Giáo trình Quản trị doanh nghiệp vừa và nhỏ - Quản trị nguồn nhân lực

ỦY BAN NHÂN DÂN TỈNH LÀO CAI
TRƯỜNG CAO ĐẲNG LÀO CAI
GIÁO TRÌNH 
QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC
Trình độ: Cao đẳng
Nghề: Quản trị doanh nghiệp vừa và nhỏ
Mã môn học: MH 32
Năm 2017
CHƯƠNG I
TỔNG QUAN VỀ QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC
I. QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC VÀ NHÀ QUẢN TRỊ NHÂN SỰ
Một nhà lãnh đạo trong lĩnh vực này đã phát biểu: "Ngày hôm qua một công ti có khả
năng tài chính và công nghệ cao là một lợi thế cạnh tranh to lớn nhất. Nhưng ngày hôm
nay, một công ti cống hiến một sản phẩm chất lượng cao mới chỉ là một bước để giành ưu
thế cạnh tranh. Có một yếu tố tạo ra lợi thế cạnh tranh mạnh mẽ cho doanh nghiệp trong
tương lai là năng lực con người trong tổ chức..." Vì vậy. quản trị nguồn nhân lực được
xem như là nhân tố then chốt để cải thiện tình hình cạnh tranh của các doanh nghiệp trong
tương lai.
1) Quản trị nguồn nhân lực HRM (Human Resource Management)
Quản trị nguồn nhân lực chính là việc duy trì, phát triển, điều phối và sử dụng một cách
hợp lí, có hiệu quả nguồn tài nguyên nhân lực của một tổ chức để hoàn thành các mục tiêu
mà tổ chức đó đặt ra. Tất cả các nhà quản trị ở mọi cấp chỉ có thể đạt được mục tiêu do họ
đặt ra thông qua những nỗ lực của các nhân viên dưới quyền. Vì vậy, để thực hiện tốt các
mục tiêu đòi hỏi mọi cấp quản trị đều phải làm tốt công tác quản trị tài nguyên nhân lực.
Để tiện cho việc nghiên cứu, cần có sự phân biệt rõ ràng giữa khái niệm nhân sự và khái
niệm tài nguyên nhân lực. Nhân sự được hiểu là những con người cụ thể đảm nhiệm một
chức vụ hay vị trí công tác cụ thể nào đó trong cơ quan, tổ chức. Còn tài nguyên nhân lực
được hiểu là toàn bộ khả năng về sức lực, trí tuệ của mọi cá nhân trong tổ chức bất kể vai
trò của họ là gì. Đối tương tác động của quản trị nhân sự là: Nguồn tài nguyên nhân lực.
Quản trị nhân sự luôn gắn liền với sự tồn tại của các tổ chức, nó là một hoạt động riêng có
của các tổ chức. Thường thì chúng ta hiểu: Tổ chức là một nhóm trong đó có nhiều người
được tập hợp lại để cùng nhau phối hợp hành động nhằm đạt đến một mục tiêu chung nào
đó mà tất cả cùng quan tâm. Trong thực tế nó có thể là hãng sản xuất, công ti, xí nghiệp,
cơ quan nhà nước, bệnh viện, liên đoàn lao động, nhà thờ, viện đại học, quân đội... thậm
chí còn bao gồm cả tổ chức chính trị, tổ chức vận động tranh cử, tổ chức từ thiện...
Nhà quản trị nhân sự đóng vai trò là người tạo ra các chính sách nhằm tạo dựng và điều
chỉnh các mối quan hệ liên quan đến con người trong tổ chức, nó có thể được thực hiện
bởi các tác động từ nhà quản trị trực tuyến (Line manager). Vai trò của nhà quản trị nhân
sự là phát triển các chính sách và chương trình mà chức năng như là chất xúc tác và động
lực trong mối quan hệ giữa nhà quản trị trực tuyến và người công nhân. Đây chính là sự
phân chia trách nhiệm giữa các nhà quản trị trực tuyến và các chuyên gia quản trị nhân sự.
Sự phân biệt giữa vai trò của nhà quản trị nhân sự và chức trách của nhà quản trị trực
tuyến được minh họa cụ thể hơn qua ví dụ sau:
2
Giám đốc bán hàng của công ty Dantee vừa nhận được đơn xin nghỉ việc một nhân viên
dưới quyền. Ông ta liền gọi điện cho trưởng phòng nhân sự để yêu cầu phòng cung cấp
cho một vài ứng viên có thể thay thế cho người vừa nghỉ. Trong trường hợp này cả người
phụ trách bộ phận bán hàng và phòng nhân sự đều cố gắng hoàn thành mục tiêu của tổ
chức nhưng ở các góc độ khác nhau. Người phụ trách nhân sự chịu trách nhiệm cung cấp
những ứng viên có những tiêu chuẩn phù hợp cho người quản lí bán hàng. Người quản lí
bán hàng phụ trách các nhân viên sẽ ra quyết định thuê mướn cuối cùng. Trách nhiệm
chính của ông giám đốc bán hàng là lãnh đạo nhân viên dưới quyền bán được nhiều sản
phẩm cho đơn vị. Trách nhiệm của phòng nhân sự là giúp đỡ ông giám đốc bán hàng trong
các vấn đề liên quan đến nhân sự.
2) Các chức năỉng của quản trị nguồn nhân lực
Nhiêm vụ cơ bản của các nhà quản trị nhân sự là nghiên cứu phát triển và triển khai hệ
thống các chính sách cơ bản áp dụng vào lĩnh vực nhân sự trên cơ sở thực hiện các chức
năng cơ bản của quản trị nhân sự. Các chức năng đó bao gồm: hoạch định nguồn nhân lực,
tuyển mộ và lựa chọn; phát triển nguồn nhân lực; phúc lợi và lương bổng; an toàn và sức
khỏe; tương quan lao động và nghiên cứu nguồn nhân lực.
a -Hoạch định nguồn nhân lực, tuyển mộ và lựa chọn
Một tổ chức phải xếp đặt các cá nhân vào những công việc cụ thể cũng như thời gian và
nơi chốn hợp lí để đạt thành mục tiêu của tổ chức. Hoạch định tài nguyên nhân sự là tiến
trình xét duyệt lại một cách có hệ thống những yêu cầu về TNNS để đảm bảo rằng tổ chức
sẽ có đúng số người có đầy đủ các kỹ năng đúng với yêu cầu thực hiện công việc mà tổ
chức đặt ra.
Tuyển mộ nhân viên là một tiến trình thu hút những người có khả năng từ nhiều nguồn
khác nhau đến đăng ký, nộp đơn tìm việc làm trong tổ chức.
Tuyển chọn là tiến trình chọn lựa các ứng viên phù hợp nhất cho một vị trí công tác nào đó
đã được xác định trước.
b -Phát triển nguồn nhân lực
Phát triển nguồn nhân lực giúp các cá nhân ... h của công ty. Sự định hướng này tiếp tục tại nơi làm việc khi
người lãnh đạo và các cộng sự chia sẻ những giá trị này thông qua lời nói à những thói
quen công việc hàng ngày. Sự chia sẻ cũng bị ảnh hưởng bởi các phần thưởng. Khi các
tổ chức thực hiện sự thăng tiến, tăng lương, nhận dạng, và các hình thức khác của phần
thưởng đối với người trung thành với những giá trị cốt lõi chủ yếu thì những hành động
này giúp những người khác trong tổ chức hiểu rõ hơn về những giá trị đó. Một số tổ
chức được gọi là “nơi tốt nhất để làm việc” vì những phần thưởng mà nó trao cho người
lao động là để làm gương và giúp củng cố sự nhiệt tình tích cực với những giá trị cốt lõi.
Mức độ của cường độ là kết quả của cấu trúc phần thưởng. Khi những người lao động
hiểu rằng họ sẽ được thưởng cho việc thực hiện công việc theo cách thức của tổ chức,
mong muốn của họ để làm điều đó sẽ tăng lên. Ngược lại, khi họ không được thưởng
hoặc họ cảm thấy rằng họ sẽ được nhiều hơn khi làm việc ít hơn theo cách thức của tổ
chức thì sự nhiệt tình tích cực với những giá trị cốt lõi bị giảm. Tiền vẫn đóng một vai
trò quan trọng song sự nhận dạng và các phần thưởng phi vật chất cũng rất quan trọng.
Khảo sát văn hoá của các tổ chức người ta thấy rằng các tổ chức thành công đều có văn
hóa mạnh.
5. Các dạng của văn hóa
Nhiều mô hình được xây dựng để mô tả về văn hóa của tổ chức. Một trong những mô
hình hoàn thiện và rất phổ biến được xây dựng bởi Deal và Kennedy. Bảng sau mô tả
bốn loại văn hóa mà Deal và Kennedy đã chi ra:
Tên của văn hóa Người bất khuất Làm việc chăm chỉ
Đánh cuộc với công
ty của bạn
Quá trình
220
Dạng rủi ro mà họ
chấp nhận
Cao Thấp Cao Thấp
Dạng phản hồi từ
các quyết định
Nhanh Nhanh Chậm Chậm
Các loại tổ chức
dùng loại văn hóa
này
Xây dựng, mỹ
phẩm, điện tử, tư
vấn quản lý
Bất động sản,
computer, phân phối ô
tô, các nhà bán lẻ, bán
hàng tại nhà
Dầu khí, hàng không,
kiến trúc, sản xuất thiết
bị, ngân hàng đầu tư,
khai thác mỏ, quân đội
Ngân hàng, bảo hiểm,
dược phẩm, dịch vụ
tài chính, văn phòng
chính phủ
Cách thức mà
những người anh
hùng của loại này
ứng xử
Họ là những người
có thái độ cứng rắn.
Họ là người có thể
chấp nhận tất cả
những rủi ro. Họ là
những người cuồng
tín
Họ là những người
bán hàng tuyệt vời.
Họ luôn là những
người thân thiện. Họ
sử dụng tiếp cận nhóm
trong việc giải quyết
các vấn đề. Họ là
những người
không mê tín.
Họ là người có thể chịu
đựng sự mơ hồ triền
miên. Họ luôn kiểm tra
kỹ lưỡng những quyết
định của họ. Họ là
những người có năng
lực kỹ thuật. Họ có sự
tôn trọng mạnh mẽ vào
quyền lực.
Họ là những người rất
cẩn thận và luôn bảo
vệ những điểm yếu
của họ. Họ là những
người tuân thủ và kỹ
lưỡng. Họ rất tốt
trong việc giải quyết
những vấn đề chi li.
Họ luôn tôn trọng
những thủ tục đã thiết
lập
Sức mạnh của văn
hóa
Họ có thể hoàn
thành công việc
Họ có thể tạo ra rất
nhanh một số
Họ có thể tạo ra những
sáng kiến có
Họ mang những đòi
hỏi và những
221
trong thời gian
ngắn
lượng lớn sản phẩmchất lượng cao và
những đột phá khoa
học quan trọng
hệ thống vào nơi
làm việc
Điểm yếu của văn 
hóa
Họ không học tập
từ những sai lầm
qua khứ. Mọi thứ
có xu hướng định
hướng ngắn hạn.
Hiệu quả của hợp
tác bị lời đi
Họ tìm kiếm những
giải pháp nhanh.
Họ có viễn cảnh
ngắn hạn. Họ
thường gắn với
hành động hơn là
giải quyết vấn đề.
Họ rất chậm chạp
trong thực hiện nhiệm
vụ. Tổ chức của họ có
thể bị tổn thương đối
với những biến động
kinh tế ngắn hạn. Tỏ
chứ của họ luôn gặp
những rắc rối của cân
đối tiền mặt
Họ luôn phải đối
mặt với những công
việc nhàm chán và
kéo dài
Thói quen của 
những người
lãnh đạo và những 
người anh hùng
Họ ăn mặc theo
thời trang. Họ sống
ở những chỗ tốt
nhất. Họ là những
nguời thích đòi
giỡn và có khả
năng giao tiếp bằng
lời nói rất tốỉt
Họ né tránh sự thái
quá trong ăn mặc.
Họ thích sống ở
những nơi đông
đúc. Họ thích
những môn thể
thao đồng đội. Họ
thích cùng nhau
uống ruợu bia
Họ ăn mặc theo vị trí
của họ trong tổ chức.
Nhà cửa của họ phù
hợp với vị trí chức vụ
của họ. Họ thích
những môn thể thao
mà cuối cùng mới xác
định được kết quả.
Người lớn tuổi là cố
vấn cho những người
trẻ tuổi hơn
Họ ăn mặc tùy thuộc
vào vị trí trong tổ
chức. Họ sống trong
những căn họ ở
chung cư. Họ thích
những môn thể thao
mang tính quả trình
như đi bộ hoặc bơi
lội. Họ thích thảo
luận về những tài
liệu của cơ quan
Mỗi loại văn hóa được mô tả bởi sự kết hợp giữa hai nhân tố: Dạng rủi ro mà các nhà
quản trị chấp nhận, và dạng phản hồi từ các quyết định của họ.
Phần lớn các tổ chức là có một sự kết hợp, lai tạp giữa các loại văn hóa trên, nó không
thuần nhất như một loại nào. Tuy nhiên, trong tổ chức có những văn hóa nhóm có xu
hướng rất phù hợp với một trong bốn loại trên.
II. TẠO RA VÀ DUY TRÌ VĂN HÓA
Một số văn hóa tổ chức có thể là kết quả trực tiếp của các hành động được thực hiện bởi
người sáng lập. Tuy nhiên, điều này không phải bao giờ cũng xảy ra. Một số người sáng
lập tạo ra văn hóa yếu, và nếu tổ chức tồn tại, những người lãnh đạo mới phải bổ nhiệm
những người sẽ gây dựng nến văn hóa mạnh cần thiết. Một thí dụ điển hình cho trường
hợp này là trường hợp của Thomas Watson của IBM. Sau khi Watson nắm được công ty
CTR, lúc đó CTR là một công ty nhỏ chế tạo máy tính, máy ghi âm. Thông qua tính
cách thống trị của Thomas Watson và những thay đổi mà ông đã thực hiện tại công ty,
Thomas Watson đã tạo ra một nền văn hoá mới và văn hóa này đã biến IBM thành trở
thành một công ty tốt nhất và lớn nhất thế giới. Tuy nhiên, trong những năm gần đây,
IBM bắt đầu suy sụp một phần cũng do văn hoá công ng ty không còn phù hợp. Sau thời
222
kỳ của Thomas Watson và con của ông ta, những người lãnh đạo của IBM đã thực hiện
một số thay đổi và những thay đổi này đã làm cho IBM thoát khỏi tình trạng tồi tệ. Tuy
nhiên, gần đây tổng giám đốc công ty - Lou Gersner- đã thực hiện một sự thay đổi từ
trên xuống dưới. Những quan sát gần đây cho thấy những thay đổi này đang cứu vãn
tình thế của IBM.
Thực tế của IBM đã chỉ ra là văn hoá tổ chứ không phải là bất biến mà cần phải có sự
thay đổi trong văn hóa của tổ chức một khi môi trường bên ngoài thay đổi và những gia
trị cốt lõi không còn là những chuẩn mức cần thiết cho sự tồn tại. Chúng ta sẽ xem xét
kỹ hơn thông qua nghiên cứu việc hình thành, duy trì và thay đổi của văn hóa tổ chức.
1. Văn hóa tổ chức khởi đầu như thế nào?
Văn hóa tổ chức có thể được hình thành theo nhiều cách khác nhau, song quá trình luôn
bao gồm một số bước sau:
1. Một cá nhân (người sáng lập) có ý tưởng về một doanh nghiệp mới.
2. Người sáng lập dưa vào một số nhân vật chủ chốt và tạo ra nhóm cốt lói mà
nhóm này chia sẻ chung tầm nhìn với người sáng lập. Điều này nghĩa là tất cả các thành
viên trong nhóm cốt lõi tin rằng những ý tưởng đó là tốt, có thể thực hiện, là có giá trị
cho những khoản đầu tư về tiền bạc và thời gian.
3. Nhóm cốt lõi bắt đầu hành động trong một sự phối hợp để tạo ra tổ chức bằng
việc tài trợ, đạt tới các phát minh, xác định địa điểm, xây dựng.
4. Tại thời điểm này, nhiều người sẽ gia nhập tổ chức và lịch sử chung của họ bắt
đầu được xây dựng.
2. Duy trì văn hóa thông qua các bước của việc xã hội hóa
Một khi văn hóa tổ chức được khởi động và bắt đầu phát triển, có rất nhiều cách làm
vững thêm sự chấp nhận về những giá trị cốt lõi và bảo đảm rằng văn hóa tự nó duy trì.
Những thực tế này có thể được mô tả theo các bước của quá trình xã hội hóa.
Tuyển chọn nhân sự gia nhập tổ chức: Bước đầu tiên là chọn lựa cẩn thận các ứng
viên gia nhập tổ chức. Sử dụng những thủ tục tiêu chuẩn hóa và theo đuổi những phẩm
chất đặc biệt mà những phẩm chất này gắn liền với việc thực hiện nhiệm vụ hiệu quả,
các cán bộ tuyển lựa phỏng vấn viên và cố gắng phân tích loại bỏ những người mà
những giá trị và phong cách cá nhân là không phù hợp với văn hóa tổ chức. Rất nhiều
nghiên cứu trên thế giới chi ra rằng những người được xem xét đánh giá về văn hóa sẽ
hoạt động rất tốt.
Bố trí vào công việc: Sau khi các cá nhân có sự phù hợp được tuyển, người nhân viên
mới này được cho làm quen với hàng loạt các hoạt động khác nhau trong tổ chức với
mục đích là gây nên sự thắc mắc của họ về những giá trị và chuẩn mực của tổ chức và đi
223
đến quyết định là có chấp nhận nó hay không. Ví dụ nhiều tổ chức có văn hóa mạnh
thường hay giao nhiệm vụ cho những người mới là nhiều hơn khả năng mà họ có thể
thực hiện. Đôi khi những nhiệm vụ này là thấp hơn khả năng của họ. Ví dụ như là tại
Procter & Gamble, nhân viên mới có thể được yêu cầu tô màu bản dồ bán hàng. Những
thực tế để thiết kế để truyền một thông điệp là “ Trong khi anh là người thông minh
trong một số lĩnh vực, thì hiện nay anh là trẻ thơ về những điều anh biết về tổ chức này.”
Mục tiêu cũng được dạy cho những người mới gia nhập văn hóa về tầm quan trọng của
sự khiêm tốn. Những kinh nghiệm này được thiết kế để làm cho những người mới tới
tổn thương và làm cho họ tiến tới gần hơn những đồng nghiệp của họ về cảm xúc, và
hơn nữa làm tăng cường tính vững chắc của nhóm. Nếu bạn đã gia nhập quân đội thì
những ngày đầu tiên ở quân trường chính là tiếp cận này.
Làm chủ công việc: Khi cú sốc văn hóa đầu tiên được vuợt qua, bước tiếp theo là làm
chủ công việc. Điều này được thực hiện một cách rộng rãi và những kinh nghiệm hiện
trường được củng cố một cách cẩn thận. Ví dụ các công ty Nhật bản thường đặt những
nhân viên mới trong chương trình huấn luyện trong nhiều năm. Khi nhân viên đã đi vào
đường dẫn nghề nghiệp của họ, việc thực hiện nhiệm vụ được lượng giá và trách nhiệm
tăng thêm sẽ được giao trên cơ sở của sự tiến bộ. Rất thường xuyên, các công ty thiết lập
việc tiếp cận từng bước đối với kế hoạch nghề nghiệp này mà kế hoạch nghề nghiệp này
giúp làm giảm những nỗ lực sử dụng sức mạnh chính trị hoặc thực hiện những bước đi
tắt trong việc tiến lên với tốc độ nhanh hơn.
Đánh giá và thưởng cho việc thực hiện: Bước tiếp theo là quá trình xã hội hóa bao
gồm vệc chú ý thậtk kỹ lưỡng để đo lường các kết quả hoạt dộng và để thưởng cho việc
thực hiện nhiệm vụ của cá nhân. Hẹ thống này thường là phức tạp và nhất quán, và nó
chú trọng vào những phương diện hoạt động là quan trọng nhất đối với sự thành công
trong cạnh tranh và đối với những giá trị cốt lõi của công ty. Ví dụ như tại Procter &
Gamble có ba yếu tố được xem là quan trọng nhất: Doanh số; Lợi nhuận; và Tạo ra
những thay đổi làm tăng hiệu qủa và thỏa mãn hơn đối với công việc. Đo lường các hoạt
động trong công ty được sử dụng ba chỉ tiêu này, và việc đánh giá việc thực hiện nhiệm
vụ của người lao động luôn có những mốc thời gian cụ thể. Ơí những công ty có văn hóa
mạnh, những ngưiời vi phạm những chuẩn mực như quá hăng say trong cạnh tranh với
đồng sự, cư xử cụ cằn với đồng sự được gởi tới những khu vực bị phạt.
Trung thành với những giá trị quan trọng: Bước tiếp theo bao gồm việc trung thành
với những giá trị quan trọng nhất của công ty. Nhận dạng những giá trị này giúp cho
người lao động điều hòa những sự hy sinh khi họ trở thành thành viên của tổ chức.
Những người lao động học để chấp nhận những giá trị này và tin tưởng vào tổ chức,
không làm những điều có thể tổn hại đến tổ chức. Thông thường cá tổ chức thường cố
224
gắng vượt qua những khó khăn này bằng cách gắn sự hy sinh với những giá trị nhân bản
như phục vụ xã hội tốt hơn bằng những sản phẩm và dịch vụ tốt hơn. Nhiều công ty trên
thế giới giúp nhân viên của nó hiểu và trung thành với những giá trị của công ty bằng
những chương trình rất tốn kém, song họ thấy rằng những chi phí này là hữu ích và sẽ
được đền bù xứng đáng. Ví dụ như các chi nhánh Honda ở Mỹ đưa những chuyên gia kỹ
thuật người Mỹ và gia đình họ sang Nhật từ hai đến ba năm để tiếp cận trực tiếp với
những giá trị văn hóa Nhật bản và những giá trị của Honda- những giá trị mà một thời là
huyền thoại của sự phát triẻn trên thế giới.
Củng cố những câu chuyện và truyền thuyết: Bước tiếp theo bao gồ củng ố những
truyền thuyết trong tổ chức. Những di sản này giữ cho những câu chuyện sống độung và
sự sống động này làm giá trị văn hóa tổ chức và cách thức giải quyết công việc. Những
truyền thuyết giúp giải thích tại sao tổ chức lại giải quyết vấn đề theo những cách riêng
của nó. Một trong những dạng phổ biến nhất của các truyền thuyết là những câu chuyện
về những đạo lý mà tổ chức muốn củng cố. Đạo lý của các câu chuyện chính là những
đòi hỏi về đạo đức mà những điều này là quan trọng hơn là kiếm tiền. Những huyền
thoại trong tổ chức thường kể về những sự hy sinh của những thành viên tổ chức vì lợi
ích của khách hàng và lợi ích của công ty. Điều này luôn nhấn mạnh rằng quan tâm đến
những lợi ích của khách hàng và lợi ích của tổ chức luôn là trách nhiệm hàng đầu của tất
cả mọi người lao động.
Nhận dạng và thăng tiến: Bước cuối cùng là nhận dạng và thăng tiến các cá nhân đã
thực hiện tốt các nhiệm vụ và những người có thể là những tấm gương cho những người
mới gia nhập tổ chức. Bằng việc xác định những người tiên tiến, tổ chức khuyến khích
những người khác hành động tốt như họ.
3. Thay đổi văn hóa tổ chức
Trong một môi trường kinh doanh biến động nhanh, sự tồn tại của tổ chức phụ thuộc rất
lớn vào khả năng thích ứng của nó với môi trường, vì thế nhiều tổ chức tiến hành thay
đổi văn hóa của nó. Tuy nhiên, việc thay đổi văn hó là việc làm cực kỳ khó khăn. Những
cản trởí cho việc thay đổi văn hóa có thể là: những kỹ năng dã được củng cố; cán bộ
nhân viên trong tổ chức; những quan hệ; những vai trò; tất cả cùng nhau củng cố văn
hóa hiện hữu. Hơn nữa, những tác nhân của tổ chức- như công đoàn, quan lý, và thậm
chí khách hàng- có tể sẽ củng cố văn hóa hiện hữu.
Mặc dù có những kháng cự và những rào cản to lớn, văn hóa tổ chức có thể được quản
lý và thay đổi cùng với thời gian. Nỗ lực thay đổi văn hóa tổ chức có thể được thực hiện
thông qua nhiều dạng khác nhau. Những chi dẫn đơn giản như phát triển ý nghĩa của
lịch sử, cỗ vũ ý nghĩa của thành viên, và việc tăng lên trong trao đổi giữa các thành viên
225
là rất hữu ích. Việc thay đổi văn hóa tổ chức ảnh hưởng tất cả các phương diện khác
nhau của tổ chức.
CÂU HỎI ÔN TẬP
1. Định nghĩa văn hóa tổ chức. Những nhân tố nào xác định văn hóa tổ chức?
2. Làm thế nào để khởi tạo văn hoá tổ chức? Khi nào thì cần chủ động tạo ra sự
đổi mới trong văn hoá tổ chức?
3. Các dạng cơ bản của văn hoá tổ chức? Theo anh (chị) thì các dạng văn hoá tổ
chức đó phù hợp với những đặc điểm cụ thể như thế nào ở các doanh nghiệp?
4. Anh chị hãy cho biết và đánh giá một nền văn hoá tổ chức trong một tổ chức
cụ thể mà anh chị biết rõ nhất. Thông qua đánh giá nhận xét đó anh chị hãy
cho biết nền văn hoá của tổ chức đó nên thay đổi theo hướng nào và làm sao
để đạt được sự thay đổi đó?
5. Nếu anh (chị) là người được giao nhiệm vụ khởi tạo, duy trì và phát triển nền
văn hoá của một tổ chức bất kỳ thì anh (chị) sẽ chọn kiễu mẫu văn hoá nào?
Giải thích vì sao? Hãy trình bày kế hoạch chi tiết để thực hiện nhiệm vụ đó?
226