đến 
mọi ngƣời liên quan. 
- Việc chi trả tiền thƣởng động viên khuyến khích cần đƣợc thực hiện 
càng gần thời điểm công việc hoàn thành càng tốt. Trì hoãn thanh toán 
các khoản động viên khuyến khích lâu ngày sẽ gây bực bội cho nhân 
viên và làm suy giảm tác dụng động viên khuyến khích. 
- Mọi yếu tố trong chế độ động viên khuyến khích và mọi nguyên tắc của 
nó cần khách quan. Ban quản lý không nên đƣa vào những nguyên tắc 
tùy tiện nhƣ “Ban quản lý có đặc quyền rút lại tiền thưởng mà không 
cần giải thích lý do”. Các điều khoản trong chế độ động viên khuyến 
khích cần trở thành một phần trong hợp đồng lao động. 
7.6.3. Điều tiết thái độ - thúc đẩy nhân viên 
Nếu công bằng với nhân viên là một trong những bí quyết giữ chân 
ngƣời giỏi thì sự điều tiết thái độ lại là yếu tố khá quan trọng để hƣớng cho 
nhân viên có một thái độ đúng đắn trong công việc. Một nhà quản lý giỏi 
phải biết cách dung hòa để có thể vừa đảm bảo điều kiện làm việc thuận 
lợi, đảm bảo công việc đƣợc duy trì ổn định, đối xử công bằng với nhân 
viên, điều tiết thái độĐó chính là những yếu tố đáp ứng nhu cầu an toàn 
và là động cơ thúc đẩy nhân viên trong công việc. 
Công việc của lãnh đạo là khuyến khích nhân viên có thái độ và 
hành vi làm việc theo hƣớng có lợi cho tổ chức khách sạn và ngăn chặn 
những hành vi có hại. Skenner cho rằng, nhân viên phải đƣợc huấn luyện 
để có đƣợc thái độ làm việc đúng đắn, duy trì sự tích cực, ngăn chặn đƣợc 
những hành vi tiêu cực dẫn đến hậu quả xấu. Kết quả của việc khen 
thƣởng đúng mức chính là động cơ thúc đẩy nhân viên làm việc. ban quản 
lý nên có những biện pháp để tạo thái độ làm việc tốt trong nhân viên hơn 
là sử dụng những hình phạt, bởi vì hầu hết mọi ngƣời đều thích thành công 
hơn thất bại. Những nhân viên hoàn thành tốt công việc phải nhận đƣợc 
những lời khen động viên từ các nhà quản lý. Tuy nhiên trong trƣờng hợp 
cần thiết cũng phải áp dụng hình phạt cộng với sự chỉ dẫn để nhân viên có 
hành vi và thái độ làm việc tốt hơn. 
Quản trị nguồn nhân lực trong doanh nghiệp khách sạn 
 107 
Không nên khen thƣởng tất cả nhân viên nhƣ nhau, tốt hơn là nên có 
sự khác biệt dựa vào kết quả thực hiện công việc của nhân viên. Những 
phần thƣởng ngang nhau chỉ khuyến khích khả năng thực hiện công việc ở 
mức độ trung bình. Khi nhân viên thất bại trong thực hiện công việc, họ 
cũng tự rút ra kinh nghiệm để tự hoàn thiện hành vi và thái độ làm việc. 
Do đó phải giúp nhân viên biết chính xác loại thái độ nào là tốt hoặc cần 
đƣợc củng cố. Phải cho họ thấy mục tiêu và tiêu chuẩn thực hiện công việc 
là rất quan trọng. Bởi vì sự thành công đƣợc đánh giá dựa trên những tiêu 
chuẩn khách quan này. 
Nếu hình phạt là cần thiết thì không nên thi hành trƣớc mặt ngƣời 
khác vì vấn đề sĩ diện của nhân viên. Phải thƣởng hoặc xử phạt phù hợp 
với hành vi và thái độ làm việc. Nếu nhân viên có thái độ theo hƣớng đi 
xuống thì trƣớc hết những nhà quản lý nên góp ý và huấn luyện họ. 
Tài liệu tham khảo: 
1. Nhà xuất bản trẻ - Thành phố Hồ Chí Minh – tháng 2 – 2006: Bản 
chất Quản trị nguồn nhân lực 
2. Michael J. Boella – Steven Goss – Turner - Quản trị nguồn nhân lực 
trong ngành công nghiệp khách sạn - 2007 
3. Tiến sĩ Trần Kim Dung - Quản trị nguồn nhân lực – 2006 
4. Pháp luật lao động nƣớc CHXHCN Việt Nam. 
5. Cẩm nang Ẩm thực và Khách sạn – Công ty cổ phần truyền thông 
Việt – Úc. 
Quản trị nguồn nhân lực trong doanh nghiệp khách sạn 
 108 
Năng suất, 
chất lƣợng 
giảm