Giáo trình Quản trị học (Phần 1)

1 
Bé c«ng th-¬ng 
 Tr-êng ®¹i häc kinh tÕ kÜ thuËt c«ng nghiÖp 
Khoa QUẢN TRỊ KINH DOANH 
Chủ biên : ThS. Trần Mạnh Hùng 
TÀI LIỆU HỌC TẬP 
QUẢN TRỊ HỌC 
(Tài liệu lưu hành nội bộ) 
Đối tƣợng : SV trình độ Đại Học 
Nghành đào tạo : Quản trị kinh doanh 
HÀ NỘI - 2019 
i 
MỤC LỤC 
LỜI GIỚI THIỆU ................................................................................................................ 1 
CHƢƠNG 1: TỔNG QUAN VỀ QUẢN TRỊ ..................................................................... 2 
1.1. Khái niệm và bản chất của quản trị, nhà quản trị ......................................................... 2 
1.1.1. Khái niệm về quản trị ................................................................................................ 2 
1.1.2. Nhà Quản trị .............................................................................................................. 3 
1.1.3. Đặc điểm công việc của nhà quản trị......................................................................... 3 
1.1.4. Chức năng và kỹ năng của nhà quản trị .................................................................... 5 
1.1.4.1. Chức năng của nhà quản trị .................................................................................... 5 
1.1.4.2. Kỹ năng của nhà quản trị ........................................................................................ 7 
1.2. Văn hoá tổ chức và môi trƣờng quản trị ....................................................................... 7 
1.2.1. Văn hoá tổ chức ......................................................................................................... 7 
1.2.1.1. Khái niệm ............................................................................................................... 7 
1.2.1.2. Đặc điểm của văn hóa tổ chức ................................................................................ 8 
1.2.1.3. Các thành tố của văn hoá tổ chức ........................................................................... 8 
1.2.2. Môi trƣờng quản trị ................................................................................................... 9 
1.2.2.1. Môi trƣờng bên ngoài ............................................................................................. 9 
1.2.2.2. Môi trƣờng bên trong ........................................................................................... 14 
1.3. Sự phát triển của lý thuyết quản trị ............................................................................ 15 
1.3.1. Lý thuyết cổ điển về quản trị ................................................................................... 15 
1.3.1.1. Lý thuyết quản trị khoa học .................................................................................. 15 
1.3.1.2. Lý thuyết quản trị hành chính ............................................................................... 18 
1.3.1. Lý thuyết tâm lý ....................................................................................................... 20 
1.3.3. Lý thuyết định lƣợng trong quản trị ...................................................................... 22 
1.3.4. Lý thuyết quản trị hiện đại ....................................................................................... 23 
1.4. Quản trị là một khoa học, một nghệ thuật và là một nghề ......................................... 26 
1.4.1. Quản trị là một khoa học. ........................................................................................ 26 
1.4.2. Quản trị là một nghệ thuật. ...................................................................................... 26 
1.4.3. Quản trị là một nghề. ............................................................................................... 28 
CHƢƠNG 3: CHỨC NĂNG TỔ CHỨC .......................................................................... 58 
3.1. KHÁI NIỆM, MỤC TIÊU VÀ NGUYÊN TẮC CỦA CÔNG TÁC TỔ CHỨC ...... 58 
3.1.1. Khái niệm và tầm quan trọng của công tác tổ chức ................................................ 58 
3.1.2. Mục tiêu của công tác tổ chức ................................................................................. 59 
3.1.3. Các nguyên tắc tổ chức quản trị .............................................................................. 60 
3.2. MỘT SỐ CƠ SỞ TRONG CÔNG TÁC TỔ CHỨC ................................................. 60 
3.2.1. Tầm hạn quản trị ...................................................................................................... 60 
3.2.2. Quyền hạn trong quản trị ......................................................................................... 62 
3.2.3. Phân cấp quản trị ..................................................................................................... 63 
ii 
3.3. CƠ CẤU TỔ CHỨC QUẢN TRỊ ............................................................................. 65 
3.3.1. Khái niệm: ................................................ ...  ít ngoại lệ thƣờng xây dựng một cơ cấu tổ chức tập 
trung hóa và ít linh hoạt. Ngƣợc lại những tổ chức thực hiện những công việc ít mang 
tính thủ tục, không chuẩn hóa vi dụ các tổ chức giới thiệu việc làm hay tổ chức nghiên 
cứu .... thƣờng hƣớng đến cơ cấu phi tập trung, tăng cƣờng sự phối hợp, liên kết giữa các 
cá nhân và bộ phận 
+ Trình độ, sở thích, thói quen, quan niệm riêng của người quản trị và năng 
lực của đội ngũ lao động. Thái độ của lãnh đạo cấp cao có thể tác động đến cơ cấu tổ 
chức. Các cán bộ quản trị theo phƣơng thức truyền thống thƣờng thích sử dụng những 
hình thức tổ chức theo chức năng với hệ thống thứ bậc mà ít sử dụng các hình thức tổ 
chức theo ma trận hay mạng lƣới, hay những mô hình phân tán với các đơn vị chiến lƣợc. 
Nhân lực có trình độ, kỹ năng cao thƣờng hƣớng đến các mô hình quản trị mở. Các nhân 
viên cấp thấp và công nhân kỹ thuật có tay nghề cao thƣờng thích mô hình tổ chức có 
nhiều tổ đội, bộ phận đƣợc chuyên môn hoá vì những mô hình nhƣ vậy cóa sự phân định 
rõ nhiệm vụ và tạo cơ hội để liên kết với những đối tƣợng có chuyên môn tƣơng đồng. 
+ Ngoài ra hình thức pháp lý của doanh nghiệp; quan hệ sở hữu tồn tại trong 
doanh nghiệp; Các phƣơng tiện phục vụ quản trị; Chính sách đãi ngộ của doanh nghiệp 
đối với đội ngũ cán bộ quản trị cũng có ảnh hƣởng đến cơ cấu tổ chức của doanh nghiệp. 
76 
3.4. Tiến trình thiết kế cơ cấu tổ chức 
Dù hình thành cơ cấu mới hay hoàn thiện, đổi mới cơ cấu đang tồn tại, các nhà 
quản trị cũng sẽ cần thực hiện các bƣớc cơ bản sau: 
3.4.1. Nghiên cứu các nhân tố ảnh hƣởng đến cơ cấu tổ chức nhằm xác định những 
đặc trƣng cơ bản nhất của cơ cấu 
Trên cơ sở phân tích chiến lƣợc và các yêu tố bên trong cũng nhƣ bên ngoài có 
ảnh hƣởng đến cơ cấu tổ chức, sẽ xác định những đặc trƣng cơ bản nhất của cơ cấu với 
những câu hỏi cần phải trả lời: 
+ Những nhiệm vụ phức tạp sẽ đƣợc phân chia thành các công việc riêng biệt đến 
mức độ nào? Ở đây sẽ phải giải quyết mối quan hệ đối trọng giữa lợi thế làm tăng năng 
suất lao động, tạo điều kiện thuận lợi cho đào tạo với khả năng tạo ra sự trì trệ, ngăn cản 
sáng tạo của chuyên môn hoá cao. Quyết định về mức độ chuyên môn hoá sẽ ảnh hƣởng 
đến việc xác định và phân loại danh mục hoạt động cần thực hiện trong tổ chức. 
+ Sẽ sử dụng mô hình nào để hợp nhóm công việc thành các bộ phận của cơ cấu? 
Có thể lựa chọn giữa các mô hình tổ chức theo chức năng, theo sản phẩm, theo địa dƣ, 
theo khách hàng, theo quá trình, theo các bộ phận dịch vụ, theo đơn vị chiến lƣợc, theo 
ma trận hay kết hợp một số mô hình kể trên. 
+ Sẽ sử dụng mô hình nào để phân chia quyền hạn trong tổ chức? Có thể lựa chọn 
giữa các mô hình tổ chức trực tuyến, trực tuyến – tham mƣu, hay trực tuyến – chức năng. 
+ Sẽ lựa chọn tầm quản trị là bao nhiêu? Quyết định này sẽ ảnh hƣởng đến số 
lƣợng các cấp quản trị trong hệ thống thứ bậc. 
+ Thẩm quyền các quyết định nằm ở đâu? Điều này ảnh hƣởng đến mối quan hệ 
tập trung và phân quyền giữa các cấp quản trị. 
+ Sẽ sử dụng cơ chế phối hợp nào? Quyết định này sẽ ảnh hƣởng đến mức độ phối 
hợp và việc lựa chọn các công cụ đảm bảo phối hợp các yếu tố bên trong tổ chức cũng 
nhƣ giữa tổ chức với môi trƣờng. 
Những quyết định mang tính nguyên tắc trên sẽ cho phép xác định mô hình tổng 
quát của cơ cấu. Đó là cơ sở để xây dựng cơ cấu cụ thể cho tổ chức. 
3.4.2. Chuyên môn hoá (hay phân chia công việc): 
Kết quả của giai đoạn này là danh mục các chức năng, nhiệm vụ, công việc cần 
thiết để thực hiện mục tiêu chiến lƣợc. Quá trình chuyên môn hoá công việc đƣợc thực 
hiện theo 3 bƣớc: Phân tích mục tiêu chiến lƣợc; Phân tích chức năng hoạt động; Phân 
tích công việc. Quá trình phân tích sử dụng mô hình chuỗi giá trị (nhƣ sơ đồ sau). 
Những câu hỏi cơ bản cần trả lời là: 
+ Để thực hiện mục tiêu của tổ chức cần tiến hành những nhóm hoạt động (chức 
năng) mang tính độc lập tƣơng đối nào? Các chức năng đố có quan hệ với nhau nhƣ thế 
nào? 
77 
+ Mỗi chức năng bao gồm những nhiệm vụ nào? các nhiệm vụ đó có quan hệ với 
nhau nhƣ thế nào? 
+ Để thực hiện mỗi nhiệm vụ cần tiến hành những công việc nào? Các công việc 
đó có quan hệ với nhau nhƣ thế nào? 
+ Mỗi công việc đƣợc tiến hành ở đâu? 
+ Thời gian tiến hành mỗi công việc trong một chu kỳ hoạt động? 
+ Những phẩm chất và năng lực cần thiết để tiến hành công việc. 
Hình 3.8: Mô hình chuỗi giá trị 
3.4.3. Xây dựng các bộ phận và phân hệ của cơ cấu 
Các bộ phận và phân hệ của cơ cấu đƣợc hình thành thông qua quá trình hợp nhóm 
các công việc. Trên cơ sở các quyệt định mang tính nguyên tắc về tiêu chí hợp nhóm các 
hoạt động, các mối quan hệ quyền hạn, tầm quản trị và mức độ phân quyền, trong giai 
đoạn này cần tiến hành những công việc cơ bản sau: 
+ Bộ phận hoá các công việc: Hợp nhóm các công việc có mối quan hệ gần gũi 
theo cách hợp lý nhất để tạo nên các bộ phận. xác định số ngƣời cần thiết trong các bộ 
phận. 
- Xây dựng cơ sở hạ tầng 
- Quản trị nguồn nhân lực 
- Phát triển công nghệ 
- Dịch vụ pháp lý 
- Dịch vụ đối ngoại 
- Nghiên cứu môi trƣờng ... 
Các mục tiêu chiến lƣợc 
Các hoạt 
động hỗ 
trợ 
Các hoạt 
động 
chính 
Thiết kế Cung 
ứng đầu 
vào 
Sản 
xuất 
x
u
ấ
t 
Phân 
phối sản 
phẩm 
D
ị
c
h
v
ụ
h
ậ
u
m
ã
i 
Tìm 
kiếm ý 
tƣởng 
Thử 
nghiệm ý 
tƣởng 
Phân tích 
mẫu 
Sản xuất 
thử 
Phân 
phối thử S
ả
n
x
u
ấ
t
đ
ạ
i
t
r
à 
Các công việc 
- Nghiên cứu cơ bản 
- Hoàn thiện, cải tiến đổi mới 
- Nghiên cứu các đối thủ cạnh tranh 
- Sáng kiến của ngƣời tiêu dùng 
- Mua phát minh, sáng chế... 
78 
+ Hình thành cấp bậc quản trị căn cứ vào quyết định về tầm quản trị và tiêu chí 
hợp nhóm cácc bộ phận. 
+ Giao quyền hạn. Xác định ai có quyền quyết định cho ai và ai sẽ phải báo cáo 
cho ai trong tổ chức. Giao quyền hạn cần thiết cho những ngƣời đúng đầu các nhóm để 
tiến hành quản trị các hoạt động. 
+ Phối hợp. Xây dựng cơ chế phối hợp hoạt động của các bộ phận và cơ chế giám 
sát kết quả của sự phối hợp đó. Cụ thể hoá các công cụ phối hợp sẽ đƣợc sử dụng. 
3.4.4 Thể chế hoá cơ cấu tổ chức 
Thể chế hoá rõ ràng cơ cấu tổ chức để mọi ngƣời có thể hiểu và làm cho nó trở 
nên có hiệu lực. Các công cụ để thể chế hoá cơ cấu tổ chức là sơ đồ tổ chức, mô tả vị trí 
công tác và sơ đồ giao quyền quyết định thƣờng đƣợc sử dụng để thực hiện mục tiêu trên. 
79 
CÂU HỎI ÔN TẬP 
1. Trình bày khái niệm và cơ sở của công tác tổ chức trong doanh nghiệp ? 
2. Trình bày những yêu cầu đối với cơ cấu tổ chức quản trị? 
3. Trình bày những nhân tố ảnh hƣởng đến cơ cấu tổ chức quản trị? 
4. Tầm quản trị và cấp quản trị có quan hệ với nhau thế nào? 
5. Phân biệt cơ cấu tổ chức trực tuyến và cơ cấu tổ chức theo chức năng? 
6. Những ƣu và nhƣợc điểm của cơ cấu ma trận? 
7. Thế nào là tập trung, phân quyền và uỷ quyền trong quản trị các tổ chức? Hãy 
nêu quá trình uỷ quyền và những nguyên tắc cơ bản phải tuân thủ để uỷ quyền hiệu quả? 
CÂU HỎI NHẬN ĐỊNH 
Hãy cho biết các nhận định dƣới đây đúng hay sai? Giải thích? 
1. Cơ cấu bộ máy quản trị đề cập đến quy mô của từng bộ phận cấu thành nên bộ 
máy quản trị ? 
2. Hệ thống quản trị trực tuyến cho phép ra lệnh vƣợt cấp? 
3. Quyền lực và quyền điều khiển ngƣời khác nên gắn với mọi nhà quản trị ? 
4. Vì quyền hạn là điều kiện thực hiện nhiệm vụ nên nếu có trao nhiều hơn một 
chút cũng không sao? 
5. Cơ cấu tổ chức quản trị chỉ đề cấp đến qui mô của từng bộ phận ? 
BÀI TẬP TÌNH HUỐNG 
Tình huống1: PHÂN CẤP Ở CÔNG TY KINH DOANH VẬT TƢ THIẾT BỊ 
Nhờ các sản phẩm với chất lƣợng tốt, chƣơng trình Marketing sáng tạo, dịch vụ 
khách hàng trong công ty hoàn hảo, công ty kinh doanh vật tƣ thiết bị máy tính đang dẫn 
đầu thị trƣờng, lợi nhuận liên tục tăng cao và chiếm đƣợc lòng tin của khách hàng. Tuy 
nhiên, giám đốc nhận thấy rằng cơ cấu tổ chức của công ty đã từng giúp công ty thành 
đạt nay không còn thích hợp với đòi hỏi của công ty nữa. 
Trong nhiều năm, công ty đã tổ chức mạng lƣới theo các tuyến chức năng với các 
phó giám đốc phụ trách tài chính, marketing, sản xuất, nhân sự, kinh doanh, kỹ 
thuậtTrong quá trình phát triển, công ty đã mở rộng hoạt động kinh doanh, phát triển 
thêm các mặt hàng mới. Thời gian gần đây đã nảy sinh một số vấn đề cần quan tâm là cơ 
cấu tổ chức của công ty không thể hiện đƣợc trách nhiệm về lợi nhuận, ở cấp dƣới giám 
đốc tỏ ra không phù hợp với bản chất công việc kinh doanh, ngăn cản hợp tác có hiệu quả 
giữa các bộ phận chức năng của công ty. Dƣờng nhƣ có quá nhiều quyết định thực hiện 
của cấp dƣới mà chƣa thông qua giám đốc công ty. 
Do đó, giám đốc công ty ra quyết định giao cho 15 chi nhánh của công ty ở trong 
và ngoài nƣớc quyền chủ động kinh doanh và chịu trách nhiệm lợi nhuận. Tuy nhiên, sau 
khi đổi mới này có hiệu lực thì giám đốc thấy rằng không thể kiểm soát thích đáng các 
80 
chi nhánh này. Xuất hiện những trùng lặp đáng kể trong các chức năng kinh doanh, nhân 
sự, ngƣời quản lý của mỗi chi nhánh tiến hành hoạt động riêng mà không quan tâm đến 
các chính sách và chiến lƣợc của công ty. Và giám đốc thấy rằng công ty có xu hƣớng 
phân thành một số bộ phận độc lập với nhau. 
Từ kinh nghiệm của một vài công ty gặp khó khăn khi ngƣời quản lý một chi 
nhánh mắc sai lầm và chi nhánh đó phải chịu thiệt hại lớn, giám đốc công ty đi đến kết 
luận là ông đã đi quá xa trong việc phân cấp quản lý. Do vậy, giám đốc công ty hạn chế 
quyền hạn của các chi nhánh và buộc các quyết định quan trong của họ phải đƣợc công ty 
thông qua nhƣ: Chi tiêu bất kỳ khoản vốn nào quá 50 triệu đồng, giới thiệu bất kỳ sản 
phẩm mới nào; các chính sách và chiến lƣợc marketing, giá cả, mở rộng doanh nghiệp và 
thay đổi chính sách nhân sự. Các chi nhánh tỏ ra không hài lòng khi bị hạn chế quyền chủ 
động trong kinh doanh. Họ phàn nàn rằng chính sách của công ty không nhất quán, lúc 
phân quyền sau đó lại tập quyền. 
Câu hỏi: 
1. Theo bạn, giám đốc công ty đã mắc phải sai lầm nào khi để 15 chi nhánh của 
công ty hoạt động độc lập. 
2. Việc giám đốc công ty hạn chế quyền hạn của các chi nhánh có nên không? Tại sao? 
3. Anh (chị) sẽ làm nhƣ thế nào trong hoàn cảnh này? 
Tình huống 2: SƠ ĐỒ TỔ CHỨC MỚI CỦA CÔNG TY CÔNG NGHỆ THÔNG 
TIN VÀ ỨNG DỤNG 
Chủ tịch công ty công nghệ thông tin và ứng dụng đã trình lên Hội đồng quản trị 
một cơ cấu sắp xếp tổ chức mới cho công ty (nhƣ hình vẽ). Theo ông chủ tịch, với cơ cấu 
này, công ty sẽ có thể phản ứng nhanh hơn với những thay đổi của thị trƣờng, cũng nhƣ 
đáp ứng nhanh hơn những yêu cầu của khách hàng. Đồng thời, cơ cấu này giúp cho việc 
quản lý công ty mang tính tích cực hơn, giảm bớt các cấp quản lý trung gian. Tuy nhiên, 
cúng có một vài ý kiến trong ban giám đốc cho rằng với cơ cấu tổ chức nhƣ vậy, ông chủ 
tịch sẽ không đủ thời gian để xử lý hết tất cả các báo cáo từ các bộ phận gửi lên, không 
kịp ra các quyết định, công việc có thể sẽ bị ùn lại. Đồng thời cúng có ngƣời nói bóng 
gió trong số những ngƣời quản lý các bộ phận của công ty rằng quyền lực tập trung quá 
nhiều vào vị trí chủ tịch. 
Câu hỏi: 
1. Hãy phân tích những ƣu điểm và nhƣợc điểm của cơ cấu tổ chức này? 
2. Nếu bạn là chủ tịch công ty công nghệ thông tin và ứng dụng, bạn sẽ bố trí tổ 
chức công ty nhƣ thế nào? Tại sao bạn lại bố trí nhƣ vậy? 
Tình huống 3: GIẢI QUYẾT TÌNH HUỐNG QUẢN TRỊ 
Ông Vân là giám đốc công ty “Thành lợi” chuyên sản xuất các loại động cơ với 
đội ngũ kỹ sƣ và công nhân kỹ thuật giỏi, đồng thời công ty lại mới trang bị một số loại 
81 
máy móc thiết bị hiện đại nƣớc ngoài. Do vậy, sản phẩm của công ty này luôn đạt chất 
lƣợng cao, có uy tín đối với khách hàng và có một vị trí thuận lợi trên thị trƣờng. Tuy 
vậy, tình hình sản xuất của công ty trong thời gian gần đây có những biểu hiện đi xuống. 
Trƣớc tình hình đó, ông Vân quyết định thành lập một ban thanh tra, ban này tập hợp 
những chuyên gia giỏi có nhiều kinh nghiệm ở các lĩnh vực nhƣ quản lý, tài chính, 
thƣơng mại, kỹ thuật và luật nhằm tìm các nguyên nhân gây ra tình trạng trì trệ hiện 
nay. Giám đốc chỉ định ông Thành làm trƣởng ban. Trong quá trình hoạt động, các thành 
viên của ban làm việc rất thận trọng và có trách nhiệm. Sau một thời gian, ban thanh tra 
đã hoàn thành nhiệm vụ và trình lên giám đốc một bản báo cáo chi tiết theo đó các 
nguyên nhân gây ra tình trạng trì trệ chủ yếu bắt nguồn từ thiết sót của một số phòng ban 
và phân xƣởng với những số liệu chứng minh đầy đủ thuyết phục. Kèm theo bản báo cáo 
là một kế hoạch nhằm sửa chữa những sai sót mà công ty đã mắc phải. Tuy nhiên, phó 
giám đốc và các trƣởng phòng có liên quan đều phản bác những kết luận của ban thanh 
tra và cho rằng ban này đã can thiệp quá sâu vào công việc của các bộ phận đồng thời đề 
nghị hãy bỏ những kết luận của ban thanh tra. 
Câu hỏi: 
1. Ông giám đốc đã thực hiện chức năng tổ chức trong quản trị kinh doanh 
nhƣ thế nào? 
2. Nếu là giám đốc thì Anh (chị) sẽ giải quyết tình huống này nhƣ thế nào? 
Tình huống 4: ĐỐI XỬ VỚI NHÂN VIÊN 
Ông Hoàng Long phụ trách một cửa hàng trong mạng lƣới bán hàng của công ty 
thiết bị. Cửa hàng có 7 ngƣời bán hàng và các nhân viên hỗ trợ. Những ngƣời bán hàng 
đƣợc trả lƣơng dựa trên doanh số bán đƣợc. Nhƣng mọi ngƣời đều phải làm thêm các 
nhiệm vụ khác, chẳng hạn nhƣ giúp đỡ ngƣời quản lý hàng hoá, bố trí triển lãm, xử lý 
khiếu nại của khách hàng và bày bán hàng hoá. Những nhiệm vụ này cần phải đƣợc phân 
công đều cho mọi nhân viên bán hàng. Chỉ tiêu bán ra của cửa hàng đƣợc công ty phân 
bổ theo số ngƣời bán hàng và mỗi ngƣời sẽ thực hiện chỉ tiêu cá nhân của mình. Cô 
Hƣơng là ngƣời bán hàng giỏi nhất. Thƣờng khi cô không đạt đƣợc mức bán hàng của 
mình (điều này rất ít khi xảy ra) thì chỉ tiêu của cửa hàng cũng không đạt đƣợc. Tuy 
nhiên, Hƣơng thƣờng không giúp đỡ trong việc thực hiện các nhiệm vụ chung làm ảnh 
hƣởng tới quyền lợi của 6 ngƣời bán hàng kia. Những ngƣời này thấy rằng nếu họ không 
quán xuyến các nhiệm vụ chung thì họ sẽ bị sa thải. Gần đây, ông Long nhận thấy rằng 
một nhân viên bán hàng của mình là cô Mai thƣờng hay phạm phải sai lầm với khách 
hàng và không thực hiện phần nhiệm vụ chung của cô ta. Khi cửa hàng trƣởng đến kiểm 
tra thì cô ta thƣờng than phiền là cô Hƣơng hầu nhƣ lảng tránh không muốn làm gì ngoài 
công việc bán hàng. Sau cuộc nói chuyện này, ông Long bắt đầu quan sát, để ý các nhân 
viên bán hàng của mình chặt chẽ hơn và nhận thấy rằng hầu hết những ngƣời này đều thờ 
ơ với công việc của họ và thiếu sự hợp tác với nhau. Ông Long thấy cần phải làm một 
82 
điều gì đó. Cuộc nói chuyện với Hƣơng không đem lại mấy kết quả. Tuy nhiên, cửa hàng 
cần tới cô Hƣơng do kỷ lục bán hàng tuyệt vời của cô ta. Trong khi đó tinh thần làm việc 
của các nhân viên khác đã bắt đầu sa sút. 
Câu hỏi: 
1. Ông Long nên làm gì? 
2. Tiêu chuẩn thực hiện nhiệm vụ ở đây là gì? Có nên thay đổi chúng hay không? 
Nếu có thì thay đổi theo cách nào? 
3. Ngƣời phụ trách cửa hàng có thể làm cách nào để khôi phục lại tinh thần của 
các nhân viên?