Giáo trình Quản trị doanh nghiệp vừa và nhỏ - Quản trị chuỗi cung ứng

2ỦY BAN NHÂN DÂN TỈNH LÀO CAI
TRƯỜNG CAO ĐẲNG LÀO CAI
GIÁO TRÌNH 
QUẢN TRỊ CHUỖI CUNG ỨNG
Trình độ: Cao đẳng
Nghề: Quản trị doanh nghiệp vừa và nhỏ
Mã môn học: MH 23
Năm 2017
CHƯƠNG 1
GIỚI THIỆU VỀ QUẢN TRỊ CHUỖI CUNG ỨNG
I. TỔNG QUAN VỀ QUẢN TRỊ CHUỖI CUNG ỨNG
1. Định nghĩa về chuỗi cung ứng
Cạnh tranh một cách thành công trong bất kỳ môi trường kinh doanh nào hiện
nay đòi hỏi các doanh nghiệp phải tham gia vào công việc kinh doanh của nhà cung
cấp cũng như khách hàng của nó. Điều này yêu cầu các doanh nghiệp khi đáp ứng sản
phẩm hoặc dịch vụ mà khách hàng cần phải quan tâm sâu sắc hơn đến dòng dịch
chuyển nguyên vật liệu, cách thức thiết kế và đóng gói sản phẩm và dịch vụ của nhà
cung cấp, cách thức vận chuyển và bảo quản sản phẩm hoàn thành và những điều mà
người tiêu dùng hoặc khách hàng cuối cùng thực sự yêu cầu (ví dụ như có nhiều doanh
nghiệp có thể không biết sản phẩm của họ được sử dụng như thế nào trọng việc tạo ra
sản phẩm cuối cùng mà khách hàng sử dụng). Hơn nữa, trong bối cảnh cạnh tranh
khốc liệt ở thị trường toàn cầu hiện nay, việc giới thiệu sản phẩm mới với chu kỳ sống
ngày càng ngắn hơn, cùng với mức độ kỳ vọng ngày càng cao của khách hàng đã thúc
đẩy các doanh nghiệp phải đầu tư, và tập trung nhiều vào chuỗi cung ứng của nó. Điều
này, cùng với những tiến bộ liên tục trong công nghệ truyền thông và vận tải (ví dụ,
truyền thông di động, Internet và phân phối hàng qua đêm), đã thúc đẩy sự phát triển
không ngừng của chuỗi cung ứng và những kỹ thuật để quản lý nó.
Trong một chuỗi cung ứng điển hình, nguyên vật liệu được mua ở một hoặc
nhiều nhà cung cấp; các bộ phận được sản xuất ở một nhà máy hoặc nhiều hơn, sau đó
được vận chuyển đến nhà kho để lưu trữ ở giai đoạn trung gian và cuối cùng đến nhà
bán lẻ và khách hàng. Vì vậy, để giảm thiểu chi phí và cải tiến mức phục vụ, các chiến
lược chuỗi cung ứng hiệu quả phải xem xét đến sự tương tác ở các cấp độ khác nhau
trong chuỗi cung ứng. Chuỗi cung ứng, cũng được xem như mạng lưới hậu cần, bao
gồm các nhà cung cấp, các trung tâm sản xuất, nhà kho, các trung tâm phân phối, và
các cửa hàng bán lẻ, cũng như nguyên vật liệu, tồn kho trong quá trình sản xuất và sản
phẩm hoàn thành dịch chuyển giữa các cơ sở 
Có rất nhiều định nghĩa về quản trị chuỗi cung ứng, nhưng chúng ta bắt đầu sự
thảo luận với chuỗi cung ứng. Chuỗi cung ứng là gì? Chuỗi cung ứng bao gồm tất cả
các doanh nghiệp tham gia, một cách trực tiếp hay gián tiếp, trong việc đáp ứng nhu
cầu khách hàng. Chuỗi cung ứng không chỉ bao gồm nhà sản xuất và nhà cung cấp, mà
còn công ty vận tải, nhà kho, nhà bán lẻ và khách hàng của nó. Ví dụ một chuỗi cung
ứng, còn được gọi là mạng lưới hậu cần, bắt đầu với các doanh nghiệp khai thác
nguyên vật liệu từ đất- chẳng hạn như quặng sắt, dầu mỏ, gỗ và lương thực - và bán
chúng cho các doanh nghiệp sản xuất nguyên vật liệu. Các doanh nghiệp này, đóng vai
trò như người đặt hàng và sau khi nhận các yêu cầu về chi tiết kỹ thuật từ các nhà sản
xuất linh kiện, sẽ dịch chuyển nguyên vật liệu này thành các nguyên liệu dùng được
cho các khách hàng này (nguyên liệu như tấm thép, nhôm, đồng đỏ, gỗ xẻ và thực
phẩm đã kiểm tra). Các nhà sản xuất linh kiện, đáp ứng đơn hàng và yêu cầu từ khách
hàng của họ (nhà sản xuất sản phẩm cuối cùng) tiến hành sản xuất và bán linh kiện, chi
tiết trung gian (dây điện, vải, các chi tiết hàn, những chi tiết cần thiết...). Nhà sản xuất
sản phẩm cuối cùng (các công ty như IBM, General Motors, Coca-Cola) lắp ráp sản
phẩm hoàn thành và bán chúng cho người bán sỉ hoặc nhà phân phối và sau đó họ sẽ
bán chúng lại cho nhà bán lẻ và nhà bán lẻ bán sản phẩm đến người tiêu dùng cuối
cùng. Chúng ta mua sản phẩm trên cơ sở giá, chất lượng, tính sẵn sàng, sự bảo quản và
danh tiếng và hy vọng rằng chúng thỏa mãn yêu cầu mà mong đợi của chúng ta. Sau
đó chúng ta cần trả sản phẩm hoặc các chi tiết cần sửa chữa hoặc tái chế chúng. Các
hoạt động hậu cần ngược này cũng bao gồm trong chuỗi cung ứng. Bên trong mỗi tổ
chức, chẳng hạn nhà sản xuất, chuỗi cung ứng bao gồm tất cả các chức năng liên
quan đến việc nhận và đáp ứng nhu cầu khách hàng. Những chức năng này bao gồm,
nhưng không bị hạn chế, phát triển sản phẩm mới, marketing, sản xuất, phân phối, tài
chính và dịch vụ khách hàng.
Khi nghiên cứu hình 1-1, các doanh nghiệp nằm ở khu vực giữa được xem như
doanh nghiệp trung tâm. Trong khi doanh nghiệp trung tâm dược giới thiệu ở phần này
và ở cuối chương như là doanh nghiệp lắp ráp sản phẩm cuối cùng, nó có thể là bất cứ
doanh nghiệp nào tham gia trong chuỗi cung ứng, tùy thuộc vào phạm vi tham chiếu
của nhà quản trị khi xem xét mô hình.
Tất cả các sản phẩm đến tay người tiêu dùng thông qua một vài hình thức của
chuỗi cung ứng, có một số thì lớn hơn và một số thì phức tạp hơn rất nhiều. Với ý
tưởng chuỗi cung ứng này, chúng ta dễ dàng nhận thấy rằng chỉ có một nguồn tạo ra
lợi nhuận duy nhất cho toàn chuỗi đó là khách hàng cuối cùng. Khi các doanh nghiệp
riêng lẻ trong chuỗi cung ứn ... ược cho các sản phẩm theo vùng
được thiết kế cho sản phẩm toàn cầu hoặc ngược lại có thể dẫn đến những kết quả
thảm khốc.
8.3.2 Sự tự chủ địa phương so với sự kiểm soát trung tâm
Sự kiểm soát tập trung có thể quan trọng trong việc tận dụng lợi thế của một số chiến
lược mà chúng tôi đã thảo luận, nhưng trong nhiều tình huống việc cho phép quyền
tự chủ địa phương trong chuỗi cung ứng là có ý nghĩa. Đôi khi, sau các hoạt động
vùng độc lập được chứng tỏ là thành công, trụ cở chính không thể chống đối lại sự
cám dỗ can thiệp hệ thống, và năng lực của nó sẽ gánh chịu hậu quả.
Ngoài ra, quan trọng là kích thích những kỳ vọng đối với việc kinh doanh vùng phụ
thuộc vào các đặc điểm của vùng có liên quan. Chẳng hạn, các công ty thường trải
nghiệm, trong ngắn hạn, vòng quay thấp ở Nhật, trung bình ở Đức và cao hơn ở Mỹ.
Thật vậy, những công ty này thành công ở Nhật thường bắt đầu với vòng quay thấp.
Tuy nhiên, các nhà quản lý có thể bị khích lệ để chạy theo sự hiểu biết mang tính tập
quán của địa phương, và do vậy mất đi một số cơ hội đến từ những kiến thức tích lũy
trong quá trình hoạt động của chuỗi cung ứng toàn cầu.
Ví dụ 8-4: Khi lần đầu tiên đưa sản phẩm thuốc làm thông mũi Contac 600
đến thị trường Nhật, SmithKline Corporation đã được tư vấn sử dụng cách
tiếp cận truyền thống, tiếp cận với hơn 1000 nhà phân phối mà công ty có ít
dịp tiếp xúc. Thay vì chấp nhận lời khuyên này, SmithKline đã sử dụng 35
nhà bán sỉ mà công ty giữ quan hệ thân mật. SmithKline đã sử dụng cách tiếp
cận này một cách thành công ở khắp nơi.
8.3.3. Những nguy hiểm hỗn tạp
Chắc chắn có nhiều rủi ro tiềm năng mà công ty phải đối mặt khi họ mở rộng chuỗi
cung ứng toàn cầu. Sự biến động của tỉ giá hối đoái, đã thảo luận trước đây như là
một cơ hội, có thể dễ dàng trở thành nguy cơ nếu không được kiểm soát một cách
phù hợp. Có thể khó khăn hơn để kiểm soát các cơ sở ở nước ngoài, đặc biệt ở các
nước chậm phát triển. Tương tự, lời hứa về nhân công rẻ có thể là dấu hiệu của đe
dọa của việc năng suất làm việc giảm. Việc đào tạo đắc đỏ có thể cần thiết, nhưng
thậm chí sau đó năng lực sản xuất có thể không đạt được mức như ở trong nước.
Sự phối hợp địa phương thường xuất hiện trong chuỗi cung ứng toàn cầu. Trong
trường hợp này, các bên hợp tác có thể cuối cùng trở thành các đối thủ cạnh tranh
của nhau.
Ví dụ 8-5:
• Hitachi thường sản xuất với sự nhượng quyền của Motorola, bây giờ tự sản
xuất các mạch vi xử lý
• Toshiba đã sản xuất ra máy photopcopy cho 3M, bây giờ đã mà nhà cung ứng
quan trọng máy photocopy dưới nhãn hiệu Toshiba.
• Sunrise Plywood và Furniture của Đài Loan trong nhiều năm là một đối tác
của Mission Furniture ở California. Bây giờ là một trong những đối thủ cạnh
tranh quan trọng của Mission.
Các rui ro tương tự tồn tại với các chính phủ nước ngoài. Để làm việc với Trung
quốc và đạt được sự tiếp cận với các thị trường khổng lồ này, nhiều công ty đã trao
những kinh nghiệm thiết kế và sả xuất cho chính phủ Trung quốc hoặc các đối tác
Trung quốc. Đó chỉ là vấn đề thời gian cho đến khi những công ty Trung quốc này,
hoặc những công ty khác được lựa chọn bởi chính phủ, bắt đầu cạnh tranh với những
điều kiện thuận lợi với các đối tác đầu tiên. Câu hỏi duy nhất là có hay không việc
các công ty nước ngoài cung cấp công nghệ của họ sẽ vẫn có thể cạnh tranh một cách
thành công trên thị trường Trung quốc, hoặc nếu họ mất cơ hội này khi các công ty
Trung quốc bắt đầu cạnh tranh trên trường quốc tế.
Thật vậy, điều này giúp làm sáng tỏ chỉ một trong các rủi ro mà các chính phủ nước
ngoài đặt ra các chuỗi cung ứng quốc tế. Mặc dù thị trường thế giới đang trở nên
ngày càng cởi mở hơn theo thời gian, thế giới vẫn còn lâu mới trở thành một vùng tự
do thương mại khổng lồ. Ở bất kỳ thời điểm nào, mối đe dọa của sự bảo hộ vẫn luôn
xuất hiện, các công ty sẽ không thể làm nhiều hơn với nó. Đôi khi đe dọa đến không
phải từ chính phủ nước ngoài, mà từ chính phủ nước nội địa, liên quan đến các công
ty địa phương nhỏ hơn.
214
Ví dụ 8-6: Vào năm 1986 Đài loan đã có 15.7 tỉ $ thặng dư thương mại với
Mỹ, tăng sức ép nội địa lên chính phủ Mỹ trong việc áp đặt các hạn chế
thương mại đối với các sản phẩm Đài loan. Điều này xuất hiện mặc dù phần
lớn nhập khẩu từ Đài loan là một phần cung ứng quan trọng cho các công ty
Mỹ, như GE, IBM, HP và Mattel, và họ đã phải chuyển trụ sở để tận dụng lợi
thế của chi phí thấp hơn. Đáp lại, Đài loan buộc phải tăng giá trị của đồng tiền
tương đối so với $ Mỹ, do vậy dịch chuyển lại một cách hiệu quả phần lớn các
lợi thế về chi phí của việc sản xuất cho Đài loan.
8.4. Các sự khác nhau theo vùng của hậu cần
Trong những phần trước, chúng ta đã thảo luận những lợi thế, bất lợi và chiến lược
chung cho việc sử dụng chuỗi cung ứng toàn cầu một cách hiệu quả. Tất nhiên, quan
trọng là phải nhận thức được rằng những sự khác nhau về kinh tế, cơ sở hạ tầng và
văn hóa giữa các vùng khi ra các quyết định đối với các kết nối quốc tế trong chuỗi
cúng toàn cầu. Wood et al. đã xác định một số loại khác biệt mà các nhà quản lý phải
xem xét khi thiết kế chuỗi cung ứng quốc tế. Đặc biệt, các sự khác biệt quan trọng có
thể được làm sáng tỏ giữa những gì được gọi là Triad Nations, hoặc First World, ba
cường quốc là Nhật, Mỹ và các quốc gia Tây Âu, các quốc gia mới phất như Thái
lan, Đài loan, Trung quốc, Brazil, Argentina và những nước trung đông Âu, và các
nước ở thế giới thứ ba. Những sự khác biệt này có thể được tóm tắt ở bảng 8.1 và
được phân tích như sau.
8.4.1. Sự khác biệt về văn hóa
Những sự khác biệt về văn hóa có thể tác động một cách mạnh mẽ lên các thức các
chi nhánh quốc tế phiên dịch những mục tiêu và tuyên bố của ban quản trị. Wood et
al. làm rõ những niềm tin và giá trị, tập quán và ngôn ngữ, tất cả chúng đóng một vai
trò quan trọng trong việc kinh doanh toàn cầu và có thể tác động một cách mạnh mẽ
lên việc thương lượng và giao tiếp.
Ngôn ngữ bao gồm không chỉ các từ ngữ mà còn cách diễn đạt, thái độ, cử chỉ và bối
cảnh. Trong nhiều thời điểm, ngôn từ có vẻ được chuyển tải một cách chính xác,
nhưng ý nghĩa thì không. Chúng ta đều biết câu chuyện về các doanh nhân người Mỹ
sử dụng cử chỉ sai ở Châu Á, dẫn đế những hậu quả khôn lường. Rất trọng trong việc
sử dụng các nguồn phù hợp để đảm bảo rằng truyền thông là hiệu quả.
Niềm tin, hoặc những giá trị đặc biệt về điều gì đấy, có thể khác một cách rộng rãi từ
nền văn hóa này đến nền văn hóa khác. Niềm tin rằng truyền thông hiệu quả là quan
trọng, trong một thời điểm, có thể biến đổi từ nền văn hóa này đến nền văn hóa khác.
Tương tự, các giá trị hoặc các khái niệm chung hơn, có thể biến đổi. Chẳng hạn, các
nhà sản xuất người Mỹ gán cho từ “hiệu quả” theo cách thức khác với những nền văn
hóa khác. Cũng vậy, một số nền văn hóa có thể gán ý nghĩa cho thời gian khác so với
các nước khác, do vậy việc giao hàng trễ có thể đôi khi bị xem là một vấn đề nghiêm
trọng, trong khi ở những nước khác nó không có gì đặc biệt quan trọng.
Tập quán, tất nhiên biến đổi một cách lớn lao giữa các nước. Trong nhiều tình huống,
quan trọng đối với người kinh doanh là dựa vào các tập quán địa phương nhằm tranh
chống đối bất kỳ ai. Chẳng hạn, việc tặng quà rất khác nhau giữa các quốc gia.
8.4.2. Cơ sở hạ tầng
Ở các nước First World, cơ sở hạ tầng hậu cần và sản xuất là rất phát triển. Hệ thống
đường cao tốc, cảng, hệ thống thông tin và truyền thông và các kỹ thuật sản xuất tối
tâ cho phép sự phát triển của chuỗi cung ứng tiên tiến. Những sự khác biệt khu vực
tồn tạ, chủ yếu là vì những lý do lịch sử, chính trị và địa lý. Chẳng hạn, bề rộng
đường sắt, độ cao của cầu và nghi thức giao tiếp có thể khác nhau giữa các vùng,
nhưng nhìn chung, các kỹ thuật được phát triển nhằm vượt qua những sự khác biệt
này.
Bất chấp cơ sở hạ tầng, địa lý cũng tác động lên các quyết định chuỗi cung ứng, thậm
chí với các nước First World. Ở Mỹ, chẳng hạn, nơi mà các thành phố lớn ở rất xa
nhau , tồn
kho có thể lớn hơn so với ở các nước như Bỉ, nơi mà khoảng cách địa lý giữa các
thành phố không lớn.
Tương tự, những điều kiện kinh tế có liên quan tác động lên phối thức hậu cần và các
cấu thành của chuỗi cung ứng ở nhiều nước First World. Chẳng hạn, các nước với
nhân lực và bất động sản rẻ, như nước Pháp, đã xây dựng những nhà kho “công nghệ
thấp” rộng lớn, trong khi các nước Scandinavian đã phát triển những nhà kho tự
động hóa bởi vì nhân công ở những nước này rất đắt.
Ở những nước mới phát triển, (emerging), cơ sở hạ tần chuỗi cung ứng thường không
được thiết đặt đầy đủ. Hầu hết các công ty nội địa ở các nước mới phát triển xem hậu
cầu như là một chi tiêu cần thiết và không phải là một lợi thế chiến lược, do vậy họ
hạn chế đầu tư vào cơ sở hạ tầng hậu cần. Trong nhiều tình huống, thu nhập quốc gia
ở các quốc gia này không đủ để thiết lập một cách đầy đủ cơ sở hạ tầng hậu cần tiên
tiến. Ngoài ra, sự tập trung vào sự phát triển cơ sở hạ tầng có thể vào việc xuất khẩu
thay vì xây dựng hệ thống thích hợp cho nhập khẩu và xuất khẩu. Điều này là sự thật
ở Trung quốc. Tuy nhiên, những nước này là “mới xuất hiện” bởi vì chúng mới bắt
đầu tiếp cận với những vấn đề này. Chẳng hạn, nhiều nước có các chính sách vận tải
quốc gia, và bắt đầu hoặc tiếp tục thiết đặt chúng.
Ở các nước thế giới thứ ba, cơ sở hạ tần nói chung là không đủ để hỗ trợ cho các hoạt
động hậu cần tiên tiến. Đường sắt thường rất nghèo nàn. Các cơ sở nhà kho thường
không có sẵn. Hệ thống phân phối có thể không tồn tại. Nói chung, các quyết định
chuỗi cung ứng được xem xét một cách cẩn thận, bởi vì nhiều thứ có sẵn ở các nước
First World và nước mới xuất hiện có thể không tồn tại ở đây.
8.4.3 Kỳ vọng về năng lực và sự đánh giá
Mặc dù những sự khác biệt vùng tồn tại giữa các quốc gia First World, các chuẩn
mực hoạt động thường thống nhất và cao. Chẳng hạn, việc giao hàng qua đêm được
kỳ vọng là cung ứng hàng hóa đúng vào ngày hôm sau. Các hợp đồng thường là các
hồ sơ ràng buộc về mặt pháp lý. Sự lập qui chế và hạn chế về môi trường luôn tồn
tại, và các công ty được kỳ vọng là phải chấp hành chúng.
Tuy nhiên, các cách tiếp cận để phát triển và tăng cường các mối quan hệ là khác
nhau giữa các vùng. Chẳng hạn, các công ty châu Âu và Mỹ sử dụng các hợp đồng
đối tác chính thức thường xuyên hơn so với các công ty Nhật, những công ty này có
216
xu hướng thích những thỏa thuận đối tác không chính thức được xây dựng theo thời
gian.
Ở các nước mới xuất hiện, các chuẩn mực hoạt động thường rất tuyệt vời. Một số
công ty có thể có - và đáp ứng - những kỳ vọng cao, và gắn những giá trị cao cho các
hợp đồng và thỏa thuận. Những công ty khác, tuy vậy có thể không thận trọng như
vậy. Nghiên cứu và thỏa thuận là yếu tố cơ bản để làm ăn thành công ở các nước mới
xuất hiện. Ngoài ra, chính phủ đóng một vai trò đặ biệt trong kinh doanh, do vậy các
đối tác nước ngoài và các tập đoàn thường sẵn sàng đáp ứng các ý thích bất chợt thay
đổi của chính phủ.
8.4.4 Sự sẵn sàng của hệ thống thông tin
Trong các nước phát triển, công nghệ máy tính phát triển ít nhiều cùng tốc độ giữa
các nước. Trong hầu hết tình huống, dự liệu POS, các công cụ tự động, máy tính cá
nhân và các công cụ hệ thốgn thôgn tin chỉ sẵn có ở Spain cũng như ở California.
Tất nhiên, có thể không tương thích trong nhiều hệ thống. Chẳng hạn, các chuẩn EDI
Châu Âu có thể biến đổi giữa các nước và giữa các ngành. Ngoài ra, các chuẩn luật
pháp liên quan đến bảo vệ dữ liệu và bản quyền tài liệu khác nhau giữa các nước.
Tuy nhiên, những nỗ lực đang thực hiện nhằm vượt qua những cuộc chạy đua vượt
rào, và công nghệ hiện có để khắc phục những sự không tương thích về kỹ thuật.
Hệ thống hỗ trợ ở các nước mới xuất hiện có thể không sẵn có để thiết đặt hệ thống
thông tin hiệu quả. Mạng lưới truyền thông có thể không hoàn chỉnh và không đủ tin
cậy để hỗ trợ các dòng chuyển dịch. Sự chuyên gia của hỗ trợ kỹ thuật có thể không
sẵn sàng để sử dụng và duy trì thiết bị. Tuy nhiên, các chính phủ ở những quốc gia
này đặc biệt có kết hoạch hoặc chương trình để giải quyết những vấn đề này.
Công nghệ thông tin tiên tiến đơn giản không sẵn có ở các quốc gia First World, các
hệ thống như EDI và đọc mã vạch không được hỗ trợ trong kiểu môi trường này. Dù
giá trị của máy tính cá nhân bị hạn chế vì hệ thống truyền thông không hiệu quả.
Ngoài ra, dữliệu về kinh tế và dân cư đặc biệt không sẵn có.
8.4.5 Nguồn nhân lực
Ở hầu hết các quốc gia First World, nhân lực có năng lực về quản lý và kỹ thuật là
sẵn cso. Như Wood et al. đã chỉ ra, “Với những sự khác biệt về văn hóa, các nhà
quản trị hậu cần từ Nhật sẽ cảm thấy thoải mái như ở nhà về mặt chức năng trong vị
thế của bên đối tác ở Mỹ” Nhân công không có kỹ năng, tuy vậy, là tương đối đắt đỏ
ở những khu vực này.
Trong khi có thể là sự thật rằng nhân lực có kỹ năng về kỹ thuật và quản lý thường
không sẵn có ở các quốc gia mới xuất hiện, đôi khi không phải luôn như vậy. Coe thể
phải thực hiện một số sự tìm kiếm, nhưng nhân việc với những kỹ năng thích hợp
thường có thể tìm thấy. Đặc biệt, ở các nước Tây Âu thường có nguồn dân cư được
đào tạo tốt. Ngoài ra, tiền lương của đội ngũ lao động có ky xnăng ở các nước mới
xuất hiện thường rất cạnh tranh trên thị trường thế giới. Nói cách khác, nhiều nhà
quản lý Trung quốc được lựa c họn vì những lý do chính trị, thay vì là kinh nghiệm
quản lý hoặc kỹ thuật, do vậy kinh nghiệm trong tình huống này có thể không phải là
chỉ dẫn phù hợp về năng lực.
Mặc dù có thể tìm nhân lực phù hợp với mức độ công nghệ sẵn có, thường rất khó
tìm ra những nhà quản lý và chuyên nghiệp về hậu cần được đào tạo và quen thuộc
với các kỹ thuật quản lý hiện đại ở các nước First World. Do vậy việc đào tạo trở nên
đặc biệt quan trọng trong kiểu môi trường này.
Tóm tắt
Trong chương này, chúng ta xem xét các vấn đề đặc biệt của việc quản trị chuỗi cung
ứng toàn cầu. Trước hết, chúng ta đã thảo luận nhiều loại chuỗi cung ứng quốc tế,
bao phủ chuỗi trước hết từ chuỗi cung ứng nội địa với một vài nhà phân phối sản
phẩm quốc tế cho đến những chuỗi cung ứng toàn cầu tích hợp hoàn toàn. Sau đó
chúng ta xem xét các lực lượng khác nhau hấp dẫn các công ty trong việc phát triển
chuỗi cung ứng quốc tế. Cả lợi thế và rủi ro liên quan đến chuỗi cung ứng toàn cầu.
Đằng sau những lợi thế về chi phí rõ ràng, chúng ta đã thảo luận những lợi thế của
việc có chuỗi cung ứng toàn cầu linh hoạt để xem xét các rủi ro gắn liên với việc
hoạt động của công ty toàn cầu. Tuy nhiên, dù với chuỗi cung ứng linh hoạt, các
chiến lược và cách tiếp cận thường giải quyết những rủi ro này sẽ chỉ vận hành nếu
cơ sở hạ tầng phù hợp là sẵn có.
Chúng ta đã xem xét tiếp theo một số trong nhiều vấn đề về quản trị chuỗi cung ứng
toàn cầu, bao gồm các khái niệm về sản phẩm quốc tế và sản phẩm vùng, và các vấn
đề của kiểm soát tập trung so với không tập trung trong bối cảnh quốc tế. Chúng ta
đã kết luận với các thảo luận về các sự khác biệt giữa các vùng về công tác hậu cần
có tác động lên việc thiết kế chuỗi cung ứng hiệu quả ở nhiều nơi khác nhau trên thế
giới.
218