Giáo trình Quản trị doanh nghiệp vừa và nhỏ - Quản trị doanh nghiệp

ỦY BAN NHÂN DÂN TỈNH LÀO CAI
TRƯỜNG CAO ĐẲNG LÀO CAI
GIÁO TRÌNH 
QUẢN TRỊ DOANH NGHIỆP
Trình độ: Cao đẳng
Nghề: Quản trị doanh nghiệp vừa và nhỏ
Mã môn học: MH 19
Năm 2017
Chương 1
ĐẠI CƯƠNG VỀ QUẢN TRỊ DOANH NGHIỆP
Doanh nghiệp muốn cạnh tranh thành công thì phải hoạt động hữu hiệu và hiệu
quả, điều này tùy thuộc nhiêu vào việc quản trị doanh nghiệp Quản trị doanh nghiệp là
một quá trình tác động liên tục, có tổ chức, có hướng đích của chủ doanh nghiệp, sử
dụng một cách tốt nhất tiềm nâng và cơ hội để thực hiện những hoạt động sản xuất - kinh
doanh của doanh nghiệp nhằm đạt được mục tiêu đề ra theo đúng luật định và thông lệ
xã hội.
Nhằm giúp cho người đọc có cách nhìn toàn diện vê quản trị doanh nghiệp,
chương này sẽ giới thiệu những vấn đề tổng quát về Doanh nghiệp và quản trị doanh
nghiệp và các giai đoạn phát triển của khoa học quản trị doanh nghiệp; những quan
điểm tiếp cận và các trường phái ứng dụng trong quản trị Doanh nghiệp.
I. DOANH NGHIỆP LÀ MỘT TỔ CHỨC CHẶT CHẼ
1. Khái niệm tổ chức
Tổ chức đi từ đơn giản đến phức tạp, từ những tập thể không chính thức, những
nhóm lâm thời, đến những tổ chức có cơ cấu bộ máy quản trị chặt chẽ. Tổ chức đầu tiên
xuất hiện trong quân đội, tôn giáo. Ngày nay, tổ chức xuất hiện trong mọi lĩnh vực xã
hội, chính trị, tôn giáo, kinh tế. Xã hội ngày nay được coi là xã hội của các tổ chức và tổ
chức là nguồn sức mạnh của xã hội.
Vậy, thế nào là một tổ chức? Có nhiều định nghĩa tổ chức khác nhau. Tuy nhiên,
có thể nêu ra một số định nghĩa cơ bản sau đây:
- Tổ chức là một nhóm người mà một số hoặc tất cả các hoạt động của họ được
phối hợp với nhau.
- Tổ chức:
Là sự hướng về mục tiêu, trong đó con người có mục đích để theo đuổi.
Là con người làm việc chung với nhau trong tập thể.
Là hệ thông khoa học kỹ thuật, trong đó con người sử dụng kiến thức và kỹ thuật.
Là sự sắp xếp các hoạt động theo hệ thống cơ cấu, tức là con người cùng nhau làm
việc.
- Tô chức là sự tập hợp nhiều người cùng tham gia vào một nỗ lực có hệ thống để
sản xuất ra hàng hoá hoặc một hành động.
- Tổ chức là sự tập hợp nhiều người một cách có hệ thống để hoàn thành những
mục tiêu cụ thể.
-Tổ chức là một hệ thống các hoạt động hay tác động có ý thức của hai hay nhiều
người.
2
Các định nghĩa trên đều nhấn mạnh đến vai trò của mỗi người và sự phối hợp, hợp
tác giữa những con người trong tổ chức. Điều đó có nghĩa là tổ chức phải được xem xét
trong một hệ thống, tức là xem xét mối liên hệ hữu cơ giữa các yếu tố thành tố, từng bộ
phận với hệ thống tổ chức, giữa hệ thống này với hệ thống khác. .
Các tổ chức trong thực tế chỉ là các hệ thống cục bộ. Mỗi tổ chức là một bộ phận
của tổ chức lớn hơn và phức tạp hơn. Mỗi tổ chức được tạo thành bởi nhiều đơn vị nhỏ
khác nhau, mỗi đơn vị tự nó đã là một tổ chức. Hơn nữa, hệ thống (tổ chức) phải được
xét như là một tổng thể.
Theo nguyên tắc “tính trội” của hệ thống, một tổ chức sẽ tạo ra sức mạnh lớn hơn
của tổng số các bộ phân của nó. Vấn đề không phải là hoạt động của các cá nhân và bộ
phân mà là của một hệ thống tổ chức nhất định.
Vì vậy, quản trị tổ chức không phải chỉ là công việc của tổ chức mà là công việc
chuyên môn nhầm duy trì hoạt động của tổ chức.
Ngoài ra, còn một số định nghĩa khác về tổ chức như sau:
- Tổ chức bộ máy là thiết kế các bộ phận quản lý, xác định các mối quan hệ về
nhiệm vụ và quyền hành giữa các cá nhân và các bộ phận quản lý của tổ chức nhằm thực
hiện các mục tiêu của tổ chức.
- Tổ chức là sự phối hợp ý chí hành động của một số người nhằm hoàn thành
những mục tiêu chung, cụ thể thông qua sự phân chia công việc, nhiệm vụ vầ cấp bậc
quản trị.
Vậy, có thể nêu khái niệm tổng quát về tổ chức như sau:
Tổ chức là một tập hợp nhiều người mang tính chất tự giác có ý thức về vai trò,
nhiệm vụ, quyền hạn nhằm thực hiện mục tiêu chung cụ thể.
Từ khái niệm này có thể thấy tổ chức là một phạm trù rộng, bao gồm cả trường
học, bệnh viện, tiệm ãn, khách sạn, doanh nghiệp...
Tóm lại, có nhiều định nghĩa khác nhau về tổ chức, nhưng chung quy lại có thể
nêu lên đặc điểm chung của tổ chức như sau:
- Một tổ chức phải có nhiều người;
- Những người tham gia vào tổ chức với ý thức đầy đủ về vai trò, nhiệm vụ, quyền
hạn của từng cá nhân và cả tập thể;
- Cùng thực hiện những mục tiêu chung, cụ thể;
Trên cơ sở định nghĩa tổ chức, có thể định nghĩa quản trị tổ chức như sau:
Quản trị tổ chức là quán trị những hoạt động phát sinh từ sự tập hợp tự giác của
một nhóm người một cách có ỷ thức nhằm hoàn thành mục tiêu chung cụ thể.
Như vậy, tổ chức là một thực thể tồn tại có mục tiêu riêng phải hoàn thành, có đời
sống và hoạt đông riêng của nó để có thể tồn tại và phát triển.
3
Quản trị tổ chức là sự duy trì và thúc đẩy hoạt động của tổ chức nhằm bảo đảm sự
tồn tại và vận hành của tổ chức đó hướng vào thực hiện mục tiêu. Quản trị tổ chức là sự
chỉ huy theo một nghĩa hẹp. Một dàn nhạc là một tổ chức. Nhưng dàn nhạc không chơi
được và cũng không tồn tại được nếu không có người chỉ huy. Chỉ huy và t ...  cầu có sự biến động, trong đó thời gian gần nhất có ảnh
hưởng nhiều nhất đến kết quả dự báo, thời gian càng xa thì ảnh hưởng càng nhỏ, ta dùng
phương pháp bình quân di động thích hợp.
Phương pháp bình quân di động, dùng kết quả trên cơ sở thay đổi liên tục khoảng
thời gian trước đây cho dự báo giai đoạn tiếp theo. Chẳng hạn, bình quân di động 3 quý có
nghĩa là dự báo quý sau theo bình quân của ba quý trước đó trượt trên dòng thời gian liên
tục khi giai đoạn dự báo trượt trên dòng thời gian đó.
Ví dụ: Nhu cầu về máy điện thoại của công ty theo biểu dưới đây, dùng bình quân di động 3
quý để dự báo nhu cầu cho quý tới (năm 2009).
Quý Số máy điện thoại thực tế
bán được Dự báo nhu cầu bình quân 3 quý di động giản dơn
1 9.500
II 7.500
III 5.000
IV 7.000 (5000+7500+9500)73 = 7333
1 năm sau 8.120 (7000+5000+7500)73 = 6500
2 năm sau 9.250 (8120+7000+5000)73=6707
3 nănq sau 6.438 (9250+8120+7000)73=8123
4 năm sau 5.500 (6438+9250+8120)73=7936
6. Phương pháp bình quân di động có trọng sô
Đây là phương pháp bình quân, nhưng có tính đến ảnh hưởng khác nhau của từng
giai đoạn đến nhu cầu thông qua sử dụng các trọng số.
(Trọng số trong giai đoạn n
Nhu cầu theo bình quân _ (nhu cầu trong giai đoạn n)
di động có trọng số - Tổng trọng số
Trong công thức trên, tính chính xác của dự báo phụ thuộc vào khả năng xác định
được trọng số hợp lý.
Ví dụ: Công ty Vật tư Bưu điện áp dụng mô hình dự báo bình quân di động 3 quý,
trọng số mỗi quý như sau:
Giai đoạn Trọng số áp dụng
Quý trước 5
2 quý trước 3
3 quý trước 2
Tổng trọng số 10
Kết quả dự báo theo mô hình bình quân di động có trọng số 3 quý được thể hiện ở bảng sau:
Quý Số máy điện thoại thực tế
bán được
Dự báo nhu cầu bình quân 3 quý di động giản
đơn
I 9.500
II 7.500
III 5.000
IV 7.000 (5000x5+7500x3+9500x2)710 = 6650
1 năm sau 8.120 (7000x5+5000x3+7500x2)710 = 6500
2 năm sau 9.250 (8120x5+7000x3+5000x2)710=6760
3 năm sau 6.438 (9250x5+8120x3+7000x2)710=8461
4 năm sau 5.500 (6438x5+9250x3+8120x2)710=7618
Việc áp dụng các phương pháp bình quân để dự báo se phát sinh các vấn đề sau:
- Khi quan sát n tăng lên, khả năng san bằng các dao động tốt hơn, nhưng kết quả dự
báo ít nhạy cảm hơn với những biến đổi thực tế của nhu cầu.
- Dự báo thường không bắt kịp nhu cầu, không bắt kịp xu hướng thay đổi nhu cầu.
- Đòi hỏi phải ghi chép số liệu đã qua rất cặn kẽ và phải đủ lớn mới giúp cho dự báo
chính xác hơn.
7. Phương pháp san bằng sô mũ giản đơn
Để khắc phục những hạn chế của các phương pháp trên, công ty có thể sử dụng
phương pháp san bằng số mũ để dự báo. Đây là phương pháp dễ sử dụng, cần ít số liệu
trong quá khứ. Công thức cơ bản của san bằng số mũ được diễn tả như sau:
F(1) - a (A(|_!) - F(l.ln
Trong đó:
F(t); Dự báo mới
F(l ]): Dự báo của giai đoạn đã qua
A(1.1): Nhu cầu thực trong giai đoạn đã qua
a : Hệ số san bằng số mũ.
Thực chất là dự báo cuối cùng bằng dự báo cũ cộng với khoảng chênh lệch giữa nhu
cầu thực và dự báo của giai đoạn đã qua có điều chỉnh theo mức độ xu hướng cho phù hợp.
Mô hình san bằng số mũ rất giản đơn, tuy nhiên công ty phải chú ý trong việc chọn
hằng số san bằng số mũ a sao cho thích hợp để đạt được một dự báo chính xác. Để chọn
được hệ số mũ a hợp lý cũng như để đánh giá mức độ chính xác của dự báo cần so sánh
giữa giá trị dự báo với giá trj của nhu cầu thực tế. Sai số của dự báo tính như sau:
Sai số dự báo = Nhu cầu thực - Dự báo = A, - F(t)
Ngoài ra, để đánh giá mức sai lệch tổng thể của dự báo, người ta còn dùng độ lệch
chuẩn tuyệt đối trung bình MAD:
n
[Các sai số dự báo]
n— 1
MAD =------------------- ---------------
Chọn hằng số san bằng số mủ của MAD nhỏ nhất để dự báo.
Ví dụ: Áp dụng phương pháp dự báo nhu cầu theo quý cho năm 2009 và 2010 bằng
phương pháp san bằng số mũ giản đơn. Với nhu cầu thực quý I
nãm 2009.
Quý
Nhu
cẩu
thực
Dự báo nhu cầu binh quân 3
quỷ di động giản đơn
Sai sổ dự
báo Nhu cẩu dự báo vởi...........
Sai sô dự
báo
1 9,500 9.500 0 9500 0
II 7.500 9500+0,1 (9500-
95001=9500
-2000 9500+0,9(9500-9500)= 
9500
-2000
III 5.000 9500+0,1(7500- -4300 9500+0,9 (7500-9500)= -2700
IV 7.000 9300+0,1(5000- -1870 7700+0,9(5000-7700)= 1730
1 nãm 8.120 8870+0,1(7000- -563 5270+0,9(7000-5270)= 1293
2 năm 9.250 8683+0,1(8120- -623,3 6827+0,9(8120-6827)= 1259,3
3 năm 6.438 8626,7+0,1(9250- 2251 7990,7+0,9(9250-7990,7)=
9124
-2686
4 năm 
sau
5.500 8689+0,1(6438-
86891=8464
2964 9124+0,9(6438-9124)=
6706, í
-1206,5
Xlsaisốl 14571,3 ,
MADa=Oi| =------------------ = -fr— = 1821,4
x_ s sai số I MADa _ 0 9 =
Z
So sánh 2 kết quả trên ta khẳng định
dự báo với a = 0,9 chính xác hơn a = 0,1. Do đó, công ty nên chọn a = 0,9 làm hệ số san
bằng số niũ để dự báo nhu cầu về máy điện thoại cho các quý của nãm 2009 và 2010.
8. Phương pháp san bằng số mũ có điều chỉnh xu hướng
Phương pháp san bằng số mũ đơn giản không phản ánh được XI hướng. Để phản
ánh tốt hơn xu hướng vận động của nhu cầu, công ty có thé sử dụng mô hình san bằng số
mũ ở trên và điều chỉnh mô hình dự báo làm tăng lên hoặc giảm đi theo xu hướng của nhu
cầu cho phù hờp hơn. Công -hức như sau:
FIT, = F, + T,
Trong đó:
F,: dự báo theo san bằng số mũ giản đơn cho giai đoạn t
Fu dự báo theo san bằng số mũ giản đơn giai đoạn trước đó.'
Tt: Hiệu chỉnh theo xu hướng cho giai đoạn tính theo công thức:
T • T.! + PHYFH)
T{,.n: Hiệu chỉnh xu hướng cho giai đoạn t-1 '
12874,8
- 8 = 1608,25
3 : Hệ số san bằng xu hướng
Để kiểm nghiệm xem dự báo theo san bằng số mũ có điều chỉnh xu hướn£ tốt hơn ta
vẫn kiểm soát bằng việc dùng chỉ tiêu độ lệch tuyệt đối trung bình MAD.
Ví dụ: Trở lại ví dụ trên, ta lập bảng dự báo theo san bằng số mũ có điều chỉnh theo
xu hướng p - 0,1 và ơ = 0,9.
Quý
Nhu
cầu
thực
Dự báo Dự báo nhu cầu bình quân 3 quỷ diđộng giản đơn
Dự báo có xu hướng FITt
= Ft + Tị Độ lệch
tuyệt đối
1 9.500 9500 0 9500+0=9500 0
II 7.500 9500 0+0,1(9500-9500)=9500 9500+0=9500 0
III 5.000 7700 0+0,1(7700-9500)=-180 7700-180=7520 2520
IV 7.000 5270 -189+0,1(5270-7700)=423 5270-423=4847 2153
1 năm sau 8.120 6827 -423+0,1(6827-5270)=267,3 6827-267,3=6559,7 1560,3
2 năm sau 9.250 7990,7 -267,3+0,1(7990-76827)=-
150,9
7990,7-150,9=7839,8 1410,2
3 năm sau 6.438 9124 -150,9+0,1(9124-7990,7)=-
36,7
9124-37,6=9088,4 2648,4
4 năm sau 5.500 6760,5 -37,6+0,1(6706,5-
9124)=279,3
6706,9-279,3=6427,6 927,6
_____ 11219,5 .
MAD = = 1402,4
8
MAD..,.. <MAD,.........
Ta thấy MAD 1402,4 < 1608,25
So sánh 2 kết quả trên ta khẳng định dự báo bằng phương pháp san bằng số mũ có
điều chỉnh theo xu hướng chính xác hơn dự báo bằng phương pháp san bằng số mũ đơn
giản.
9. Phép hoạch định theo xu hướng
Phép hoạch định theo xu hướng giúp công ty dự báo nhu cầu trong tương lai dựa
trên một tập hợp các dữ liệu có xu hướng trong quá khứ. Kỹ thuật này tìm cách vẽ một
đường sao cho phù hợp với các số liệu đã qua rồi dựa vào đường dự báo nhu cầu của giai
đoạn tiếp theo xu hướng của các giai đoạn thống kê thu được. Có thể dùng nhiều phương
trình để diễn tả xu hướng (hàm bậc 1, hàm bậc 2, hoặc hàm số mũ cao hơn), phương pháp
bình phương tối thiểu vạch một đường thẳng đi qua các số liệu sẵn có sao cho tổng bình
phương các khoảng cách từ số liệu đo đến đường vừa vạch ra theo hướng trục y là nhỏ nhất.
Phương trình đường thẳng có dạng:
Y = a+ bt
Trong đó:
Y: Nhu cầu tính theo giai đoạn t.
t: Giai đoạn thứ t tính một năm nào đó.
n: Số điểm các số liệu quan sát được.
n
^Yt - n "ỸT
b ■ ; a - Y - b. t
n
D2 -
n=l
Trong đó:
ỄY, Ềt,
Ví dụ: Số liệu thống kê cho biết số máy điện thoại công ty bán được trong giai đoạn
từ 2004 - 2008. Ta dự báo nhu cầu cho năm 2009.
Năm Số máy điện thoại đã bán
2004 83.000
2005 75.000
2006 50.000
2007 36.000
2008 30.000
206
Ta có bảng sau:
Năm Giai đoạn thứ t Nhu cầu máy điện
thoại (Y)
t2 ty
2004 1 83.000 1 83.000
2005 2 75.000 4 150.000
2006 3 50.000 9 150.000
2007 4 36.000 16 144.000
2008 5 30.000 25 150.000
s Xy = 274.000 D It.y = 677.000
Do đó, phương trình xu hướng là y = a + bt = 98.300 - 14.500 X t.
Với t = 6; y = 98.300 - 6 X 14.500 = 11.300 máy.
Với nhu cầu điện thoại của công ty vào năm 2009 là 11.300 máy.
Lựa chọn đúng mô hình dự báo định lượng kết hợp với đánh giá lại bàng phương
pháp định tính (phương pháp chuyên gia, phương pháp lấy ý kiếr lực lượng bán hàng) sẽ
giúp cho các con số dự báo của còng ty sát với tình hình thực tế, hạn chế tối đa các rủi ro
trong kinh doanh.
V. TỔ CHỨC THỰC HIỆN HOẠCH ĐỊNH CHƯƠNG TRÌNH QƯẢN TRỈ DOANH
NGHIỆP
Trong khuôn khổ của việc hoạch định một chương trình quản trị doanh ngh ộp, nội
dung tổ chức thực hiện đề cập 3 vấn đề như sau:
1. Xác định mức độ ảnh hưởng đến các lĩnh vực quản trị doanh nghiệp
Trong quá trình kinh doanh, ở từng lĩnh vực kinh doanh sẽ có những sự cố tie động
nhất định, việc liệt kê và dự tính trước các sự cố đó là bước đầu
207
tiên cần thiết để tổ chức thực hiện.
Các lĩnh vực quản trị
* Lĩnh vực vật tư
Mua sắm vật tư
Bảo quản kho vật tư
Quản lý vật tư
* Lĩnh vực sản xuất
Các thời hạn thực hiện
Tận dụng công suất Bảo đảm chất lượng
* Lĩnh vực marketing Chuẩn bị cho sản
xuất Xây dựng giá cả Thực hiện tiêu thụ
* Lĩnh vực nhân sự
Bố trí nhân công không đúng chỗ Phát triển
nhân viên
Thái độ của nhân viên
* Tài chính kế toán
Tổ chức hoạt động tài chính
Kế toán
Xây dựng các bảng tổng kết
* Nghiên cứu và phát triển Nghiên cứu cơ
bản
Nghiên cứu mới Thẩm định
* Tổ chức và nhân sự
Tổ chức bộ máy
Tổ chức điều hành
Tổ chức các dự án Xử lý các dữ liệu
* Lĩnh vực hành chính, pháp lý
208
Các sự cố thường gặp
Quyết định thời gian mua Mất 
mát
Lỗi trong giao nhận
Gián đoạn do “các bệnh tật” Sự 
cố máy móc
Lỗi của nguyên vật liệu
Thiếu các ý tưởng, phương án Bị 
sức ép từ chi phí Lỗi trong các dự
đoán
Hạn chế do đào tạo Khó khăn 
trong đào tạo, đánh giá nhân 
viên Thường không hài lòng
Có vấn đề ra quyết định Lỗi trong
sổ sách chừng từ Thiếu số liệu 
(thông tin)
Thiếu thông tin
Thiếu ý tưỏng
Không chặt chẽ
Gặp vấn đề về quyền hạn Quá 
nhiều việc sự vụ Vấn đề về nhóm 
thực hiện Thiếu thống nhất
Nhận thức pháp lý Thường không đạt yêu cầu
Tổ chức nghiệp vụ hành chính Rườm rà, giấy tờ.
Nhận biết sơ lược các sự cố trên từng lĩnh vực để có cách nhìn toàn diện cho việc
quản trị là rất cần thiết, đặc biệt đối với cấp quản trị cao cấp. Ngoài ra, một số sự cố rất hay
gặp trong lĩnh vực điều phối hoạt động giữa các lĩnh vực trong doanh nghiệp là vấn đề phân
phối các nguồn lực.
2. Các giải pháp đối phó và điều chỉnh bằng các kỹ năng quản trị
Các quản trị viên cần thiết phải có đầy đủ các kỹ năng quản trị và biết sử dụng các
kỹ nàng đó để xử lý các vấn đề phát sinh.
a) Các kỹ năng cần có:
Kỹ năng thông tin và kiểm tra
Kỹ năng kế hoạch và quyết định
Kỹ năng tổ chức
Kỹ năng tâm lý học
Kỹ năng phối hợp thông tin
Kỹ năng dự đoán..
b) Vận dụng các kỹ năng. Có thể mô tả việc vận đụng các kỹ năng tương ứng với các vấn 
đề phát sinh ở bảng sau:
Các vấn để phát sinh Các kỹ năng vận dụng
-Thiếu hụt, lỗi nguyên vật liệu
- Vấn đé thiếu thống nhất
- Lỗ trong dự đoán
- Sức ép chì phí
- Phối hợp thời gian
- Thiếu ý tưởng
- Quà nhiều việc
- Vấn đê quyển hạn
- Kỹ năng kiểm tra
- Kỹ năng phối hợp thông tin
- Kỹ năng dự đoán
- Thanhh toán, kiểm tra lại các khoản chi phí
- Kỹ năng kế hoạch
- Kỹ năng sáng tạo
- Kỹ năng uỷ quyén
- Kỹ năng tổ chức
3. Các công cụ quản trị trong tổ chức thực hiện hoạch định chương trình quản trị 
doanh nghiệp.
Ở tất cả các cấp quản trị trong doanh nghiệp, việc sử dụng các công cụ quản trị mang
lại một giá trị to lớn.
204
Các công cụ cơ bản cần sử đụng gồm:
Công cụ có tính chất pháp lý: Những điều khoản có tính chất pháp lý thường
được thể hiện trong hợp đồng lao động, nó là cơ sở quan trọng để xử lý mối quan hệ
công tác trong quá trình làm việc.
Công cụ khuyến khích: Sử dụng công cụ khuyến khích đúng quyỉn hạn và đúng
thực tế là điều cần lưu ý đối với quản trị viên.
Công cụ thông tin: Các quản trị viên phải có đầy đủ thông tin irưi nhất về mọi mặt
hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp, trong đó các cu>c họp các cấp quản trị là
những công cụ quản trị không thể thiếu được trong doanh nghiệp.
Công cụ điều chỉnh: Đề cập đến điểu chỉnh thái độ và lợi ích củì cộng sự để
hướng tới thực hiện mục tiêu của doanh nghiệp.
Công cụ đánh giá: Điều quan trọng ở đây là phải xây dựng được các cơ sở đánh
giá thống nhất về kết quả hoạt động của từng lĩnh vực cũng như toàn bộ doanh nghiệp.
4. Kiểm tra và đánh giá
Đánh giá ở đây được hiểu chủ yếu dưới giác độ xem xét và so sánh những kết quả
đã đạt được trên thực tế so với những mục tiêu đã đề rr: “sẽ” và “đã”. Trước hết, sự đánh
giá là tiền đề để bảo đảm sự ăn khớp giữa mục tiêu đề ra và thực tế đạt được. Sau nữa,
chính hoạt động kiểm tra, đanh giá đòi hỏi phải có những chỉ tiêu thống nhất chung,
không chỉ cho kiểm soát mà ngay cả khi làm kế hoạch. Đó là:
Chỉ tiêu cho từng cộng sự (ví dụ phải tăng doanh số bán ra lên 3%).
Các chỉ tiêu cho từng nhóm (ví dụ khoán tăng sản lượng 300 cái.
Các chỉ tiêu cho từng lĩnh vực.
Chỉ tiêu cho toàn doanh nghiệp.
Sự phân tích một cách thấu đáo phần chênh lệch giữa “sẽ” và ‘đã” là hoàn toàn
cần thiết trong những trường hợp sự chênh lệch là quá lén hoặc không nhận biết được
các nguyên nhân dẫn đến sự chênh lệch đó. Xét cho cùng, toàn bộ việc phân tích chỉ ra
những điểm yếu của doanh nghiệp, từ đó đưa đến cho lãnh đạo doanh nghiệp những
cách thức giải quyết mới.
Chính quá trình phân tích này dồng thời với việc tìm ra cách giải quyết trong
chừng mực nhất định dẫn đến làm thay đổi cả chiến lược tổng thể cũng như mục tiêu, kế
hoạch.
211
CÂU HỎI THẢO LUẬN VÀ ÔN TẬP CHƯƠNG 7
1. Tại sao có thể nói hoạch định là chức năng quản trị đặc biệt quan trọng trong quá
trình quản trị doanh nghiệp ?
2. Hãy thử đặt ra mục tiêu mà bạn cho là cấp thiết và cần phải hoàn thành trong 6
tháng tới cho doanh nghiệp của bạn. Đối với mỗi mục tiêu đưa ra ba giả thiết để
lựa chọn ?
3. tại sao phải thiết lập thứ tự ưu tiên đối với các mục tiêu khi tiến hành hoạch định ?
4. Giữa hoạch định chiến lược và hoạch định tác nghiệp có những điểm gì khác biệt?
5. Để có thể hoạch định một cách có hiệu quả cho doanh nghiệp cần phải chú trọng
áp dụng những biện pháp gì ?
5. Những vướng mắc và hạn chế trong đổi mới công tác hoạch định của các doanh
nghiệp ở Việt Nam ? Để có thể hoạch định có hiệu quả cần chú trọng áp dụng
những biện pháp gì ?
7. Hoạch định và vai trò của hoạch định chương trình kinh doanh trong doanh
nghiệp ? Tại sao hoạch định có thể không chính xác những vẫn có ich trong quản
lý ? lấy ví dụ minh họa ?
8. Phân tích nội dung và vai trò của hoạch định mục tiêu của doanh nghiệp ? hoạch
định mục tiêu có quan hệ gì với trách nhiệm xã hội của doanh nghiệp và vãn hóa
doanh nghiệp ?
7. Các loại kế hoạch kinh doanh chủ yếu của doanh nghiệp ? Hãy so sánh và phân
tích giữa chiến lược với ké hoạch kinh doanh của doanh nghiệp
10. Những kịch bản phức tạp thường có lợi ích gì trong hoạch định kinh doanh ?
212