Giáo trình Quản trị chuỗi cung ứng (Phần 2)

94 
CHƢƠNG 4. QUẢN TRỊ LOGISTICS TRONG CHUỖI CUNG ỨNG 
MỤC ĐÍCH VÀ YÊU CẦU 
 Sau khi nghiên cứu chƣơng này, sinh viên cần nắm đƣợc: 
- Các nội dung về hoạt động Logistics nhƣ: khái niệm, phân loại, các hoạt động 
Logistics chức năng. 
 - Phân tích đƣợc các tình huống thực tế về Logistics 
4.1. Khái niệm, vị trí, phân loại các hoạt động Logistics trong chuỗi cung ứng 
4.1.1. Khái niệm, vị trí logistics trong chuỗi cung ứng: 
4.1.1.1. Khái niệm logistics 
Logistics là một thuật ngữ có nguồn gốc Hilạp - logistikos - phản ánh môn khoa học 
nghiên cứu tính quy luật của các hoạt động cung ứng và đảm bảo các yếu tố tổ chức, vật 
chất và kỹ thuật (do vậy, một số từ điển định nghĩa là hậu cần) để cho quá trình chính yếu 
được tiến hành đúng mục tiêu. 
Công việc logistics hoàn toàn không phải là lĩnh vực mới mẻ. Từ thủa xa xƣa, sau 
mùa thu hoạch ngƣời ta đã biết cách cất giữ lƣơng thực để dùng cho những lúc giáp hạt. Tơ 
lụa từ Trung Quốc đã tìm đƣợc đƣờng đến với khắp nơi trên thế giới. Nhƣng do giao thông 
vận tải và các hệ thống bảo quản chƣa phát triển, nên các hoạt động giao thƣơng còn hạn 
chế. Thậm chí, ngày nay ở một vài nơi trên thế giới vẫn còn những cộng đồng sống theo kiểu 
tự cung tự cấp, mà không có trao đổi hàng hoá với bên ngoài. Lý do chính là ở đó thiếu một 
hệ thống hậu cần phát triển hợp lý và hiệu quả (lack of well-developed and inexpensive 
logistics system). Theo từ điển Oxford thì logistics trƣớc tiên là “Khoa học của sự di 
chuyển, cung ứng và duy trì các lực lượng quân đội ở các chiến trường”. Napoleon đã từng 
định nghĩa: Hậu cần là hoạt động để duy trì lực lượng quân đội, nhƣng cũng chính do hoạt 
động hậu cần sơ sài đã dẫn đến sự thất bại của vị tƣớng tài ba này trên đƣờng tới Moscow vì 
đã căng hết mức đƣờng dây cung ứng của mình. Cho đến nay, khái niệm logistics đã mở 
rộng sang lĩnh vực kinh tế, mau chóng phát triển và mang lại thành công cho nhiều công ty 
và tập đoàn đa quốc gia nổi tiếng trên thế giới. 
Logistics hiện đại (modern business logistics) là một môn khoa học tƣơng đối trẻ so 
với những ngành chức năng truyền thống nhƣ marketing, tài chính, hay sản xuất. Cuốn sách 
đầu tiên về logistics ra đời năm 1961, bằng tiếng Anh, với tựa đề “Physical 
distribution management”, từ đó đến nay đã có nhiều định nghĩa khác nhau đƣợc đƣa ra để 
khái quát về lĩnh vực này, mỗi khái niệm thể hiện một góc độ tiếp cận và nội dung khác 
nhau. 
95 
Trƣớc những năm 1950 công việc logistics chỉ đơn thuần là một hoạt động chức 
năng đơn lẻ. Trong khi các lĩnh vực marketing và quản trị sản xuất đã có những chuyển biến 
rất lớn lao thì vẫn chƣa hình thành một quan điểm khoa học về quản trị logistics một cách 
hiệu quả. Sự phát triển nhanh chóng của khoa học công nghệ và quản lý cuối thế kỷ 20 đã 
đƣa logistics lên một tầm cao mới, có thể gọi đó là giai đoạn phục hƣng của logistics 
(logistical renaissance). 
4.1.1.2. Vị trí logistics trong chuỗi cung ứng 
Logistics tại chỗ là dòng vận động của nguyên vật liệu tại một vị trí làm việc. Mục 
đích của workplace logistics là hợp lý hoá các hoạt động độc lập của một cá nhân hay của 
một dây chuyền sản xuất hoặc lắp ráp. Lý thuyết và các nguyên tắc hoạt động của 
workplace logistics đƣợc đƣa ra cho những nhân công làm việc trong lĩnh vực công 
nghiệp trong và sau chiến tranh thế giới thứ II. Điểm nổi bật của workplace logistics là tính 
tổ chức lao động có khoa học. 
Logistics cở sở sản xuất là dòng vận động của nguyên liệu giữa các xƣởng làm 
việc trong nội bộ một cơ sở sản xuất. Cơ sở sản xuất đó có thể là 1 nhà máy, 1 trạm làm việc 
trung chuyển, 1 nhà kho, hoặc 1 trung tâm phân phối. Một facility logistics đƣợc nói đến 
tƣơng tự nhƣ là một khâu để giải quyết các vấn đề đảm bảo đúng và đủ nguyên vật liệu để 
phục vụ cho sản xuất đại trà và dây chuyền lắp ráp máy móc (do máy móc không đồng nhất 
giữa những năm 1950 và 1960). 
Hình 4.1: Lịch sử phát triển logistics kinh doanh từ 1950 đến nay. 
96 
Logistics công ty là dòng vận động của nguyên vật liệu và thông tin giữa các cơ sở 
sản xuất và các quá trình sản xuất trong một công ty. Với công ty sản xuất thì hoạt động 
logistics diễn ra giữa các nhà máy và các kho chứa hàng, với một đại lý bán buôn thì là giữa 
các đại lý phân phối của nó, còn với một đại lý bán lẻ thì đó là giữa đại lý phân phối và các 
cửa hàng bán lẻ của mình. Logistics công ty ra đời và chính thức đƣợc áp dụng trong 
kinh doanh vào những năm 1970. Giai đoạn này, hoạt động logistics gắn liền với thuật ngữ 
phân phối mang tính vật chất. Logistics kinh doanh trở thành quá trình mà mục tiêu chung là 
tạo ra và duy trì một chính sách dịch vụ khách hàng tốt với tổng chi phí logistics thấp. 
Logistics chuỗi cung ứng Phát triển vào những năm 1980, quan điểm này nhìn 
nhận logistics là dòng vận động của nguyên vật liệu, thông tin và tài chính giữa các công ty 
(các xƣởng sản xuất, các cơ sở trong công ty) trong một chuỗi thống nhất. Đó là một mạng 
lƣới các cơ sở hạ tầng (nhà máy ... trong môi trƣờng thay đổi chậm và ổn định 
nhƣ vậy nữa. 
Chúng ta đang sống trong môi trƣờng kinh doanh có chu kỳ sản phẩm ngắn hơn; thị 
trƣờng đại trà phân tán thành nhiều thị trƣờng nhỏ hơn; công nghệ mới và kênh phân phối 
liên tục mở ra. . . Tốc độ thay đổi tạo ra cả những cơ hội lẫn thách thức. Để giữ vững mức 
phát triển ổn định thì công ty cần xây dựng hệ thống dữ liệu ở 3 cấp độ chi tiết sau: 
185 
i) Cấp chiến lƣợc: giúp quản lý cấp cao quyết định làm gì? 
ii) Cấp chiến thuật: giúp quản lý cấp trung quyết định làm nhƣ thế nào? 
iii) Cấp thực hiện: giúp nhân viên làm việc thực tế hơn 
7.4.1. Ba cấp độ chi tiết của hệ thống dữ liệu 
Trong quản lý chuỗi cung ứng, dữ liệu chiến lƣợc bao gồm các dữ liệu thực tế nhƣ kế 
hoạch và số liệu quá khứ cho biết vị trí của công ty trong 4 loại thực hiện: dịch vụ khách 
hàng, hiệu quả nội bộ, nhu cầu linh hoạt và phát triển sản phẩm. Theo mô hình SCOR, dữ 
liệu này đƣợc xem là dữ liệu cấp 1. Dữ liệu này đƣợc các phòng ban trong công ty tổng kết 
và báo cáo. Dữ liệu chiến lƣợc cũng bao gồm các dữ liệu từ các công ty bên ngoài nhƣ kích 
cỡ thị trƣờng, tỉ lệ tăng trƣởng, nhân khẩu học, và các chỉ số kinh tế nhƣ GNP, tỉ lệ lạm phát, 
lãi suất. Ngoài ra cũng có dữ liệu chuẩn từ các hiệp hội thƣơng mại công nghiệp và các viện 
nghiên cứu về tiêu chuẩn hoạt động về mức độ thực hiện tài chính. Những thứ đó sẽ làm tiêu 
chuẩn cho công ty trong thị trƣờng đang phục vụ. 
Dữ liệu chiến thuật bao gồm dữ liệu thực tế, kế hoạch và số liệu quá khứ trong 4 loại 
thực hiện ở mức độ chi tiết. Trong mô hình SCOR, dữ liệu này đƣợc xem là hệ thống đo 
lƣờng hiệu quả cấp độ 2. Hệ thống đo lƣờng này điều chỉnh các hoạt động lập kế hoạch, 
nguồn lực, thực hiện và phân phối mà mỗi công ty trong chuỗi cung ứng phải thực hiện. 
Trong mô hình SCOR, dữ liệu thực hiện thuộc hệ thống đo lƣờng hiệu quả cấp độ 3. 
Việc đo lƣờng này giúp những ai đƣợc giao thực hiện công việc sẽ hiểu những gì đang xảy 
ra và tìm cách cải thiện những nơi cần thiết để đáp ứng mục tiêu thực hiện đã đƣợc thiết lập. 
Chúng ta bị tràn ngập trong dữ liệu. Điều quan trọng là cách trình bày chúng một 
cách hữu ích. Nếu con ngƣời bị sa lầy trong dữ liệu thì không thể sử dụng chúng. Bằng cách 
tổ chức dữ liệu ở 3 cấp độ này, con ngƣời có thể truy xuất nhanh chóng những gì cần thiết để 
làm việc. Quản lý cấp cao sử dụng dữ liệu cấp chiến lƣợc để đánh giá điều kiện thị trƣờng và 
thiết lập các mục tiêu trong kinh doanh. Khi cần thiết, chúng ta có thể truy xuất lấy dữ liệu 
cấp chiến thuật và cấp hoạt động. Quản lý cấp trung sử dụng dữ liệu chiến thuật để lập kế 
hoạch và phân bổ nguồn lực nhằm đạt đƣợc các mục tiêu thực hiện đƣợc đƣa ra từ quản lý 
cấp cao. Các nhà quản lý cấp cơ sở và nhân viên sử dụng dữ liệu thực hiện để giải quyết vấn 
đề và đạt đƣợc những điều cấp trên yêu cầu. 
186 
7.4.2. Kho dữ liệu 
Để thu thập dữ liệu đòi hỏi phải tạo ra kho dữ liệu. Kho dữ liệu là kho trung tâm đƣợc 
lấy từ hệ thống hoạt động và hệ thống kế toán trong công ty. Điều quan trọng là thu thập 
thông tin cần thiết ở các nguồn dữ liệu gốc. Cần thiết lập hệ thống thích hợp trong công ty và 
lấy đƣợc dữ liệu cần thiết một cách tự động xem nhƣ là các hoạt động hàng ngày. Cần tránh 
thực hiện việc nhập thủ công để lấy dữ liệu trong kho trung tâm. 
Kho dữ liệu đƣợc tạo ra từ những gói phần mềm cơ sở dữ liệu và kết nối tự động với 
các hệ thống cần có khác để thu thập dữ liệu thích hợp theo lịch trình đều đặn và đúng lúc. 
Kết nối với phần mềm cơ sở dữ liệu là phần mềm cho phép tạo ra báo cáo định chuẩn trƣớc, 
và tạo ra cách trình bày sinh động để con ngƣời có thể sử dụng, điều chỉnh các hoạt động cần 
thiết. Phần mềm cũng cho phép thực hiện truy vấn dữ liệu từ kho dữ liệu để nghiên cứu chi 
tiết hơn khi họ cần. 
Khi thiết kế xây dựng kho dữ liệu thì tốt nhất là bắt đầu với những gì đơn giản, có 
quy mô nhỏ. Theo cách này, con ngƣời có nhiều kinh nghiệm hơn để sử dụng dữ liệu trong 
công việc. Khi họ thu đƣợc nhiều kinh nghiệm và có thể mô tả rõ ràng các đặc tính thêm vào 
mà họ thích thì kho dữ liệu càng lớn thì càng phức tạp khi xây dựng. Thành phần quan trọng 
nhất trong bất cứ hệ thống kho dữ liệu nào không phải là công nghệ hay dữ liệu mà chính là 
187 
ngƣời sử dụng hệ thống và khả năng họ sử dụng hệ thống hiệu quả, hiểu rõ dữ liệu và thể 
hiện hiệu quả hơn trong công việc. Trong bài 6 sẽ thảo luận chi tiết hơn về cách thiết kế và 
xây dựng các loại hệ thống này. 
Hơn nữa, để hỗ trợ công ty thực hiện quản lý hiệu quả hơn, kho dữ liệu đƣợc thiết lập 
để kết hợp với các công ty khác trong chuỗi cung ứng. Bất cứ thông tin gì đƣợc chia sẻ giữa 
các công ty trong chuỗi thì cũng sẵn sàng chia sẻ cho các công ty khác bằng điện tử. Vấn đề 
này thƣờng ghi dƣới dạng báo cáo và có thể sửa chữa lại theo yêu cầu của công ty khác. Các 
công ty đó có thể truy xuất kho dữ liệu của một công ty khác qua Internet và sử dụng phần 
mềm dữ liệu giống nhau nhƣ công ty đó sử dụng. 
7.4.3. Xác định rõ vấn đề và tìm cơ hội thị trường 
Dựa vào loại thị trƣờng công ty phục vụ, nhà quản lý cấp cao cần xác định mục tiêu 
thực hiện chủ chốt trong lĩnh vực phục vụ khách hàng, hiệu quả nội bộ, nhu cầu linh hoạt và 
phát triển sản phẩm. Sau đó nhiệm vụ này chuyển thành hoạt động nhằm đạt đƣợc mục tiêu 
đề ra. Vấn đề thu thập dữ liệu là nhằm hỗ trợ việc điều chỉnh và điều khiển các hoạt động 
hàng ngày, hàng tuần và hàng tháng. 
Những ngƣời trong công ty cần truy xuất dữ liệu trình bày trong một trang về hoạt 
động hay tài chính để đo lƣờng trách nhiệm của họ. Dữ liệu này thể hiện cho họ thấy vấn đề 
gì là quan trọng nhất. Dữ liệu trình bày cho nhà quản lý cấp cao khác biệt so với dữ liệu cho 
nhà quản lý cấp trung và cơ sở. Dữ liệu trình bày cho nhân viên phòng ban này thì khác biệt 
so với dữ liệu cho nhân viên phòng ban kia. 
Quản lý cấp cao thiết lập mục tiêu thực hiện cho công ty và họ cần truy xuất báo cáo 
đối chiếu quá trình thực thi hiện tại với mục tiêu đề ra. Nếu mọi thứ tiến triển tốt và kết quả 
đáp ứng mong đợi thì sau đó không cần quan tâm nhiều. Nhƣng nếu kết quả thất bại với một 
hay nhiều mục tiêu thì các nhà quản lý cấp cao phải đề ra lối đi đúng đắn nhằm đạt đƣợc 
mục tiêu đề ra. 
Các nhà quản lý cấp trung chịu trách nhiệm quản lý hoạt động để đạt đƣợc một hay 
nhiều mục tiêu thực hiện của công ty. Dữ liệu giúp cho họ thấy kế hoạch và theo đuổi mục 
tiêu thực hiện. Một khi có vấn đề trong lĩnh vực đặc biệt nào thì nhà quản lý có thể khai thác 
thông tin chi tiết hơn ngay trong lĩnh vực đó. 
Nhân viên trong các phòng khác nhau cần theo dõi và giải thích các hoạt động kinh doanh cụ 
thể mà họ chịu trách nhiệm nhƣ việc mua hàng, tín dụng, quản lý tồn kho nên dữ liệu thật 
sự quan trọng. 
Rất ít công ty làm việc trong môi trƣờng thay đổi chậm và ổn định nên học sử dụng 
dữ liệu hiệu quả là rất cần thiết để ra các quyết định hành động đúng lúc. Nếu công ty càng 
188 
nhanh phát hiện ra vấn đề và sửa chữa hay càng nhanh phát hiện ra cơ hội và nắm bắt nó thì 
công ty càng tạo ra nhiều lợi nhuận trong dài hạn. Những công ty thấy đƣợc sự thay đổi của 
thị trƣờng và sau đó điều chỉnh theo thị trƣờng đó thì công ty này sẽ đứng vững trong kinh 
doanh. Những công ty không quan tâm đến vấn đề này hoặc không biết thị trƣờng thay đổi 
nhƣ thế nào thì các công ty này sẽ lâm vào tình trạng khó khăn trong tƣơng lai. 
7.4.4. Thị trường di chuyển từ loại này sang loại khác 
Thị trƣờng thay đổi từ loại này sang loại khác trong suốt chu kỳ sống của nó. Theo 
thời gian, sức mạnh thị trƣờng luôn đẩy thị trƣờng đến trạng thái cân bằng tức nguồn cung 
đáp ứng nhu cầu. Đồng thời sức mạnh khác cũng tác động đến thị trƣờng. Do đó nó tác động 
trở lại và dao động xung quanh điểm cân bằng. Đôi lúc thì nhu cầu bỏ xa nguồn cung và lúc 
khác thì nguồn cung lớn hơn nhu cầu. 
Để duy trì tính cạnh tranh, các công ty trong chuỗi cung ứng phải điều chỉnh hoạt 
động theo thời gian vì thị trƣờng di chuyển từ dạng này sang dạng khác. Ví dụ nhƣ trong thị 
trƣờng tăng trƣởng, chuỗi cung ứng thực hiện tốt nhất là chuỗi có mức độ phục vụ khách 
hàng cao nhất nhƣ tỉ lệ hoàn thành đơn hàng và giao hàng đúng hạn. Để thành công, tất cả 
các công ty trong chuỗi cung ứng phải tập trung vào quá trình thực hiện này. 
Khi thị trƣờng tăng trƣởng di chuyển sang thị trƣờng ổn định, công ty có lợi nhuận 
cao nhất là những công ty có thể duy trì mức phục vụ khách hàng cao và phải mở rộng phạm 
vi phục vụ khách hàng. Hơn nữa, những công ty này cũng đạt đƣợc mức hiệu quả nội bộ tốt 
nhất. 
Khi thị trƣờng ổn định trở thành thị trƣờng trƣởng thành, các chuỗi cung ứng phục vụ 
thị trƣờng đó phải lại cải tiến việc thực hiện sang loại khác. Thị trƣờng trƣởng thành đòi hỏi 
công ty phát triển khả năng cần thiết để 
cung cấp mức độ cao về nhu cầu linh hoạt. Ở thị trƣờng trƣởng thành, thị trƣờng mới đang 
phát triển có thể xuất hiện khả năng tạo sản phẩm mới và phân phối chúng đến thị trƣờng là 
yếu tố quyết định. 
Trong thị trƣờng ổn định, công ty có thể đạt đƣợc hiệu quả nội bộ và dịch vụ khách 
hàng. Công ty cần nhớ rằng thị trƣờng sẽ thay đổi và khi đó cần có thêm kỹ năng khác để 
tăng mức nhu cầu linh hoạt vì khi đó thị trƣờng chuyển sang thị trƣờng trƣởng thành. Thậm 
chí cần, công ty đó có thể phá vỡ việc nhấn mạnh vào chính sách hiệu quả nội bộ mà nhấn 
mạnh vào thực hiện phát triển sản phẩm. Vấn đề chính ở đây là công ty cần biết khi nào cần 
thay đổi và nhấn mạnh vào yếu tố nào từ hỗn hợp thực hiện này sang hỗn hợp thực hiện 
khác. 
189 
Một thị trường (gọi là thị trường “X”) đi theo một chu kỳ. Nó phát triển và sau đó trở 
thành thị trường Growth, rồi đến Steady và sau đó là Mature và cứ thế tiếp tục. Theo thời 
gian, sức mạnh cung và cầu đẩy thị trường đến 
trạng thái ổn định, nơi mà cung - cầu bằng nhau. Khi đó có một sức mạnh khác phá vỡ sự 
cân bằng này. 
Các chuỗi cung ứng cung cấp cho thị trường “X” có thể cần một loại kế hoạch và sau đó 
là cung cấp loại khác khi thị trường thay đổi theo chu kỳ. Các công ty cung ứng thành công 
nhất trong thị trường này là những công ty có thể đáp ứng loại kế hoạch thích hợp cho thị 
trường khi nó thay đổi. 
7.4.5. Chia sẻ dữ liệu dọc theo chuỗi cung ứng 
Thị trƣờng hay thay đổi từ dạng này sang dang khác nên cần yêu cầu cao đối với các 
chuỗi cung ứng phục vụ các thị trƣờng đó. Chính hoạt động của chuỗi cung ứng đẩy thị 
trƣờng chuyển từ dạng này sang dạng khác. Trƣờng hợp này có thể minh họa qua trò chơi 
mô phỏng Beer-Game. Việc mô phỏng này cho thấy cách thay đổi về nhu cầu ở khách hàng 
cuối cùng hay thị trƣờng có thể gây ra dự báo nhu cầu sản phẩm leo thang. Tác động “Roi 
da” dẫn đến sản xuất số lƣợng lớn, hàng tồn kho rất cao so với nhu cầu thực của thị trƣờng. 
190 
Điều này đã đẩy thị trƣờng từ loại ổn định sang loại trƣởng thành. Khi mức tồn kho dƣ thừa 
đƣợc sử dụng hết thì dần dần nó trở về thị trƣờng ổn định. 
Để giải quyết tác động “Roi da” thì cách tốt nhất là chia sẻ dữ liệu giữa các công ty 
trong chuỗi cung ứng. Các công ty cần quan tâm nhau về việc chia sẻ dữ liệu. Nhiều công ty 
lại xem dữ liệu là điều bí mật. Câu hỏi quan trọng đặt ra là: dữ liệu nào cần thiết để chia sẻ? 
Bí mật của dữ liệu quan trọng đƣợc bảo vệ nhƣ thế nào? Lợi ích của việc chia sẻ dữ liệu là 
gì? và Công ty có thể chia sẻ bao nhiêu dữ liệu? 
Nếu mỗi công ty có nhu cầu thông tin từ những công ty khác trong chuỗi cung ứng, 
thì thông tin đó sẽ hỗ trợ cho mỗi ngƣời quyết định về năng suất sản xuất và mức lƣu trữ 
hàng tồn kho. Các công ty cần xem xét nhu cầu thông tin từ khách hàng trực tiếp và cũng từ 
khách hàng cuối cùng. Hiện tại các công ty có nhiều khả năng chia sẻ thông tin với nhau. 
Thật sự có rất nhiều quyết định để thực hiện điều này. Tuy nhiên, các công ty rất ít có khả 
năng chia sẻ các quyết định hay các chỉ số đánh giá hiệu quả vì họ e rằng nếu thông tin này 
bị tiết lộ thì nó có thể rơi vào tay đối thủ cạnh tranh và đƣợc sử dụng để chóng lại chính họ. 
Thế nhƣng nhu cầu chia sẻ thông tin lại tiếp tục gia tăng và đòi hỏi ngày càng nhiều từ chuỗi 
cung ứng. Các công ty mà có thể làm việc với nhau để tạo ra các chuỗi cung ứng hiệu quả 
thì đó sẽ là những công ty làm việc tốt nhất trong dài hạn. Các công ty có thể quyết định 
cách chia sẻ dữ liệu một cách hiệu quả thì đó sẽ là những công ty tạo ra các chuỗi cung ứng 
có khả năng cạnh tranh nhất. 
CÂU HỎI ÔN TẬP, THẢO LUẬN 
ƒ 1. Hãy nêu những điểm chính của mô hình tƣơng quan thị trƣờng - chuỗi cung ứng ? 
ƒ 2. Động thái của chuỗi cung ứng khi thị trƣờng chuyển từ loại này sang loại khác? 
Những nhận định sau là đúng hay sai (Đ/S)? Giải thích ngắn gọn? 
1. Hiệu quả nội bộ là khả năng của công ty hay chuỗi cung ứng sử dụng tài sản để tạo 
ra lợi nhuận khi có thể ? 
2. Mức phục vụ khách hàng đo lƣờng khả năng chuỗi cung ứng đáp ứng những mong 
đợi của khách hàng ? 
3. Đặc điểm của thị trƣờng ổn định là cả lƣợng cung và cầu đều cao, có thể dự đoán 
đƣợc? 
4. Chúng ta sử dụng số đo mức độ phát triển kênh phân phối để đo lƣờng hiệu quả 
chuỗi cung ứng ? 
5. Đặc điểm của thị trƣờng tăng trƣởng là cả lƣợng cung và lƣợng cầu đều thấp ? 
191 
BÀI TẬP TÌNH HUỐNG 
Cho bảng hệ số đo lƣờng hiệu quả của một số công ty trong ngành xe hơi nhƣ sau: 
Hệ số Toyota General Motor Ford Ngành xe hơi 
Thu nhập trên mỗi 
công nhân 
13.694$ 25.075$ 39.982$ 17.545$ 
Doanh thu trên mỗi 
công nhân 
756.669$ 671.248$ 786.305$ 550.751$ 
Hệ số quay vòng 
khoản phải thu 
12,8 
16.7 17.7 
10,8 
Hệ số quay vòng tồn 
kho 
12,2 10.7 19.9 9,5 
Hệ số quay vòng tài 
sản 
0,7 1.0 0.7 0,8 
Hãy sử dụng các thông tin này để so sánh với nhà sản xuất xe hơi Nhật Bản – Nissan 
về các hệ số đo lƣờng hoạt động của chuỗi. Thu thập dữ liệu của Nissan ta có dữ liệu nhƣ 
sau: 
Thu nhập ròng trên đầu ngƣời: 4.044$ 
Doanh thu trên đầu ngƣời: 607.044$ 
Hệ số quay vòng các khoản phải thu: 2,4 
Hệ số quay vòng hàng tồn kho: 7,9 
Hệ số quay vòng tài sản: 0,7 
ƒ Hãy suy đoán các lý do giải thích cho việc các hệ số này có sự khác biệt lớn so với các 
nhà sản xuất xe hơi khác? Lƣu ý là Nissan là công ty có quy mô nhỏ hơn các đối thủ của 
mình, GM vừa tuyên bố phá sản. 
ƒ 
ƒ 
ƒ 
192 
DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO 
1. Ths. Nguyễn Thị Kim Anh, Quản lý chuỗi cung ứng, Đại học Mở bán công 
TP.HCM, 2014. 
2. TS. Nguyễn Thành Hiếu, Quản trị chuỗi cung ứng, NXB Đại học Kinh tế quốc 
dân,2015. 
3. TS. Trƣơng Đức Lực, ThS. Nguyễn Đình Trung, Quản trị tác nghiệp, NXB Đại học 
Kinh tế Quốc dân, 2011. 
4. TS. Nguyễn Thông Thái, PGS.TS An Thị Thanh Nhàn, Quản trị logistics kinh 
doanh, NXB Thống Kê, 2011. 
5. Khoa Quản trị Kinh doanh, Quản trị chuỗi cung ứng, Đại học Kinh tế Đà Nẵng, 
2008 
6. F. Robert Jacobs & Richard B. Chase, Quản trị vận hành và chuỗi cung ứng, NXB 
Kinh tế TPHCM, 2015 
7. David Blanchard, Quản trị chuỗi cung ứng - Những trải nghiệm tuyệt vời, NXB 
tổng hợp TP Hồ Chí Minh, 2006 . 
8. Michael Hugos, Tinh hoa quản trị chuỗi cung ứng, NXB Tổng hợp TP.HCM, 2010.