Giáo trình Quản trị học (Phần 2)

Chương 6: HOẠCH ĐỊNH 
CHƯƠNG 6 
HOẠCH ĐỊNH 
 Hoàn thành chương này người học có thể: 
 1. Hiểu được chức năng hoạch định 
 2. Giải thích được những lợi ích của việc hoạch định 
 3. Phân biệt được các loại hoạch định trong một tổ chức 
 4. Mô tả các bước trong tiến trình hoạch định chiến lược 
 5. Giải thích được phân tích SWOT 
6. Tiếp cận được công cụ phổ biến trong hoạch định chiến lược: Ma trận 
phát triển - tham gia thị trường (BCG) 
 7. Biết được phương pháp quản trị theo mục tiêu 
I. Khái niệm và mục đích của hoạch định 
1.1. Khái niệm 
 Hoạt động của con người để thực hiện một việc gì đó khác loài vật ở chỗ con 
người biết tư duy, suy nghĩ, hình dung, lựa chọn cách làm trước khi con người bắt tay 
vào thực hiện. Đây là các hoạt động có kế hoạch của con người, hay nói cách khác kế 
hoạch hóa hay hoạch định là một việc cần thiết và rất đặc trưng trong các hoạt động 
của con người. Hoạt động quản trị là một trong những dạng hoạt động của con người 
và chính vì thế cũng rất cần được kế hoạch hóa. Về phương diện khoa học, kế hoạch 
được xem là một chương trình hành động cụ thể, còn hoạch định là quá trình tổ chức 
soạn thảo và thực hiện các kế hoạch cụ thể đã được đề ra. 
 Như đã được trình bày ở chương một, hoạch định bao gồm việc xác định mục 
tiêu, hình thành chiến lược tổng thể nhằm đạt được mục tiêu và xây dựng các kế hoạch 
hành động để phối hợp các hoạt động trong tổ chức. Theo Harold Koontz, Cyril 
Odonnel và Heinz Weihrich thì hoạch định là “quyết định trước xem phải làm cái gì, 
làm như thế nào, khi nào làm và ai làm cái đó”. Như vậy hoạch định chính là phương 
 97
Chương 6: HOẠCH ĐỊNH 
thức xử lý và giải quyết các vấn đề có kế hoạch cụ thể từ trước. Tuy nhiên khi tình 
huống xảy ra có thể làm đảo lộn cả kế hoạch. Nhưng dù sao người ta chỉ có thể đạt 
được mục tiêu trong hoạt động của tổ chức bằng việc vạch ra và thực hiện các kế 
hoạch mang tính khoa học và thực tế cao chứ không phải nhờ vào sự may rủi. 
 Hoạch định có thể là chính thức và không chính thức. Các nhà quản trị đều tiến 
hành hoạch định, tuy nhiên có thể chỉ là hoạch định không chính thức. Trong hoạch 
định không chính thức mọi thứ không được viết ra, ít có hoặc không có sự chia sẽ các 
mục tiêu với những người khác trong tổ chức. Loại hoạch định này hay được áp dụng 
ở các doanh nghiệp nhỏ, ở đó, người chủ doanh nghiệp thấy họ muốn đi tới đâu và cái 
gì đang đợi họ ở đó. Cách hoạch định này thường chung chung và thiếu tính liên tục. 
Tất nhiên hoạch định không chính thức cũng được áp dụng ở một số doanh nghiệp lớn 
và một số khác cũng có những kế hoạch chính thức rất công phu. 
 Trong quyển sách này, thuật ngữ hoạch định được hiểu theo tinh thần là loại 
hoạch định chính thức. Với hoạch định chính thức, các mục tiêu cụ thể của tổ chức 
được xác định và được viết ra, và mọi thành viên trong tổ chức đều được biết và chia 
sẻ. Thêm vào đó, những nhà quản trị cũng xây dựng những chương trình hành động rõ 
ràng nhằm đạt được mục tiêu của tổ chức. 
1.2. Mục đích của hoạch định 
 Tại sao những nhà quản trị phải hoạch định? Tất cả các nhà quản trị đều phải 
làm công việc hoạch định dưới hình thức này hay hình thức khác, vì nhờ vào hoạch 
định mà tổ chức có được định hướng phát triển, thích nghi được với những thay đổi, 
biến động của môi trường, tối ưu hóa trong việc sử dụng nguồn lực và thiết lập được 
các tiêu chuẩn cho việc kiểm tra. 
 ª Bất kỳ một tổ chức nào trong tương lai cũng có sự thay đổi nhất định, và 
trong trường hợp đó, hoạch định là chiếc cầu nối cần thiết giữa hiện tại và tương lai. 
Nó sẽ làm tăng khả năng đạt được các kết quả mong muốn của tổ chức. Hoạch định là 
nền tảng của quá trình hình thành một chiến lược có hiệu quả. 
 ª Hoạch định có thể có ảnh hưởng nhất định đến hiệu quả của cá nhân và tổ 
chức. Nhờ hoạch định trước, một tổ chức có thể nhận ra và tận dụng cơ hội của môi 
trường và giúp các nhà quản trị ứng phó với sự bất định và thay đổi của các yếu tố môi 
trường. Từ các sự kiện trong quá khứ và hiện tại, hoạch định sẽ suy ra được tương lai. 
Ngoài ra nó còn đề ra các nhiệm vụ, dự đoán các biến cố và xu hướng trong tương lai, 
thiết lập các mục tiêu và lựa chọn các chiến lược để theo đuổi các mục tiêu này. 
 ª Hướng dẫn các nhà quản trị cách thức để đạt mục tiêu và kết quả mong đợi 
cuối cùng. Mặt khác, nhờ có hoạch định, các nhà quản trị có thể biết tập trung chú ý 
vào việc thực hiện các mục tiêu trọng điểm trong những thời điểm khác nhau. 
 98
Chương 6: HOẠCH ĐỊNH 
 ª Nhờ có hoạch định một tổ chức có thể phát triển tinh thần làm việc tập thể. 
Khi mỗi người trong tập thể cùng nhau hành động và đều biết rằng mình muốn đạt cái 
gì, thì kết quả đạt được sẽ cao hơn. 
 ª Hoạch định giúp tổ chức có thể thích nghi được với sự thay đổi của môi 
trường bên ngoài, do đó có thể định hướng được số phận của nó. Các tổ chức thành 
công thường cố gắng kiểm soát tương lai của họ hơn là chỉ phản ứng với những ảnh 
hưởng và biến cố bên ngoài khi chúng x ...  thông số 
cần lượng hóa chúng như: tổng hợp thu nhập; chi phí; lợi nhuận... Các ngân quỹ này sẽ 
là các tiêu chuẩn quan trọng để đánh giá hiệu quả kinh tế và chất lượng của các kế 
hoạch đã xây dựng. 
4.5. Các công cụ hoạch định chiến lược 
4.5.1. Ma trận phát triển - tham gia thị trường (BCG) 
 Nhóm tư vấn Boston (Boston Consulting Group), một công ty tư vấn về quản trị 
đã phát triển và phổ biến một nghiên cứu mang tên Ma trận phát triển và tham gia thị 
trường được áp dụng khá thành công trong công việc hoạch định chiến lược đối với 
các công ty lớn (Hình 6.4). Các công ty này có nhiều chi nhánh và có những đơn vị 
kinh doanh chiến lược (SBU - Strategic Business Units). Đó là những đơn vị kinh 
doanh được tổ chức cho một sản phẩm hay một nhóm sản phẩm bán cho cùng một bộ 
phận khách hàng và chống với cùng một đối thủ cạnh tranh. Công cụ này giúp cho 
những người quản trị các SBU có được phương hướng trong hoạch định chiến lược. 
 Trong ma trận BCG trục tung chỉ tỉ lệ tăng trưởng của thị trường đối với ngành 
hoặc sản phẩm kinh doanh. Các SBU nào có tỉ lệ tăng trưởng thị trường trên 10% được 
xem là cao, dưới 10% là thấp. Trục hoành chỉ thị phần tương đối của SBU so với đối 
thủ cạnh tranh mạnh nhất. Ở các vị trí 0,1X, 1X, 10X thị phần của SBU bằng 10%, 
bằng và gấp 10 lần đối thủ mạnh nhất. Cách biểu hiện thị phần tương đối như trên cho 
 109
Chương 6: HOẠCH ĐỊNH 
chúng ta thấy ngay vị thế của các ngành kinh doanh hoặc sản phẩm kinh doanh (SBU) 
của doanh nghiệp so với đối thủ mạnh nhất. 
 Mỗi SBU được tượng trưng bằng một vòng tròn mà kích thước của nó thể hiện 
tầm cở hoạt động của mỗi SBU. Vị trí của vòng tròn chỉ ra suất tăng trưởng về thị 
trường và phần tham gia thị trường của nó. 
 Ma trận phát triển – tham gia thị trường được chia làm 4 ô chử nhật, mỗi ô thể 
hiện một vị thế khác nhau của các SBU. 
 X Dấu hỏi (Question Marks) 
 Ô này chỉ hoạt động kinh doanh của công ty ở trong một thị trường có mức tăng 
trưởng cao nhưng lại có phần tham gia thị trường thấp. Phần lớn các hoạt đông kinh 
doanh bắt đầu từ ô Dấu hỏi khi công ty thử đi vào một thị trường có mức tăng trưởng 
cao nhưng ở đó đã có người dẫn đầu rồi. Hoạt đông của các SBU dấu hỏi đòi hỏi rất 
nhiều tiền vốn vì công ty phải thêm vào các nhà máy, trang bị và nhân sự để đáp ứng 
với sự tăng trưởng nhanh của thị trường. Công ty phải suy nghĩ đắn đo trong việc liệu 
có nên tiếp tục đổ tiền vào hoạt động kinh doanh này không? 
Thấp 
QUESTION MARKS 
CASH COWS DOGS 
STARS 
Cao 
Cao Thấp 
20% 
14% 
12% 
10% 
8% 
6% 
4% 
2% 
0% 
 10 4 2 1,5 1 0,5 0,4 0,3 0,2 0,1 
Hình 6.4. Ma Trận Phát Triển – Tham Gia Thị Trường 
 Y Ngôi sao (Stars) 
 Nếu hoạt động ở ô Dấu hỏi thành công, SBU sẽ thành một Ngôi sao, là người 
dẫn đầu trong một thị trường có độ tăng trưởng cao. Công ty phải dùng một nguồn vốn 
 110
Chương 6: HOẠCH ĐỊNH 
đáng kể để SBU này đứng vững ở thị trường có mức tăng trưởng cao và chống lại sự 
cạnh tranh của các đối thủ. Các SBU Ngôi sao thường có khả năng sinh lợi và sẽ trở 
thành SBU Con bò sinh lợi trong tương lai. 
 Z Con bò sinh lợi (Cash cows) 
 Khi suất tăng trưởng của thị trường hàng năm giảm xuống dưới 10% thì SBU 
nó vẫn còn có phần tham gia thị trường tương 
 Là các SBU có phần phân chia thị trường yếu (thấp) ở trong một thị trường có 
uất tă i chung, các SBU này sinh ra lợi nhuận rất thấp hoặc bị lỗ 
hiến lược để lựa chọn đó là: 
n phân chia thị trường của chúng 
hải tă
Cash cow nếu chúng muốn tiếp 
c sin
quả, tác động lâu dài. Chiến lược này thích hợp với 
c sử dụng tốt hơn ở nơi khác. Nó thích hợp 
. Chúng bắt đầu ở ô Dấu hỏi, trở thành Stars rồi Cash cow và cuối 
cùng là Dog ở giai đoạn cuối chu kỳ sống của mình. Doanh nghiệp cần phải xem xét 
Ngôi sao trở thành Con bò sinh lợi nếu 
đối lớn. Một Cash cow sản sinh ra rất nhiều tiền của mà không cần doanh nghiệp phải 
cung cấp nhiều nguồn lực tài chính cho nó vì suất tăng trưởng của thị trường đã giảm 
xuống. Trong trường hợp các Cash cow bắt đầu mất dần đi phần tham gia thị trường 
tương đối của nó, doanh nghiệp cần phải cung cấp đủ tiền cho SBU này để duy trì vị 
trí dẫn đầu của nó về phần tham gia thị trường. Nếu không, các Cash cow có thể trở 
thành một Con Chó (Dog). 
 [ Con chó (Dogs) 
s ng trưởng chậm. Nó
không lớn. Doanh nghiệp cần xem xét việc có nên duy trì những đơn vị kinh doanh 
này không. Các Dogs tiêu xài tiền nong và sức lực, thời gian để quản lý nó nhiều hơn 
sự xứng đáng của nó. 
 Nhiệm vụ tiếp theo là xác định mục tiêu, chiến lược và ngân sách để giao phó 
cho các SBU. Có bốn c
 (a) Xây dựng (Build): là mục tiêu nhằm tăng phần tham gia thị trường cho 
SBU. Nó thích hợp với các SBU ở ô Dấu hỏi, phầ
p ng lên nếu chúng muốn trở thành các Ngôi sao. 
 (b) Duy trì (Hold): là mục tiêu nhằm giữ gìn phần tham gia thị trường của các 
SBU. Mục tiêu này thích hợp cho các SBU mạnh ở ô 
tụ h ra tiền cho doanh nghiệp. 
 (c) Gặt hái ngay (Harvest): mục tiêu này nhằm tăng cường lượng tiền mặt ngắn 
hạn của các SBU bất chấp các hậu 
các SBU yếu ở ô Cash cow có tương lai mờ nhạt. Mục tiêu này cũng có thể áp dụng 
với các SBU ở ô Dấu hỏi và các con chó. 
 (d) Loại bỏ (Divest): Đây là mục tiêu nhằm bán đi hoặc thanh lý loại bỏ các 
hoạt động kinh doanh vì nguồn lực sẽ đượ
với các SBU ở ô con chó hoặc dấu hỏi đang hoạt động như một vật cản đối với lợi ích 
của doanh nghiệp. 
 Theo thời gian, các SBU thay đổi vị trí của mình trong ma trận tăng trưởng và 
tham gia thị trường
 111
Chương 6: HOẠCH ĐỊNH 
không chỉ vị trí hiện tại của các SBU trong ma trận mà phải quan sát vị trí chuyển 
động của nó trong một bức tranh động. Nếu con đường đi qua của SBU không làm hài 
lòng, thì doanh nghiệp đòi hỏi người quản lý phải tìm chiến lược mới và một đường đi 
phát triển khả dỉ làm hài lòng các quản trị viên cấp cao của doanh nghiệp. Ma trận tăng 
trưởng và phân chia thị trường trở thành một mạng lưới hoạch định cho các nhà hoạch 
định chiến lược trong ban lãnh đạo doanh nghiệp. 
4.5.2. Ma trận SWOT 
 Ma trận SWOT là công cụ kết hợp quan trọng có thể giúp cho các nhà quản trị 
phát triển 4 loại chiến lược: (1) Chiến lược điểm mạnh – cơ hội (SO); (2) Chiến lược 
điểm ến lược điểm mạnh – nguy cơ (ST); và Chiến lược điểm 
 yếu – cơ hội (WO); Chi
yếu – nguy cơ (WO). Hình 6.5 chỉ ra ma trận SWOT và các kết hợp chiến lược. 
 Những Cơ Hội
1. 
2. 
3. 
4. 
5. 
6. 
7. 
8. 
9. 
10. 
... 
Những Đe Dọa 
1. 
2. 
3. 
4. 
5. 
6. 
7. 
8. 
9. 
10. 
... 
Những Điểm mạnh 
1. 
2. 
3. 
4. 
5. 
6. 
7. 
8. 
9. 
10. 
... 
Các Chiến Lược SO
1. 
2. 
3. 
4. 
5. 
6. 
7. 
8. 
9. 
10. 
... 
Các Chiến Lược ST 
1. 
2. 
3. 
4. 
5. 
6. 
7. 
8. 
9. 
10. 
... 
Những Điểm Yếu 
1. 
2. 
3. 
4. 
5. 
6. 
7. 
8. 
9. 
10. 
... 
Các Chiến Lược WO
1. 
2. 
3. 
4. 
5. 
6. 
7. 
8. 
9. 
10. 
... 
Các Chiến Lược WT 
1. 
2. 
3. 
4. 
5. 
6. 
7. 
8. 
9. 
10. 
... 
Hình 6.5. Ma Trận SWOT và các Phối Hợp Chiến Lược 
 112
Chương 6: HOẠCH ĐỊNH 
 (1) Chiến lược SO 
 Là chiến lược sử dụng những điểm mạnh bên trong của doanh nghiệp để tận 
dụng những cơ hội bên ngoài. Tất cả các nhà quản trị đều mong muốn tổ chức của họ 
ở vào vị trí mà những điểm mạnh bên trong có thể được sử dụng để lợi dụng những xu 
hướng và biến cố của môi trường bên ngoài. Thông thường các tổ chức sẽ theo đuổi 
các chiến lược WO, ST hay WT để có thể ở vào vị trí mà họ có thể áp dụng các chiến 
lược SO. Khi doanh nghiệp có những điểm yếu lớn thì nó sẽ cố gắng vượt qua, làm 
cho chúng trở thành những điểm mạnh. Khi một tổ chức phải đối đầu với những mối 
đe doạ quan trọng thì nó sẽ tìm cách tránh chúng để có thể tập trung vào những cơ hội. 
 (2) Chiến lược WO 
 Là chiến lược nhằm cải thiện những điểm yếu bên trong bằng cách tận dụng 
những cơ hội bên ngoài. Đôi khi những cơ hội lớn bên ngoài đang tồn tại, nhưng 
doanh nghiệp có những điểm yếu bên trong ngăn cản nó khai thác những cơ hội này. 
 (3) Chiến lược ST 
 Là chiến lược sử dụng các điểm mạnh của doanh nghiệp để tránh khỏi hay giảm 
đi ảnh hưởng của những mối đe doạ bên ngoài. Điều này không có nghĩa là một tổ 
chức hùng mạnh luôn luôn gặp phải những mối đe doạ từ bên ngoài. 
 (4) Chiến lược WT 
 Là các chiến lược phòng thủ nhằm làm giảm đi những điểm yếu bên trong và 
tránh khỏi những mối đe doạ từ bên ngoài. Một tổ chức đối đầu với vô số mối đe doạ 
bên ngoàii và những điểm yếu bên trong có thể khiến cho nó lâm vào hoàn cảnh không 
an toàn chút nào. Trong thực tế, một tổ chức như vây phải đấu tranh để tồn tại, liên 
kết, hạn chế chi tiêu, tuyên bố phá sản hay phải chịu vỡ nợ. 
 Lập một ma trận SWOT bao gồm các bước sau: 
 1. Liệt kê các điểm mạnh chủ yếu bên trong tổ chức 
 2. Liệt kê các điểm yếu bên trong tổ chức 
hiến l p 
 3. Liệt kê các cơ hội lớn bên ngoài tổ chức 
 4. Liệt kê các đe doạ quan trọng bên ngoài tổ chức 
 5. Kết hợp điểm mạnh bên trong với cơ hội bên ngoài và ghi kết quả của chiến 
lược SO vào ô thích hợp 
 6. Kết hợp điểm yếu bên trong với cơ hội bên ngoài và ghi kết quả của chiến 
lược WO vào ô thích hợp 
 7. Kết hợp điểm mạnh bên trong với mối đe doạ bên ngoài và ghi kết quả của 
c ược ST vào ô thích hợ
 113
Chương 6: HOẠCH ĐỊNH 
 8. Kết hợp điểm yếu bên trong với nguy cơ bên ngoài và ghi kết quả của chiến 
lược WT vào ô thích hợp 
 Mục đích kết hợp trong 4 bước cuối cùng là để đề ra các chiến lược khả thi có 
ải lựa chọn hay quyết định chiến lược nào là tốt nhất. Do 
trọng trong việc hoạch định có thể hình thành dựa theo đề 
uất củ
 chức cần thực hiện phân tích 
 trong Hình 6.4. 
thể chọn lựa chứ không ph
đó, không phải tất cả các chiến lược được phát triển trong ma trận SWOT đều được 
lựa chọn để thực hiện. 
4.5.3. Các chiến lược cạnh tranh tổng loại của M. Porter 
 Nhiều ý tưởng quan 
x a Michael Porter, giáo sư của trường đại học Harvard. Porter chỉ ra ba chiến 
lược cạnh tranh tổng loại mà những nhà quản trị có thể lựa chọn: (1) Chiến lược dẫn 
giá, (2) Chiến lược khác biệt hóa, và (3) Chiến lược tập trung. Sự thành công của một 
tổ chức tùy thuộc vào sự lựa chọn chiến lược thích hợp với những lợi thế cạnh tranh 
của tổ chức và trong ngành. 
 Để chọn lựa chiến lược cạnh tranh đúng, các tổ
ngành theo mô hình 5 áp lực cạnh tranh như được chỉ ra
TỔ CHỨC
TRONG NGÀNH 
ĐỐI THỦ MỚI 
TIỀM ẨN 
X Đối thủ mới tiềm ẩn 
 Một tổ chức cần đánh giá nguy cơ xuất hiện đối thủ cạnh tranh mới bằng cách 
phân tích những rào cản gia nhập ngành. Những nhân tố như hiệu quả kinh tế theo qui 
mô, sự trung thành đối với nhãn hiệu, và mức vốn đầu tư cần thiết sẽ chỉ ra mức độ 
khó khăn hoặc dễ dàng cho một đối thủ mới gia nhập ngành. 
ĐỐI THỦ CẠNH TRANH 
NHÀ 
CUNG ỨNG KHÁCH HÀNG 
SẢN PHẨM
THAY THẾ 
Hình 6.4. Mô hình 5 áp lực cạnh tranh của M. Porter 
 114
Chương 6: HOẠCH ĐỊNH 
 Y Sự đe dọa của sản phẩm thay thế 
 Mức độ nguy cơ đe dọa của sản phẩm thay thế được quyết định bởi các nhân tố 
hư gi
nh và những điểm mạnh, điểm yếu 
của tổ chức, các nhà quản trị sẽ chọn lựa chiến lược có lợi thế cạnh tranh nhất. 
 ª Chiến lược dẫn giá 
Là chiến lược đặt giá thấp hơn giá của các đối thủ cạnh tranh với sản phẩm có 
thể được thị trường chấp nhận. 
 ª Chiến lược khác biệt hóa 
úc thị trường hẹp nào đó dựa vào lợi thế 
 định tác nghiệp 
ắn hạn, sử dụng các nguồn lực đã được phân bổ để hoàn thành các 
hiệm 
n á so sánh giữa sản phẩm đang xem xét và sản phẩm thay thế, sự trung thành của 
người mua. 
 Z Khả năng ép giá của người mua 
 Những nhân tố bao gồm số lượng người mua trên thị trường, thông tin người 
mua có, và có hay không sản phẩm thay thế xác định mức độ ép giá cao hay thấp từ 
phía người mua. 
 [ Khả năng ép giá của nhà cung ứng 
 Những yếu tố như mức độ tập trung của nhà cung ứng và sự sẳn có các yếu tố 
đầu vào thay thế sẽ ảnh hưởng đến khả năng ép giá từ phía nhà cung ứng. 
 \ Đối thủ cạnh tranh hiện tại trong ngành 
 Mức độ tăng trưởng của ngành, sự thay đổi lượng cầu và mức độ khác biệt về 
sản phẩm là những nhân tố chi phối đến mức độ cạnh tranh mạnh hay yếu giữa các tổ 
chức trong cùng ngành. 
 Dựa vào việc phân tích áp lực cạnh tranh ngà
 Là chiến lược đưa ra thị trường sản phẩm độc đáo nhất trong ngành được khách 
hàng đánh giá cao về nhiều tiêu chuẩn khác nhau của sản phâm và dịch vụ. 
 ª Chiến lược tập trung 
 Là chiến lược nhằm vào một phân kh
về chi phí (tập trung theo hướng dẫn giá) hoặc sự khác biệt hóa sản phẩm (tập trung 
theo hướng khác biệt hóa). 
V. Hoạch
 Hoạch định tác nghiệp là những hoạch định liên quan đến việc triển khai các 
chiến lược trong những tình huống cụ thể và trong thời gian ngắn (thường là hằng 
tháng hay hằng năm). Nội dung chủ yếu của hoạch định tác nghiệp là định ra chương 
trình hoạt động ng
n vụ đã được đề ra. 
 115
Chương 6: HOẠCH ĐỊNH 
 Hoạch định tác nghiệp có thể mô tả bằng quá trình xác định các kế hoạch cho 
những hoạt động không lặp lại (chương trình, dự án, ngân sách) và kế hoạch thường 
uyên 
 dụng một lần (ví dụ như mở rộng một phân xưởng của xí 
ui mô lớn như đưa chương trình người lên mặt trăng, 
của một khách sạn. Các bước xây dựng và thực hiện 
chương trình gồm: 
 - Xác định những bước chính cần thiết để đạt mục tiêu. 
 cho mỗi bước. 
c sử dụng và thời gian hoàn thành. 
 Là một biểu mẫu về các nguồn tài chánh được phân bổ cho những hoạt động đã 
 hoạt động của đơn vị được đánh giá có khả năng hoặc chắn 
t vài chính sách có liên quan đến những vấn đề hết sức quan trọng như chính 
ính sách khuyến khích đầu tư nước ngoài, chính sách về an 
ược phẩm v.v... trong khi một số chính sách khác chỉ liên 
x chính sách, thủ tục, qui định). 
 Kế hoạch đơn dụng 
 Nhằm vào những hoạt động không có khả năng được lặp lại trong tương lai hay 
nói cách khác là nó chỉ sử
nghiệp). 
 (a) Chương trình 
 Chương trình có thể có q
chương trình xoá đói giảm nghèo hoặc đơn giản như chương trình nâng cao trình độ 
ngoại ngữ của bộ phận tiếp tân 
 - Các bộ phận hoặc thành viên chịu trách nhiệm cho mỗi bước. 
 - Thứ tự và thời gian dành
 (b) Dự án 
 Qui mô nhỏ hơn và có thể là một bộ phận của chương trình, được giới hạn 
nghiêm ngặt về các nguồn lự
 (c) Ngân sách 
định, trong một khoảng thời gian dự kiến. Ngân sách là thành tố quan trọng của 
chương trình và dự án là công cụ để kiểm soát hiệu quả hoạt động của đơn vị. 
 Kế hoạch thường xuyên 
 Hướng vào những
chắn được lập lại ở tương lai. Với những hoạt động này, nhà quản trị không cần thiết 
phải mất thời gian để tìm kiếm một quyết định vì một tình thế tương tự sẽ xảy ra và đã 
có một đối sách phù hợp giải quyết. 
 (a) Chính sách 
 Là những đường lối chỉ đạo tổng quát để làm quyết định. Nó thiết lập những 
giới hạn, kể cả những điều có thể làm hoặc không thể làm của những quyết định. 
 Mộ
sách đãi ngộ trí thức, ch
toàn vệ sinh thực phẩm, d
quan đến những vấn đề thứ yếu như y phục của nhân viên, chính sách tăng lương cho 
nhân viên có thêm bằng cấp ngoại ngữ hoặc chuyên môn ... 
 116