Giáo trình Quản trị chuỗi cung ứng (Phần 1)

 BỘ CÔNG THƢƠNG 
TRƢỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ - KỸ THUẬT CÔNG NGHIỆP 
KHOA QUẢN TRỊ KINH DOANH 
TÀI LIỆU HỌC TẬP 
QUẢN TRỊ CHUỖI CUNG ỨNG 
Đối tƣợng: SV trình độ Đại học 
Ngành đào tạo: Dùng chung cho ngành Quản trị kinh doanh 
Lƣu hành nội bộ 
2 
MỤC LỤC 
MỤC LỤC ........................................................................................................................................................... 2 
DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT .............................................................................................................................. 6 
LỜI GIỚI THIỆU ................................................................................................................................................ 7 
CHƢƠNG 1: TỔNG QUAN VỀ QUẢN TRỊ CHUỖI CUNG ỨNG ................................................................. 8 
1.1 Khái quát về quản trị chuỗi cung ứng (SCM) ..................................................................................... 8 
1.1.1 Khái niệm chuỗi cung ứng và quản trị chuỗi cung ứng .................................................................. 8 
1.1.2 Mục tiêu của quản trị chuỗi cung ứng .......................................................................................... 13 
1.1.3 Thành phần của chuỗi cung ứng ................................................................................................... 15 
1.1.4 Đối tượng tham gia trong chuỗi cung ứng .................................................................................... 20 
1.1.5 Chuỗi giá trị và chuỗi cung ứng .................................................................................................... 22 
1.2 Lịch sử phát triển của quản trị chuỗi cung ứng ................................................................................. 25 
1.2.1 Quá trình hình thành và phát triển của chuỗi cung ứng ............................................................... 25 
1.2.2 Những vấn đề chính trong quản trị chuỗi cung ứng...................................................................... 28 
1.2.3 Triển vọng phát triển chuỗi cung ứng trong tương lai .................................................................. 32 
CHƢƠNG 2: QUY TRÌNH CHUỖI CUNG ỨNG: HOẠCH ĐỊNH VÀ THU MUA ..................................... 38 
2.1. Hoạch định trong chuỗi cung ứng ......................................................................................................... 38 
2.1.1 Hệ thống hoạch định nguồn lực doanh nghiệp – ERP .................................................................. 38 
2.1.2 Dự báo ........................................................................................................................................... 42 
2.1.3 Lập kế hoạch tổng thể ................................................................................................................... 54 
2.2. Cung ứng và mua hàng ........................................................................................................................... 59 
2.2.1. Tìm nguồn cung ứng ...................................................................................................................... 59 
2.2.2. Thuê ngoài trong chuỗi cung ứng ................................................................................................. 62 
2.2.3. Nguồn cung ứng xanh.................................................................................................................... 63 
CHƢƠNG 3: QUY TRÌNH CHUỖI CUNG ỨNG: SẢN XUẤT VÀ PHÂN PHỐI ........................................ 68 
3 
3.1 Tổ chức sản xuất ........................................................................................................................... 68 
3.1.1 Qui trình sản xuất .......................................................................................................................... 68 
3.1.2 Bố trí các phương tiện sản xuất .................................................................................................... 71 
3.1.3 Thiết kế sản phẩm trong sản xuất .................................................................................................. 78 
3.1.4 Điều độ sản xuất ............................................................................................................................ 80 
3.1.5 Quản lý nhà máy trong sản xuất ................................................................................................... 82 
3.2 Thiết kế mạng lƣới phân phối ....................................................................................................... 83 
3.2.1 Quản lý đơn hàng trong phân phối ............................................................................................... 83 
3.2.2 Kế hoạch phân phối ....................................................................................................................... 85 
3.3 Hệ thống kéo, đẩy và kéo-đẩy ................................................ ... đòi hỏi 
năng lực cao hơn trong những thời điểm nhu cầu lên đỉnh điểm? Tƣơng tự, không rõ ràng 
trong việc làm thế nào hoạch định khả năng vận chuyển: dựa trên nhu cầu đỉnh điểm hay nhu 
cầu trung bình. Do vậy, trong chuỗi cung ứng đẩy, chúng ta thƣờng thấy chi phí vận chuyển 
tăng, mức tồn kho lớn và/hoặc chi phí sản xuất cao, do nhu cầu của việc thay đổi sản xuất 
khẩn cấp. 
3.3.2 Chuỗi cung ứng kéo 
 Trong chuỗi cung ứng kéo, phân phối và sản xuất là định hƣớng theo nhu cầu do vậy 
họ phối hợp với nhu cầu của khách hàng thật sự cứ không phải là nhu cầu dự báo. Trong hệ 
thống hòan toàn kéo, công ty không duy trì bất kì mức tồn kho và chỉ đáp ứng các đơn đặt 
hàng cụ thể. Điều này có thể nhờ vào cơ chế dòng thông tin nhanh cóng cho phép chuyển 
thông tin về nhu cầu khách hàng đến các thành viên của chuỗi cung ứng. Hệ thống kéo 
khiến: 
88 
 • Giảm thời gian đặt hàng nhờ khả năng dự báo tốt hơn những đơn đặt hàng sắp đến 
của các nhà bán lẻ 
 • Giảm tồn kho của các nhà bán lẻ khi mức tồn kho ở những cơ sở này tăng với thời 
gian đặt hàng 
 • Giảm sự biến thiên trong hệ thống và, đặc biệt, sự biến thiên mà các nhà sản xuất 
đối mặt do thời gian đặt hàng giảm. 
 • Giảm tồn kho của nhà sản xuất nhờ giảm sự biến thiên. 
 Do vậy, với chuỗi cung ứng kéo, chúng ta đặc biệt thấy một sự giảm sút đáng kể của 
mức tồn kho của hệ thống, khả năng quản lý các nguồn lực đƣợc cải thiện, và một sự giảm 
sút của chi phí của hệ thống khi đƣợc so sánh với hệ thống đẩy tƣơng ứng. 
 Mặt khác, hệ thống kéo thƣờng khó thực hiện khi thời gian đặt hàng quá lâu do vậy 
không thực tế để đáp ứng với các thông tin về nhu cầu. Do vậy, trong hệ thống kéo, thƣờng 
khó khăn hơn trong việc tận dụng đƣợc lợi thế của kinh tế theo qui mô trong việc sản xuất và 
vận chuyển khi hệ thống không đƣợc hoạch định xa về thời gian. 
 Những lợi thế và bất lợi này của chuỗi cung ứng kéo và đẩy khiến công ty tìm kiếm 
một chiến lƣợc chuỗi cung ứng mới để kiếm lợi thế của cả hai. Và chiến lƣợc chuỗi cung 
ứng kéo-đẩy xuất hiện. 
3.3.3 Chuỗi cung ứng kéo-đẩy 
 Trong chiến lƣợc kéo-đẩy, một số giai đoạn của chuỗi cung ứng, đặc biệt là những 
giai đoạn đầu tiên, đƣợc thực hiện theo cách tiếp cận đẩy trong khi các giai đoạn còn lại sử 
dụng chiến lƣợc kéo. Ranh giới giữa các giai đoạn dựa trên chiến lƣợc đẩy và các giai đoạn 
dựa trên chiến lƣợc kéo đƣợc gọi là biên giới kéo-đẩy. Để hiểu hơn chiến lƣợc này, hãy xem 
xét dòng thời gian của chuỗi cung ứng, là thời gian từ khi thu mua nguyên vật liêu, là điểm 
bắt đầu của dòng thời gian, và khi giao hàng cho khách, là điểm cuối của dòng thời gian. 
Biên giới kéo-đẩy đƣợc xác định ở điểm nào đó trong dòng thời gian và nó chỉ ra thời điểm 
mà công ty có thể chuyển từ việc quản lý chuỗi cung ứng dựa trên một chiến lƣợc, thƣờng là 
chiến lƣợc đẩy, sang quản lý dựa trên chiến lƣợc khác, và thƣờng là chiến lƣợc kéo. Điều 
này đƣợc minh họa trong hình 3.6. 
Hình 3.6: Chuỗi cung ứng đẩy-kéo 
89 
Xem xét các nhà sản xuất máy tính xây dựng tồn kho và sản xuất và phân phối dựa 
trên dự báo. Đây là một hệ thống đẩy đặc trƣng. Ngƣợc lại, một ví dụ của chiến lƣợc kéo-
đẩy là một nhà sản xuất xây dựng theo đơn đặt hàng. Điều này ngụ ý rằng tồn kho các bộ 
phận sản xuất đƣợc quản lý dựa trên dự báo, nhƣng phần lắp ráp cuối cùng đáp ứng theo các 
yêu cầu đặc biệt của khách hàng. Do vậy, phần đẩy của nhà sản xuất của chuỗi cung ứng là 
phần trƣớc khi lắp ráp, trong khi phần kéo của chuỗi cung ứng bắt đầu với bộ phận lắp ráp 
và đƣợc thực hiện dựa trên nhu cầu khách hàng thực tế. Biên giới kéo-đẩy ở đây chính là 
điểm bắt đầu của bộ phận lắp ráp. Quan sát thấy rằng trong trƣờng hợp này, nhà sản xuất có 
lợi thế ở việc dự báo nhu cầu tổng thể chính xác hơn.Thực vậy, nhu cầu đối với các bộ phận 
linh kiện là một sự tổng hợp nhu cầu của tất cả sản phẩm hoàn thành có sử dụng bộ phận 
này. Khi dự báo tổng thể chính xác hơn, sự không chắc chắn về nhu cầu về linh kiện sẽ nhỏ 
hơn rất nhiều so với tính không chắc chắn của nhu cầu sản phẩm hoàn chỉnh và điều này dẫn 
đến giảm tồn kho an toàn. 
Dell Computer đã sử dụng chiến lƣợc này rất hiệu quả và là một minh họa xuất sắc 
cho tác động của chiến lƣợc kéo-đẩy lên năng lực của chuỗi cung ứng. Sự trì hoãn hoặc sự 
khác biệt đƣợc trì hoãn trong thiết kế sản phẩm cũng là một ví dụ hay về chiến lƣợc đẩy-kéo. 
Trong trƣờng hợp trì hoãn, công ty thiết kế sản phẩm và qui trình sản xuất theo đó các quyết 
định về sản phẩm cụ thể đƣợc sản xuất có thể trì hoãn càng lâu càng tốt. Qui trình sản xuất 
bắt đầu bằng việc sản xuất ra sản phẩm chung theo đó sản phẩm này sẽ đƣợc tạo sự khác biệt 
cho từng sản phẩm cuối cùng khi nhu cầu xuất hiện. Phần của chuỗi cung ứng trƣớc khi tạo 
sự khác biệt cho sản phẩm sẽ vần hành chủ yếu dựa vào chiến lƣợc đẩy. Nói cách khác, sản 
phẩm chung đƣợc sản xuất và vận chuyển dựa trên dự báo dài hạn. Vì nhu cầu đối với sản 
phẩm chung là tổng hợp nhu cầu của tất cả sản phẩm cuối cùng, dự báo sẽ chính xác hơn và 
do vậy mức tồn kho sẽ đƣợc giảm. Ngƣợc lại, nhu cầu khách hàng đối với một sản phẩm 
cuối cùng cụ thể thƣờng có mức độ không chắc chắn cao và do vậy sự khác biệt của sản 
phẩm xuất hiện chỉ để đáp ứng nhu cầu cá nhân về sản phẩm. Do vậy, phần của chuỗi cung 
ứng bắt đầu từ khi sản phẩm đƣợc tạo sự khác biệt sẽ áp dụng chiến lƣợc kéo. 
3.3.4 Xác định chiến lược chuỗi cung ứng thích hợp 
Đâu là chiến lƣợc chuỗi cung ứng phù hợp cho một sản phẩm cụ thể? Công ty nên sử 
dụngchiến lƣợc chuỗi cung ứng kéo, đẩy hoặc đẩy-kéo? Hình 3.4 cung cấp bảng phối hợp 
giữa chiến lƣợc chuỗi cung ứng với sản phẩm và ngành. Trục dọc cung cấp thông tin về tính 
không chắc chắn của nhu cầu khách hàng, trong khi đó trục ngang thể hiện tầm quan trọng 
của tính hiệu quả nhờ, cả trong sản xuất hoặc phân phối. 
90 
Hình 3.7: Kết nối chiến lƣợc chuỗi cung ứng với sản phẩm 
Nếu tất cả các biến số khác không đổi, tính không chắc chắn của nhu cầu càng cao 
dẫn đến việc nên quản lý chuỗi cung ứng dựa trên nhu cầu nhận đƣợc : chiến lƣợc kéo. 
Ngƣợc lại, tính không chắc chắn của nhu cầu nhỏ hơn sẽ hấp dẫn hơn trong việc quản lý 
chuỗi cung ứng dựa trên dự đóan dài hạn về nhu cầu : chiến lƣợc đẩy. 
Tƣơng tự, tất cả mọi thức không đổi, tầm quan trọng của kinh tế theo qui mô càng lớn 
trong việc cắt giảm chi phí, thì giá trị của nhu cầu tổng hợp càng lớn và do vậy tầm quan 
trọng của việc quản lý chuỗi cung ứng dựa trên dự đóan ngắn hạn càng lớn, chiến lƣợc đẩy 
sẽ đƣợc sử dụng nhiều hơn. Nếu lợi ích kinh tế theo qui mô không quan trọng, sự tổng hợp 
không làm giảm chi phí thì chiến lƣợc kéo sẽ có ý nghĩa hơn. 
Trong hình 3.4, ô I thể hiện ngành (hoặc cụ thể hơn là sản phẩm) đƣợc đặc trƣng bởi 
độ không chắc chắn cao và trong tình huống kinh tế theo qui mô trong sản xuất, lắp ráp hoặc 
phân phối là không cao, ví dụ nhƣ ngành công nghiệp máy vi tính. Mô hình có thể phù hợp 
là chiến lƣợc chuỗi cung ứng kéo sẽ phù hợp hơn đối với những ngành và sản phẩm này. 
Đây cũng chính xác là chiến lƣợc của Dell Computers. Ô III thể hiện những sản phẩm đƣợc 
đặc trƣng bởi tính không chắc chắn của nhu cầu thấp và kinh tế theo qui mô là quan trọng. 
Sản phẩm trong ngành thực phẩm nhƣ bia, pasta và súp là thuộc loại này. Nhu cầu đối với 
những sản phẩm này là rất ổn định, trong khi cắt giảm chi phí vận chuyển bằng cách giao 
hàng theo khối lƣợng lớn là vấn đề then chốt trong việc kiểm soát chi phí của chuỗi cung 
ứng. Trong trƣờng hợp này, chiến lƣợc kéo là không phù hợp. Thật vậy, theo truyền thống 
chiến lƣợc bán lẻ theo kiểu đẩy sẽ thích hợp hơn, vì quản lý tồn kho dựa trên dự đoán dài 
hạn không làm tăng chi phí tồn kho trong khi chi phí vận chuyển đƣợc giảm bằng đòn bẩy 
của kinh tế theo qui mô. 
91 
Ô I và III đại diện cho những tình huống tƣơng đối dễ dàng xác định một chiến lƣợc 
chuỗi cung ứng hiệu quả. Trong hai trƣờng hợp còn lại, có sự không thống nhất giữa chiến 
lƣợc gợi ý theo hai chiều kích, tính không chắc chắn và tầm quan trọng của kinh tế theo qui 
mô. Thật vậy, trong những ô này tính không chắc chắn “kéo” chuỗi cung ứng theo một chiến 
lƣợc, trong khi kinh tế theo qui mô “đẩy” chuỗi cung ứng theo một hƣớng khác. 
 Ô IV thể hiện những sản phẩm đƣợc đặc trƣng bởi tính không chắc chắn của nhu cầu 
thấp, chỉ định một chiến lƣợc chuỗi cung ứng đẩy và kinh tế theo qui mô thấp lại gợi ý chiến 
lƣợc chuỗi cung ứng kéo. Các loại sách và CD có qui mô, số lƣợng lớn/nhanh lỗi thời rơi 
vào trƣờng hợp này. Trong trƣờng hợp này, một sự phân tích cẩn trọng hơn là cần thiết, khi 
cả chiến lƣợc đẩy truyền thống và chiến lƣợc kéo-đẩy mang tính đổi mới hơn có thể phù 
hợp, phụ thuộc vào các chi phí cụ thể và tính không chắc chắn. 
Cuối cùng, ô II thể hiện những sản phẩm và ngành mà tính không chắc chắn của nhu 
cầu cao trong khi kinh tế theo qui mô là quan trọng trong việc giảm chi phí sản xuất và giao 
hàng. Ngành hàng đồ nội thất là một ví dụ điển hình cho tình huống này. Thật vậy, các nhà 
bán lẻ đồ nội thất cung ứng số lƣợng nhiều những sản phẩm tƣơng tự nhau đƣợc phân biệt 
theo kiểu dáng, màu sắc, chất liệu và , và chính không chắc chắn của nhu cầu là rất cao. 
Thật không may là đây là những sản phẩm trọng lƣợng lớn và do vậy chi phí vận chuyển 
cũng rất cao. Do vậy, trong trƣờng hợp này, có nhu cầu phân biệt giữa chiến lƣợc sản xuất 
và phân phối. Chiến lƣợc sản xuất cần phải theo chiến lƣợc kéo khi không thể thực hiện các 
quyết định sản xuất dựa trên các dự báo dài hạn. Mặt khác, chiến lƣợc phân phối cần phải 
lấy lợi thế của kinh tế theo qui mô nhằm giảm chi phí vận chuyển. Điều này chính xác là 
chiến lƣợc đƣợc sử dụng bởi các nhà bán lẻ không giữ tồn kho hàng nội thất trong kho. Khi 
khách hàng đặt hàng, họ sẽ gửi đến nhà sản xuất, nhà sản xuất đặt hàng nguyên vận liệu và 
sản xuất ra sản phẩm theo đơn hàng. Một khi sản phẩm sẵn sàng, nó sẽ đƣợc giao, thƣờng sử 
dụng các hãng vận tải, kết hợp cùng với nhiều sản phẩm khác đến các cửa hàng bán lẻ và từ 
đó đến khách hàng. Để thực hiện mục đích này, nhà sản xuất thƣờng có một lịch trình giao 
hàng cố định và điều này đƣợc sử dụng để tổng hợp tất cả sản phẩm cần phải chuyển đến 
những cửa hàng trong cùng một vùng, do vậy giảm đƣợc chi phí vận chuyển nhờ vào kinh tế 
theo qui mô. Do vậy chiến lƣợc chuỗi cung ứng mà các nhà sản xuất đồ gia dụng theo đuổi 
là, trong một vài trƣờng hợp, là một chiến lƣợc kéo-đẩy theo đó việc sản xuất đƣợc thực hiện 
dựa trên nhu cầu nhận thức đƣợc, một chiến lƣợc kéo, trong khi việc giao hàng lại theo một 
lịch trình cố định, một chiến lƣợc đẩy. Ngành công nghiệp xe hơi là một ví dụ khác của các 
điều kiện trong ô II. Một nhà sản xuất xe hơi điển hình cung ứng một số lƣợng lớn các sản 
phẩm giống nhau đƣợc phân biệt dựa trên tính năng, sức mạnh của máy, kiểu dáng, màu sắc, 
92 
số lƣợng cửa, bánh thể thao vv và do vậy tính không chắc chắn của nhu cầu đối với một 
cấu hình xe cụ thể là rất cao. Chi phí giao hàng do vậy cũng rất cao. Theo truyền thống, 
ngành này phải sử dụng chiến lƣợc chuỗi cung ứng đẩy, xây dựng tồn kho cho hệ thống 
phân phối. Do vậy, ngành công nghiệp xe hơi hiện nay không theo đuổi mô hình đƣợc phát 
triển trong hình 3.4. 
CÂU HỎI ÔN TẬP, THẢO LUẬN 
1. Hãy phân tích những nội dung cơ bản của quy trình sản xuất ? 
2. Để có một bản thiết kế sản phẩm tốt có cần thiết phải có sự hợp tác giữa ba bộ phận: 
thiết kế– sản xuất - cung ứng ? Tại sao ? 
3. Hãy phân tích kế hoạch điều độ sản xuất đa sản phẩm ? 
4. Hãy phân tích quá trình xử lý đơn hàng ? 
5. Có mấy cách thức vận tải phổ biến trong kế hoạch phân phối ? Hãy nêu những nội 
dung cơ bản của từng cách thức ? Lấy ví dụ minh họa cho từng trƣờng hợp cụ thể ? 
6. Nêu nội dung chính của nguồn phân phối ? 
7. Phân tích chuỗi cung ứng đẩy ? Lấy ví dụ minh họa ? 
8. Phân tích chuỗi cung ứng kéo ? Lấy ví dụ minh họa ? 
9. Phân tích chuỗi cung ứng kéo – đẩy ? Lấy ví dụ minh họa ? 
10. Xem xét ngành dƣợc phẩm và hóa chất. Trong ngành dƣợc phẩm, sản phẩm có lợi 
nhuận cao và sử dụng vận chuyển hàng qua đêm. Mặt khác, trong ngành hóa chất, 
sản phẩm có lợi nhuận thấp và chi phí vận chuyển hàng đi là đắt hơn nhiều so với vận 
chuyển nguyên vật liệu đến. Những đặc điểm này tác động đến số lƣợng nhà kho của 
các doanh nghiệp trong hai ngành này là gì? 
BÀI TẬP TÌNH HUỐNG 
 Perkins là nhà phân phối sản phẩm bằng giấy trong lĩnh vực dịch vụ thực phẩm, thực 
phẩm làm bánh mỳ, bộ dụng cụ làm cho nhà hàng và sản phẩm vệ sinh cung cấp cho bang 
New England và Mid-Atlantic. Công ty vừa hoàn thành quy trình hoạch định, xây dựng và 
chuyển giao trụ sở cùng trung tâm phân phối mới của nó trong thời gian 2 năm rƣỡi. 
 Khi đã trở lên lớn mạnh và thâu tóm những doanh nghiệp khác, Perkins đã chấm dứt 
hoạt động ở sáu địa điểm khác nhau. Theo thời gian thì việc lựa chọn các nhà xƣởng này 
không thể hỗ trợ hiệu quả cho hoạt động kinh doanh. Gary Perkins là Chủ tịch kiêm Tổng 
giám đốc (CEO) của công ty trong khi Lary Perkins là Giám đốc tác nghiệp (COO). Lary đã 
93 
bày tỏ ý kiến: “Chúng tôi nhân đôi lƣợng hàng lƣu kho ở những địa điểm này và thuê năm 
tài xế cùng năm xe tải giữ nhiệm vụ duy nhất là chuyên chở hàng hóa lƣu kho giữa những 
nơi đó. Lợi nhuận từ doanh thu của chúng tôi đã bắt đầu giảm dần mặc dù tổng doanh thu 
tiếp tục tăng lên. Tốc độ tăng trƣởng của SKU đã tạo ra nhiều lỗ hổng ở khâu lƣu trữ hàng 
hóa trong kho và những băng tải phân loại hàng cũng nhƣ tại cảng bốc hàng. Chƣơng trình 
giới thiệu danh mục sản phẩm mới đã bị đặt trong tình huống vô cùng khó xử. Và khi chúng 
tôi chiếm đƣợc các công ty thì không thể kết hợp các hoạt động của họ vào những phƣơng 
tiện sản xuất hiện tại. Điều này đã làm cho chúng tôi lãng phí hiệu suất.” 
 Thành viên của công ty đã đi thăm các nhà xƣởng hàng đầu để xem những gì mà họ 
đang làm. Họ đã thuê một công ty tƣ vấn chuyên về hoạch định kế hoạch định kế hoạch sử 
dụng nhà xƣởng và thiết kế để bàn bạc về bản thiết kế xây dựng địa điểm mới. Trong quy 
trình có ba bƣớc chính. Bƣớc đầu tiên là tính toán quy mô nhà xƣởng mới mà họ muốn có 
dựa trên những yêu cầu về lƣợng hàng lƣu kho. Bƣớc thứ hai là chọn địa diểm đặt phƣơng 
tiện sản xuất và bƣớc cuối cùng là phác thảo những quy trình vận hành cùng hệ thống và cả 
nhà xƣởng. Họ tiến hành phân tích hoạt động kinh doanh và tạo ra những dự án cho sự tăng 
trƣởng doanh thu của từng sản phẩm trong danh mục. 
 Nhờ đó công ty đã tiến vào một giai đoạn mới trong tiến trình phát triển của mình. 
Lary Perkins đã rút ra kết luận về việc di chuyển công ty là: “Đội quản lý của chúng tôi 
trong những năm vừa qua bận bù đầu với những yêu cầu thƣờng ngày về hoạt động quản lý 
doanh nghiệp bởi tất cả mớ bòng bong này. Ngày nay, với bƣớc chuyển mới này, chúng tôi 
lại có thể bắt tay vào xem xét làm cách nào để kinh doanh hiệu quả hơn nữa và nghiên cứu 
các vấn đề về tăng trƣởng và lợi nhuận trong dài hạn hơn” 
 Vậy đâu là yếu tố giúp công ty Perkins cải thiện đƣợc tình hình kinh doanh của mình? 
Hãy phân tích các yếu tố đó?