Giáo trình Quản trị doanh nghiệp vừa và nhỏ - Quản trị tiêu thụ và bán hàng

ỦY BAN NHÂN DÂN TỈNH LÀO CAI
TRƯỜNG CAO ĐẲNG LÀO CAI
GIÁO TRÌNH 
QUẢN TRỊ TIÊU THỤ VÀ BÁN HÀNG
Trình độ: Cao đẳng
Nghề: Quản trị doanh nghiệp vừa và nhỏ
Mã môn học: MH 22
Năm 2017
MỤC LỤC
Trang
Giới thiệu môn học..........................................................................2
Chương 1 : Khái quát về quản trị bán hàng.....................................7
Chương 2 : Bản chất của nghề bán hàng.........................................25
Chương 3 : Giám đốc bán hàng chuyên nghiệp..............................48
Chương 4 : Lãnh đạo - phân tích - dự báo - hạn ngạch -
lập ngân sách bán hàng.................................................63
Chương 5 : Quản lý năng suất của lực lương bán hàng...................87
Chương 6 : Xây dựng đội ngũ bán hàng: tuyển dụng và lựa chọn. 104
Chương 7 : Thực hiện chương trình huấn luyện..............................119
Chương 8 : Quản lý đội ngũ bán hàng ..........................................141
Hướng dẫn trả lời câu hỏi và bài tập...............................................160
LỜI GIỚI THIỆU
Sau khi Việt Nam gia nhập Tổ chức Thương mại Thế giới - WTO,
nhiều nhà đầu tư, trong đó có các tập đoàn lớn hàng đầu trên thế giới như:
Intel, Wall Mart, Ford Motors, General Electric... đã quan tâm hơn đến thị
trường này. Thị trường sôi động, hàng hóa đa dạng, người tiêu dùng có nhiều
lựa chọn về sản phẩm hơn để đáp ứng cho nhu cầu của mình. Điều này cũng
có nghĩa cạnh tranh trở nên gay gắt hơn giữa các nhà cung cấp trong việc tìm
kiếm thị trường cho thương hiệu của mình. Các doanh nghiệp nỗ lực tối đa
để gia tăng tính cạnh tranh thông qua việc định hướng, phát triển chiến lược
kinh doanh dài hạn, cải tiến tổ chức sản xuất, kinh doanh chuyên nghiệp hơn
và đương nhiên con người được xem là yếu tố then chốt tạo nên sự thành
công.
Vai trò của các nhà quản trị được đề cao hơn bao giờ hết. Giám đốc
bán hàng thuộc hàng ngũ các nhà quản trị cấp cao, được nhiều nhà tuyển
dụng săn lùng. Các tập đoàn đa quốc gia tìm kiếm những Giám đốc bán hàng
là người trong nước để hoạch định chiến lược, thực hiện các công việc kinh
doanh, các doanh nghiệp trong nước cần những Giám đốc kinh doanh giỏi có
khả năng tổ chức bộ máy bán hàng hiệu quả, có thể cạnh tranh tốt trên thị
trường, tối ưu hóa chi phí, lợi nhuận. Họ có chế độ đãi ngộ thích đáng nhưng
hiển nhiên yêu cầu về năng lực, sự chuyên nghiệp trong quản trị bán hàng và
cả những áp lực rất lớn đối với các Giám đốc bán hàng. Kinh nghiệm, kiến
thức chuyên môn về các công việc quản trị bán hàng là nền tảng cho sự thành
công của Giám đốc bán hàng và đây cũng là lý do người viết mong muốn
giới thiệu quyển sách này đến người đọc.
Giáo trình này là tài liệu tham khảo phù hợp với sinh viên ngành Quản
trị kinh doanh, nhân viên bán hàng có mong muốn phát triển sự nghiệp,
Giám đốc bán hàng.
Giáo trình này được thiết kế nhằm cung cấp các kiến thức cơ bản, tư
duy trong việc thực hiện công việc quản trị bán hàng: giới thiệu về công việc
bán hàng và quản trị bán hàng, những kỹ năng cần thiết đối với Giám đốc
bán hàng như lãnh đạo, phân tích, dự báo bán hàng, lập hạn ngạch, tổ chức
đội ngũ bán hàng, quản lý và làm tăng năng suất của lực lượng bán hàng,
quản trị đội ngũ bán hàng... Các kiến thức này được sắp xếp thành 8 chương
theo trình tự như sau:
Chương 1: Khái quát về quản trị bán hàng
Phần này giới thiệu tổng quan về quản trị bán hàng, các công việc liên
quan đến quản trị bán hàng, mục tiêu hướng vào con người và hướng vào lợi
nhuận, các yếu tố môi trường và nội bộ ảnh hưởng đến hoạt động bán hàng,
chiến lược và cơ cấu tổ chức trong một doanh nghiệp. Chương này cũng
trình bày một cách cụ thể các ưu và nhược điểm của các mô hình tổ chức lực
lượng bán hàng.
Chương 2: Bản chất của nghề bán hàng
Chương này sẽ giúp sinh viên làm quen với khái niệm về nghề bán
hàng, lịch sử của nghề bán hàng, những chức năng và nhiệm vụ của đại diện
bán hàng, những phẩm chất và kỹ năng cần có của một đại diện bán hàng.
Chương 3: Giám đốc bán hàng chuyên nghiệp
Phần này cung cấp những kiến thức để hiểu về công việc của Giám
đốc bán hàng, các phẩm chất cần có, những thuận lợi, khó khăn, những vấn
đề đạo đức cần quan tâm của Giám đốc bán hàng.
Chương 4: Lãnh đạo, phát triển các kỹ năng, dự báo bán hàng, đề ra hạn
ngạch và ngân sách.
Giám đốc bán hàng là nhà lãnh đạo, cần thiết phát triển những kỹ năng
lãnh đạo như giao tiếp, chiến lược tạo ảnh hưởng...
Các kỹ năng về phân tích, dự báo bán hàng từ đó đề ra hạn ngạch, lập
ngân sách chi tiêu cũng là những kỹ năng không thể thiếu của Giám đốc bán
hàng.
Chương 5: Quản lý năng suất của khu vực bán hàng
Phần này đề cập đến những yếu tố làm tăng năng suất của lực lượng
bán hàng.
Chương 6: Xây dựng đội ngũ bán hàng: tuyển dụng và lựa chọn
Phần này giới thiệu các bước xây dựng đội ngũ bán hàng, các bước
trong tuyển dụng nhân viên bán hàng, cách thức tìm nhân lực, lựa chọn và bố
trí nhân sự cho lực lượng bán hàng.
Chương 7: Thực hiện một chương trình huấn  ...  tin tưởng cho nhân viên bán hàng rằng họ có đủ
khả năng và cơ hội được đề bạt.
- Giao cho nhân viên bán hàng các trách nhiệm đặc biệt, có
cơ hội để thăng tiến: lợi ích bằng tiền, khen ngợi công
khai, tham gia vào việc ra quyết định.
Giai đoạn giữ gìn:
- Quan tâm lớn nhất là giữ vững vị trí đã đạt, duy trì mức
độ thực hiện, kết quả công việc hiện tại
- Giảm mong muốn thăng tiến
- Tăng sự cam kết trong công việc
- Mong muốn được ghi nhận, tôn trọng, thu nhập cao.
Giám đốc bán hàng cần có những hành động động viên như:
- Động viên làm việc trên cơ sở hiệu quả hơn, chứ không
phải tích cực hơn.
- Các chương trình lương thưởng ổn định, đa dạng về hình
thức hơn: doanh số kết hợp ROI, quản trị nhân viên...
Chính sách hoa hồng bán hàng sẽ không phù hợp với nhân
viên bán hàng giai đoạn này.
Giai đoạn tách ra:
- Quan tâm nhiều vào việc chuẩn bị cho giai đoạn về hưu
hay phát triển công việc, sở thích riêng bên ngoài.
- Không quan tâm nhiều đến vị trí, thưởng tài chính.
- Giảm thực hiện công việc và kết quả thấp.
Rất ít hành động quản trị, động viên có thể thực hiện ở giai đoạn
này.
V. CÁC BIỆN PHÁP ĐỘNG VIÊN:
Giám đốc bán hàng có nhiều biện pháp để thực hiện việc kích
thích, động viên đối với nhân viên bán hàng:
- Động viên tài chính: bằng các kế hoạch lương thưởng cơ bản
như lương, hoa hồng, thưởng, phụ cấp hỗ trợ, thi đua bán
hàng.
- Động viên phi tài chính : thông qua các hình thức như: ghi
nhận công lao với bằng khen, kỷ niệm chương; khen ngợi,
khuyến khích; công việc đa dạng, phong phú; cơ hội
thăng tiến; tham dự các cuộc họp, hội nghị bán hàng...
VI. ĐÁNH GIÁ THỰC HIỆN:
Đạt được chỉ tiêu kinh doanh đề ra là cơ sở đảm bảo cho hoạt động
hiệu quả, sự tồn tại lâu dài của doanh nghiệp và sự thăng tiến trong sự
nghiệp của nhân viên bán hàng. Nhiệm vụ quan trọng của Giám đốc
bán hàng là động viên, hỗ trợ, tạo điều kiện cho nhân viên bán hàng
đạt được các chỉ tiêu bán hàng. Sau thời gian thực hiện, Giám đốc bán
hàng cần đánh giá những nỗ lực, kết quả thực hiện của nhân viên bán
hàng. Quá trình đánh giá thực hiện được tạo nên một hệ thống kiểm
soát quản trị bao gồm thiết lập các mục tiêu thực hiện, so sánh kết quả
nhân viên bán hàng đạt được với các mục tiêu đã đề ra, thưởng hay đưa
ra các biện pháp cải thiện đối với nhân viên bán hàng.
Việc thực hiện đánh giá đối với nhân viên bán hàng nhằm mục
đích:
- Đánh giá kết quả trong thời gian đã qua.
- Đưa ra các hoạt động để tăng doanh số bán hàng cho nhân
viên trong thời gian sau.
- Động viên nhân viên bán hàng nâng cao hiệu quả thực
hiện.
Đánh giá thực hiện là cơ sở cho Giám đốc bán hàng trong các
quyết định như tính lương/ thuởng, tăng lương, đề bạt, cách chức, sa
thả i...
Việc đánh giá đối với nhân viên bán hàng được thực hiện chính
bởi người quản lý bán hàng trực tiếp: Giám sát bán hàng, Trưởng
phòng bán hàng khu vực, Giám đốc bán hàng.
Nhiều công ty, người quản lý trực tiếp tham khảo ý kiến với một
vài người quản lý cùng cấp hay thậm chí với quản lý cấp cao hơn:
Việc đánh giá đối với nhân viên bán hàng thường được thực hiện
vào cuối năm. Quy trình đánh giá bao gồm:
- Đưa ra các tiêu chuẩn đánh giá.
- Tiến hành đánh giá.
- Các hoạt động tiếp theo sau đánh giá.
Các tiêu chuẩn đánh giá:
Dựa trên các yếu tố quan trọng trong các hoạt động của nhân viên
bán hàng, Giám đốc bán hàng đưa ra các tiêu chuẩn đánh giá. Hai
nhóm tiêu chuẩn thường được áp dụng là: các tiêu chuẩn đo lường kết
quả và các tiêu chuẩn đo lường hoạt động bán hàng.
Các tiêu chuẩn đo lường kết quả gồm có:
(1) Lượng bán hàng:
- Doanh số, sản lượng bán hàng.
- Doanh số, sản lượng bán hàng theo sản phẩm.
Doanh sô, sản lượng bán hàng theo loại khách hàng.
(2) Tỷ lệ bán hàng:
- Lượng bán hàng thực hiện so với hạn ngạch bán hàng.
- Thị phần đạt được.
(3) Lợi nhuận theo sản phẩm, loại khách hàng.
(4) Đơn đặt hàng:
- Sô lượng đơn đặt hàng.
- Giá trị trung bình đơn đặt hàng.
- Sô lượng đơn đặt hàng bị hủy.
(5) Khách hàng:
- SÔ lượng khách hàng mới.
- SÔ lượng khách hàng mất đi.
- Sô lượng khách hàng chậm thanh toán.
- Tỷ lệ khách hàng mua hàng (sô lượng khách hàng mua 
hàng/ tổng sô khách hàng).
Các tiêu chuẩn đo lường hoạt động bán hàng gồm có:
- Sô cuộc gọi, thăm viếng khách hàng.
- Sô ngày làm việc.
- Sô bảng báo giá gửi đi.
- Sô lượng khách hàng phàn nàn.
- Kiến thức về sản phẩm, chính sách bán hàng, khách hàng,
các chương trình bán hàng của đôi thủ.
- Kỹ năng bán hàng.
- Quan hệ với khách hàng.
- Tinh thần hợp tác trong công việc.
- Các sáng kiến.
- Khả năng phân tích, đánh giá dữ liệu bán hàng.
- Khả năng xử lý các tình huống.
Tiến hành đánh giá
Tiến hành đánh giá là trách nhiệm rất quan trọng trong công việc
quản trị của Giám đốc bán hàng và cả đối với nhân viên bán hàng.
Điều này đòi hỏi cần thiết có sự chuẩn bị tốt từ cả hai phía.
Chuẩn bị cho cuộc đánh giá, Giám đốc bán hàng cần thu thập đầy
đủ các thông tin về kết quả thực hiện của nhân viên bán hàng, thông
báo thời gian, địa điểm thực hiện đánh giá và soạn thảo mẫu đánh giá
gửi cho nhân viên bán hàng điền vào.
Trao đổi trực tiếp giữa Giám đốc bán hàng và nhân viên:
Giám đốc bán hàng nên thảo luận chân thành, tích cực dựa trên
từng tiêu chuẩn đánh giá, và cần khuyến khích nhân viên bán hàng
thảo luận kết quả đạt được với từng chỉ tiêu, tự đánh giá kết quả thực
hiện và đưa ra các quan điểm, ý kiến đánh giá.
Nhân viên bán hàng cần hiểu rõ kết quả đánh giá. Nếu có sự bất
đồng, Giám đốc bán hàng cần giải thích cặn kẽ ngay tại cuộc đánh giá.
Các hoạt động tiếp theo sau đánh giá
Ngay sau cuộc đánh giá trực tiếp, Giám đốc bán hàng cần thông
báo chính thức cho nhân viên bán hàng về kết quả đánh giá và đưa ra
các hoạt động như :
- Thưởng, các hình thức khen ngợi công khai.
- Đề bạt.
- Các hoạt động khắc phục, cải thiện kết quả cho thời gian sau.
- Các biện pháp tiêu cực: giáng chức, sa thải...
TÓM TẮT
Giám đốc bán hàng có trách nhiệm quản trị đội ngũ bán hàng để
đạt được mục tiêu kinh doanh do công ty đề ra. Các điểm cần quan tâm
của Giám đốc bán hàng đối với trách nhiệm này là:
- Thiết lập mục tiêu và kế hoạch thực hiện.
- Phát triển chương trình lương thưởng cho lực lượng bán hàng.
- Các hoạt động nhằm động viên lực lượng bán hàng.
- Đánh giá kết quả thực hiện của nhân viên bán hàng.
Khi thiết lập các mục tiêu, Giám đốc bán hàng cần đưa ra chương
trình hành động, định ra chương trình thưởng động viên đối với lực
lượng bán hàng. Bên cạnh đó, Giám đốc bán hàng cũng nên cân nhắc
đến các yếu tố ảnh hưởng bên ngoài nhằm có các biện pháp dự trù, hỗ
trợ kịp thời cho lực lượng bán hàng trong quá trình thực hiện.
Chương trình lương thưởng đóng vai trò quan trọng trong việc
động viên đội ngũ bán hàng nỗ lực đạt được các mục tiêu đề ra. Các kế
hoạch lương thưởng có thể áp dụng như: lương thuần, hoa hồng thuần,
lương cộng thưởng, lương cộng hoa hồng.
Các biện pháp động viên lực lượng bán hàng thông thường là động
viên tài chính và động viên phi tài chính.
Cuối cùng, Giám đốc bán hàng cần đánh giá những nỗ lực, kết quả
thực hiện của nhân viên bán hàng. Việc đánh giá phải dựa trên các tiêu
chuẩn đánh giá đo lường kết quả và đo lường hoạt động bán hàng.
BÀI TẬP
Bạn là Giám đốc bán hàng của công ty TNHH Lê Phan, sản xuất
và kinh doanh sản phẩm điện gia dụng: TV, tủ lạnh, máy giặt...
Bạn hãy đề ra chương trình động viên cho lực lượng bán hàng.
HƯỚNG DẪN TRẢ LỜI
CÂU HỎI VÀ BÀI TẬP
Chương 1
1. Ưu và nhược điểm của việc tổ chức lực lượng bán hàng theo địa lý,
theo sản phẩm và theo khách hàng:
• Theo địa lý: Ưu điểm của mô hình này đó là tiết kiệm được chi
phí quản lý, cấp quản lý dễ kiểm soát và đảm nhiệm công việc hơn,
nhân viên cũng xác định rõ trách nhiệm cũng như những nấc thang
thăng tiến một cách rõ ràng. Nhược điểm : Mô hình này không phù
hợp khi sản phẩm có tính kỹ thuật cao và khá phức tạp, đòi hỏi nhiều
về dịch vụ phụ từ phía khách hàng
• Theo sản phẩm: Ưu điểm : Những công ty có sản phẩm phức tạp
hay nhiều tính năng kỹ thuật sẽ rất phù hợp với cơ cấu tổ chức dạng
này. Nhân viên bán hàng sẽ được huấn luyện hết sức chu đáo về ngành
hàng hay sản phẩm mà mình phụ trách... Nhược điểm: Tốn kém chi phí
quản lý, đôi lúc bị lệ thuộc vào chính hệ thống bán hàng
• Theo khách hàng: Cơ cấu tổ chức này thích ứng một cách tốt
nhất với thị trường khi lực lượng bán hàng phải nắm rõ đặc điểm của
khách hàng, những yêu cầu đặc biệt và sự đòi hỏi khác nhau của từng
loại khách hàng. Nhìn chung, những khách hàng lớn thường đòi hỏi
khá nhiều về dịch vụ, chính sách giá và sự chăm sóc tận tình do vậy cơ
cấu này là khá hiệu quả.
2. Sinh viên tự thực hiện câu này dựa vào kiến thức thực tế tại doanh
nghiệp.
3. Việc sử dụng đại lý phù hợp với những trường hợp như sau:
• Thị trường, khách hàng phân tán.
• Công ty mới thành lập chưa đủ kinh phí để trang trải cho việc tổ
chức lực lượng bán hàng.
• Mặt hàng cần có sự triển khai nhanh và mạnh ra thị trường.
4. Sự thay đổi của chính sách pháp lý tác động đến doanh nghiệp:
Sinh viên có thể tìm những thay đổi về chính sách thuế, chính
sách đầu tư, các quy định mới hay ngay cả việc gia nhập WTO... để
minh chứng cho sự thay đổi của chính sách pháp lý tới hoạt động bán
hàng của doanh nghiệp.
Chương 2
1. Để trở thành một người bán hàng giỏi cần phải có những phẩm chất
và kỹ năng:
• Về phẩm chất: Năng động, sáng tạo, kiên nhẫn, trung thực, giữ
uy tín.
• Về kỹ năng: kỹ năng bán hàng, kỹ năng giao tiếp, kỹ năng giải
quyết vấn đề.
2. Sự khác biệt cơ bản giữa người nhận đơn hàng và người tạo ra đơn
hàng:
• Người nhận đơn hàng: mang tính thụ động hơn, phù hợp với
những mặt hàng kinh doanh trong siêu thị.
• Người tạo ra đơn hàng: chủ động hơn, đòi hỏi tích cực hơn, phù
hợp với những người có khả năng thuyết phục, thích có thu nhập cao,
thích sáng tạo.
3. Những áp lực mà người bán hàng thường gặp phải trong công việc
và trong cuộc sống:
• Áp lực công việc: áp lực doanh số, áp lực trong quan hệ trong
nội bộ và bên ngoài, áp lực từ đối thủ cạnh tranh.
• Áp lực trong cuộc sống: áp lực từ gia đình, áp lực thời gian.
Chương 3
Vấn đề: Giam đốc ban hàng va khách hang
Cách giai quyết:
+ Trao đối va nhờ sự hỗ trợ từ lanh đao Kiến Hang.
+ Giai phap “vựợt rao chan”: tiếp cận vời cấp trền cua ngựời mua hang
đế giời thiều san pham (cố thế nhờ quan hề tự lanh đao Kiền Hang).
Lam bật lền cac tiều chuan chất lựợng, gia thanh sản phẩm cua ban (co
thế sự dung bang so sanh).
+ Gay anh hựờng, tao sự ung ho tự cong ty ngựời mua: tang cựờng
viềc giời thiều san pham tời cac nhan viền, phong ban cung cấp thông
tin cho nhiều người trong công ty, người mua (gây ảnh hưởng).
Chương 4
1. Câc nguyền nhân cô thề :
+ Nhân viền bân hảng cua cờng ty lâm viềc kềm hiều qua’
+ Nhâ phân phôi giâm kinh dôânh sản phẩm củâ cờng ty:
^ phân phôi sân phẩm mời
^ tâp trung nỗ lực vâô ngânh kinh dôânh khâc...
+ Đôi thu tâp trung đầy mạnh kinh dôânh tâi khu vực.
+ Xuất hiền đôi thu mời vời sản phẩm cânh trânh mânh, trực tiếp 
vời sân phâm công ty.
+ Chính sâch cờng ty kềm hiều quâ trông khu vực.
2. l.Tính ROAM (đánh giá lợi nhuận gộp/ tài sản sử dụng)
KHU Vực TỔNG
KV1 KV2 KV3
Dôânh sô' 510 1 525 1 720 1.755
Chi phí biến đổi 388 397 590 1.375
Lai gổp 122 128 130 380
Tài sản đang sử dụng
950 910 1,550 3.410
Tổn khổ 300 430 700 1.430
TK phải thụ 650 480 850 1.980
Lài gổp/ D.sổÍ 23,9% 24,4% 18,1% 22%
Vổng quay vốn 
(D.số/T.sàn) 0,54 0,58 0,46 0,51
ROAM 12,8% 14,1% 8,4% 11%
Nhận xét: (đánh giá trên lợi nhuận gộp)
Khu vực 2:
+Tỷ lệ lợi nhuận gộp/ doanh số cao nhất kinh doanh hiệu quả.
+Vòng quay vốn là nhanh nhất sử dụng vốn hiệu quả.
+Lợi nhuận trên tài sản xử dụng kinh doanh đạt mức cao nhất đầu 
tư hiệu quả nhất.
Tình hình kinh doanh của khu vực 2 là tốt nhất.
2.2 Tính lợi tức còn lại - RI
KHU VựC TỔNG
KV1 KV2 KV3
Doanh số' 510 525 720 1,755
Gia vốn hang ban 388 397 590 1,375
Tống lai gốp 122 128 130 380
Chi tiêu ban hang trực tiếp 59 67 51 177
Lai gốp 63 61 79 203
Chi phí tai san đang sử dung 22 23 38 83
Chi phí hang tốn kho
(ICC=3%)
9 13 21 43
TK phai thu (ARC=2%) 13 10 17 40
Lơi tực con lai-RI 41 39 41 121
RI/Doanh số 8,0% 7,3% 5,7%
Nhận xét
- Khu vực 1 có tỷ lệ lợi nhuận còn lại là cao nhất.
Chương 5
1. Phân nhóm khách hàng ABC: (xem bảng trang 150)
- Nhóm khách hàng A: kinh doanh vận chuyển - du lịch.
- Khách hàng B: sử dụng văn phòng.
khách hàng C: gia đình
2. Chương trình tăng doanh số bán hàng nhóm A
Yêu cầu, mong đợi khách hàng:
- Giá cả tốt.
- Chi phí thấp trong thời gian sử dung kinh doanh để có lợi 
nhuận.
- Chất lượng cao, không quá tốn kém chi phí sửa chửa trong 
quá trình vận hành.
Chương trình:
- Giảm giá bán trực tiếp.
- Tặng bảo dưỡng miễn phí 3 năm.
- Tăng thời gian bảo hành...
Chương 6
1. Bảng tiêu chuẩn cho các công việc cụ thể :
Đại diện kinh doanh phát triển đại lý của một công ty vật liệu 
xây dựng:
- về chuyên môn, học vấn: Tốt nghiệp cao đẳng, đại học chuyên 
ngành kinh tế hoặc xây dựng.
- về phẩm chất: Tự tin, chịu khó.
- về hình thể: Nam giới, hình thức dễ nhìn, khỏe mạnh.
- về kinh nghiệm: có kinh nghiệm tối thiểu 1 năm trong lĩnh vực
kinh doanh, ưu tiên người có kinh nghiệm trong ngành hàng xây dựng
- Các kỹ năng khác: Kỹ năng giao tiếp, kỹ năng giải quyết vấn đề
- Các ưu tiên: Có thể sử dụng ngoại ngữ trong giao tiếp, vi tính
thành thạo
Đối với nhân viên kinh doanh mỹ phẩm tiêu chuẩn sẽ khác so
với tiêu chuẩn của đại diện kinh doanh phát triển đại lý của một công
ty vật liệu xây dựng
2. Phỏng vấn chuyên sâu giúp nhà tuyển dụng đánh giá đúng năng lực
và phẩm chất của ứng viên để lựa chọn người cho phù hợp.
3. Mô tả cuộc phỏng vấn: Nội dung này sinh viên tự làm dưa trên
kinh nghiệm thực tế nhưng phải gồm các nội dung cụ thể như: thời
gian, địa điểm, vị trí ứng tuyển, các câu hỏi điển hình, quá trình phỏng
vấn, đánh giá và kết quả.
Chương 7
1. Xây dựng kế hoạch đào tạo: Cần lưu ý phải bao gồm đầy đủ các nội
dung như sau:
- Mục đích đào tạo.
- Đối tượng đào tạo.
- Thời gian đào tạo.
- Nguồn huấn luyện: Nội bộ hay bên ngoài.
- Ngân sách dự kiến.
- Đánh giá hiệu quả chương trình bằng cách thức nào.
2. Biểu mẫu đánh giá chương trình đào tạo của doanh nghiệp: Xem
mẫu cụ thể.
3. Cách thức xác định khách hàng tiềm năng: Dựa trên tiêu chí: nhu
cầu, năng lực tài chính, quyền mua.
Cần trình bày kế hoạch tiếp cận cụ thể như: Sử dụng các thông tin
khách hàng từ đâu, tham gia hoạt động gì để tiếp cận, dùng phương
thức nào để đạt hiệu quả....
Cần nhớ rằng khách hàng tiềm năng và cách tiếp cận khách hàng
của hai loại sản phẩm này có sự khác biệt nên khi thực hiện bài tập cần
trình bày hết sức cụ thể, nếu có kinh nghiệm thực tế thì càng tốt.
Chương 8
1. Các biện pháp tài chính:
- Chương trình lương, thưởng, hoa hồng.
- Trợ cấp: đi lại, điện thoại,...
- Thi đua bán hàng.
2. Các biện pháp phi tài chính
- Khen ngợi, ghi nhận. Ví dụ: Bằng khen cho nhân viên bán
hàng tốt nhất của tháng, năm
- Hội thảo bán hàng. Ví dụ: hội thảo bán hàng toàn quốc, chia
sẻ kinh nghiệm giữa các nhân viên bán hàng.