Giáo trình Quản trị chiến lược (Phần 2)

77 
CHƯƠNG 6: 
LỰA CHỌN VÀ TỔ CHỨC THỰC HIỆN CHIẾN LƯỢC 
MỤC ĐÍCH CHƯƠNG 
Sau khi nghiên cứu và học tập chương này, sinh viên cần nắm được: 
- Căn cứ lựa chọn chiến lược; 
- Các mô hình phân tích chiến lược như là các công cụ để định hướng và lựa chọn 
chiến lược phù hợp cho doanh nghiệp; 
- Bản chất và nội dung của giai đoạn tổ chức thực hiện chiến lược. 
NỘI DUNG CHƯƠNG 
6.1. LỰA CHỌN CHIẾN LƯỢC 
6.1.1. Các căn cứ lựa chọn chiến lược 
Khi lựa chọn chiến lược, doanh nghiệp cần xem xét một số yếu tố ảnh hưởng đến 
việc lựa chọn chiến lược. Trong các yếu tố này có cả yếu tố khách quan và chủ quan. 
6.1.1.1. Sức mạnh của ngành và của doanh nghiệp 
Sức mạnh của ngành và của doanh nghiệp so với đối thủ cạnh tranh có thể tác 
động mạnh đến quá trình lựa chọn chiến lược. Thông thường các doanh nghiệp có vị thế 
cạnh tranh mạnh thường chọn chiến lược tăng trưởng khác với các chiến lược mà các 
doanh nghiệp có vị thế yếu lựa chọn. Doanh nghiệp đứng đầu ngành thường cố gắng liên 
kết và tranh thủ vị thế của mình, nếu có thể thì tìm kiếm cơ hội trong các ngành khác có 
tiềm năng tăng trưởng hơn. Đối với những ngành có mức tăng trưởng cao, các doanh 
nghiệp có vị thế mạnh thường chọn chiến lược tăng trưởng tập trung, tăng trưởng hội 
nhập và đa dạng hóa đồng tâm. Đối với các ngành đã phát triển và có xu hướng bão hòa 
thì các doanh nghiệp thường chọn chiến lược đa dạng hóa kết hợp. Trong khi đó các 
doanh nghiệp có vị thế yếu thì phải chọn chiến lược nào có thể tăng khả năng cạnh tranh, 
nếu không mang lại hiệu quả thì phải thu hồi vốn đầu tư hoặc rút lui khỏi thị trường. 
6.1.1.2. Mục tiêu của doanh nghiệp 
Mục tiêu được lựa chọn ảnh hưởng trực tiếp đến việc lựa chọn các chiến lược, do 
đó cầnphải phân tích hệ thống mục tiêu, lấy hệ thống mục tiêu làm một trong các cơ sở 
hình thành chiếnlược. Đồng thời quá trình hoạch định chiến lược cũng là quá trình xem 
xét, kiểm tra xem chiếnlược được xây dựng có phù hợp và phù hợp ở mức nào với hệ 
thống mục tiêu đã xác định. 
6.1.1.3.Thái độ của nhà quản trị cấp cao và năng lực trình độ của đội ngũ cán bộ quản trị 
- Thái độ của nhà quản trị cao cấp ảnh hưởng trực tiếp đến việc chiến lược được 
hoạch địnhtheo hướng nào. Điều này tác động trực tiếp đến việc thông qua chiến lược đã 
soạn thảo. Khi nghiên cứu thường tập trung vào thái độ của nhà quản trị cao cấp đối với 
78 
sự thay đổi quyết địnhcủa bản thân họ cũng như thái độ của họ đối với các rủi ro. Có 
giám đốc sợ rủi ro, thường tìm cách tránh cho doanh nghiệp và thường chấp nhận rủi ro ở 
mức thấp nhất, họ sẵn sàng chấp nhận mức lợi nhuận chưa phải là tối ưu. Có giám đốc 
thích mạo hiểm, chấp nhận rủi ro thông thường họ có xu hướng tập trung vào các cơ hội 
nhằm kiếm lợi nhuận cao. 
- Trình độ năng lực thực hành và năng lực quản trị điều hành sản xuất kinh doanh 
của doanhnghiệp cũngảnh hưởng lớn đến lựa chọn chiến lược.Yếu tố này quyết định rất 
lớn đến việc tổ chức thực hiện chiến lược và ít nhiều đến sự thành công của một chiến 
lược.Nếu đội ngũ các nhà quản trị có chuyên môncao sẽ có nhận thức sắc bén, nhanhnhạy 
với lựa chọn chiến lược, ngược lại, nếu họ có chuyênmôn kém thường sẽ không quan 
tâm, không có đủ năng lực phân tích và lựa chọn chiến lược phù hợp. 
6.1.1.4. Khả năng tài chính 
Tiềm lực tài chính bao giờ cũng là cơ sở quan trọng để triển khai các chiến lược 
nhằm đảm bảo thực hiện các mục tiêu chiến lược đãxác định. Khi hoạch định chiến lược 
không thể không chú ý đánh giá và dự báo tiềm lực tài chínhtrong thời kì chiến lược. 
Doanh nghiệp có khả năng tài chính lớn và dễ chuyển đổi sẽ có khả năngtheo đuổi các 
chiến lược tăng trưởng khác nhau. Doanh nghiệp có nguồn tài chính hạn hẹp hoặckhó 
chuyển đổi sẽ ít có khả năng tận dụng các cơ hội xuất hiện trong thời kì chiến lược cụ 
thể. 
6.1.1.5. Mức độ độc lập tương đối trong kinh doanh 
Tính độc lập tương đối trong kinh doanh của doanh nghiệp tác động trực tiếp đến 
quá trình hoạch định chiến lược của doanh nghiệp đó. Một doanh nghiệp độc lập hoàn 
toàn chủ động trongnghiên cứu và hoạch định chiến lược. Ngược lại, một doanh nghiệp 
tính độc lập không cao sẽ phải lệ thuộc vào cấp trên khi xây dựng và xét duyệt chiến lược 
kinh doanh của mình. 
Trong sử dụng các mô hình phân tích và lựa chọn chiến lược cũng tính đến yếu tố 
độc lậphay phụ thuộc của doanh nghiệp. Một doanh nghiệp độc lập có thể xác định rất rõ 
ràng vị thế củamình trên các ma trận lựa chọn chiến lược phù hợp. Ngược lại, một doanh 
nghiệp phụ thuộc (bộphận doanh nghiệp) sẽ bị lệ thuộc vào tổng thể doanh nghiệp khi lựa 
chọn chiến lược. 
6.1.1.6. Phản ứng của các đối tượng hữu quan 
 Chiến lược kinh doanh trong mọi thời kì đều gắn với các đối tượng liên quan đến 
bản thândoanh nghiệp. Các chiến lược có đảm bảo tính khả thi hay không sẽ phụ thuộc 
rất lớn vào việc códự báo chính xác phản ứng của các đối tượng liên quan hay không. 
Các đối tượng ảnh hưởng trực tiếp đến chiến lược kinh doanh là khách hàng, nhà 
cung cấpvà các đố ... kinh doanh. Với việc nhượng quyền, người 
nhượng quyền nói chung nhận được khoản thu nhập về bản quyền, tính bằng tỷ tệ phần 
trăm trên thu nhập của người được nhượng quyền . 
Trong khi bán giấy phép là một chiến lược chủ yếu được công ty chế tạo theo 
đuổi, thì việc nhượng quyền thương mại lại là chiến lược chủ yếu được sử dụng trong 
lĩnh vực dịch vụ. McDonald là một ví dụ rõ ràng về một công ty đã lớn lên bằng một 
chiến lược nhượng quyền thương mại. McDonald đãđặt ra những quy tắc hạn chế về cách 
thức vận hành nhà hàng. Các nguyên tắc này đưa ra để kiểm soát thực đơn, phương pháp 
chế biến, các chính sách nhân sự, và thiết kế và đặt nhà hàng. McDonald cũng tổ chức 
chuỗi cung cấp cho những người được nhượng quyền, huấn luyện quản trị và trợ giúp tài 
chính cho họ. 
Các lợi thế của nhượng quyềntương tự như các lợi thế của bán giấy phép. Đặc 
biệt, những người nhượng quyền không phải chịu chi phí phát triển và rủiro mở một thị 
trường ở nước ngoài thuộc sở hữu của họ, với những người được nhượng quyền, họ phải 
gánh vác các chi phí và rủi ro đó. Như vậy, bằng việc sử dụng một chiến lược nhượng 
quyền, một công ty dịch vụ có thể tạo lập một sự hiện diện toàn cầu nhanh chóng với chi 
phí thấp.Tuy nhiên, bất lợi của nhượng quyền thương mại được xem là ít hơn so với bán 
giấy phép bởi vì việc nhượng quyền thương mại là một hình thức được sử dụng bởi các 
công ty dịch vụ, một người nhượng quyền không phải xem xét yêu cầu phối hợp chế tạo 
để đạt được hiệu ứng đường cong kinh nghiệm và tính kinh tế của vị trí. Tuy thế,việc 
nhượng quyền thương mại có thể cản trở khả năng đạt được sự phối hợp chiến lược toàn cầu. 
Một bất lợi quan trọng hơn của nhượng quyền thương mại đó là thiếu khả năng 
kiểm soát chiến lược. Nền tảng của việc nhượng quyền thương mại là quan niệm nhãn 
hiệu của công ty sẽ truyền một thông điệp đến với khách hàng về chất lượng sản phẩm 
176 
của công ty. Như vậy, những nhà kinh doanh vào khách sạn Hilton International ở Hồng 
Kông có thể kỳ vọng một cách về chất lượng tương đương với những gì mà họ có thể 
nhận được ở New York. Nhãn hiệu Hilton là một sự bảo đảm độ tin cậy của chất lượng 
sản phẩm. Tuy nhiên những người được nhượng quyền nước ngoài có thể không quan 
tâm đến chất lượng mà đáng ra họ phải đảm bảo, chất lượng kém không chỉ làm mất 
doanh số ở thị trường nước ngoài mà còn làm giảm danh tiếng toàn cầu của công ty. 
Chẳng hạn, một sự khó chịu ở một khách sạn Hilton tại một địa điểm nào đó có thể khiến 
cho các nhà kinh doanh không bao giờ đến với một khách sạn Hilton khác và còn gợi ý 
cho các đồng nghiệp làm theo. Sự xa cách về không gian giữa người nhượng quyền và 
những người được nhượng quyền và số lượng lớn những người được nhượng quyền (ví 
dụ trong trường hợp của McDonald lên đến 10 ngàn) sẽ gây khó khăn cho người nhượng 
quyền trong việc bảo vệ chất lượng hậu quả là vấn đề chất lượng có thể là trở ngại.Để 
ngăn ngừa hạn chế này, công ty có thể lập một công ty con trong mỗi quốc gia hay vùng 
mà nó đang mở rộng hoạt động kinh doanh. Công ty con có thể do công ty sởhữu hoàn 
toàn hoặc liên doanh với một công ty nước ngoài. Sau đó công ty con chịu trách nhiệm và 
có nghĩa vụ thiết lập ra những người được phép kinh doanh trên khắp quốc gia hay vùng. 
Kết hợp sự gần gũi và hạn chế về số lượng người được nhượng quyền độc lậpcần phải 
kiểm soát, đã giảm đi trở ngại về vấn đề chất lượng.Bêncạnhđó, do các công ty con ít 
nhất cũng phần nào thuộc sở hữu của công ty nên công ty có thể dựng lên những nhà 
quản trị của mình để đảm bảo quản lý vấn đề chất lượng nếu nó muốn. Thu xếp có tính tổ 
chức này rất phổ biến trên thực tế. Điều này được McDonald, KFC và Hilton sử dụng để 
mở rộng các hoạt động quốc tế của nó. 
9.3.4. Liên doanh 
Doanh nghiệp liên doanh là một tổ chức kinh tế được hình thành trên cơ sở góp 
vốn của các tổ chức kinh tế thuộc các quốc gia khác nhau hoạt động trong những lĩnh vực 
nhất định.Lập ra liên doanh với một công ty nước ngoài từ lâu đã là cách thức được ưa 
chuộng nhất để thâm nhập vào một thị trường mới. Một trong những liên doanh lâu dài 
nổi tiếng để sản xuất máy photocopy trên thị trường Nhật Bản. Hình thức liên doanh phổ 
biến nhất là 50/50, trong đó mỗi bên tham gia 50% và kiểm soát theo dự phần bởi một 
nhóm các nhà quản trị từ hai công ty mẹ (như trong liên doanh Fuji Xerox). Tuy nhiên 
một số công ty cố đặt ra các hình thức liên doanh mà họ có dự phần đa số (ví dụ, 51/49), 
điều này cho phép người tham gia lấn át kiểm soát công ty chặt chẽ hơn. 
Ưu điểm của phương thức liên doanh: có được các kỹ năng, nguồn lực bổ sung, 
được hưởng lợi từ hiểu biết của đối tác địa phương về thị trường, các điều kiện cạnh 
tranh, văn hóa, ngôn ngữ, hệ thống chính trị; chia sẻ đầu tư và rủi ro; tránh được các hàng 
rào thương mại; giảm chi phí vận tải;được sự ủng hộ của nước sở tại, tạo hình ảnh đẹp 
với nước sở tại. Ví dụ, nhiều công ty Mỹ thấy rằng sẽ dễ dàng hơn nhiều để được phép 
hoạt động ở Nhật Bản nếu họ liên doanh cùng với một đối tác Nhật Bản hơn là họ cố 
177 
gắng tự thâm nhập. Quả thực, đó là một động cơ căn bản đằng sau việc thiết lập liên 
doanh Fuji-Xerox. 
Nhược điểm của hình thức liên doanh là không ổn định về lâu dài, xảy ra những 
xung đột thường xuyên về lợi ích, văn hóa; cần một sự phối hợp ở mức độ cao; nguy cơ 
mất quyền kiểm soát về công nghệ trước đối tác liên doanh. Để giảm thiểu rủi ro này, 
công ty có thể tìm cách giành lấy sự tham gia áp đảo trong liên doanh, bởi vì bằng sự 
tham gia áp đảo nó có thể thực hiện việc kiểm soát công nghệ tốthơn. Điều rắc rối với 
chiến lược này đó là khó khăn trongviệc tìm ra một đối tác nước ngoài sẵn lòng chấp 
nhận vị thế sở hữu thiểu số. 
Ngoài ra một bất lợi nữa là liên doanh không tạo điều kiện cho công tykiểm soát 
chặt chẽ công ty con, trong khi nó rất cần làm điều đó để thực hiện các hiệu ứng kinh tế 
của đường cong kinh nghiệm và tính kinh tế của vị trí. Điều này trở thành cố gắng căn 
bản của các công ty toàn cầu lẫn các công ty xuyên quốc gia nhằm tiến hành các cuộc tấn 
công phối hợp toàn cầu chống lại các đối thủ toàn cầu. Hãy xem xét trường hợp thâm 
nhập của Texas Instruments (TI) vào thị trường bán dẫn Nhật Bản. Khi TI lập ra các nhà 
máy bán dẫn ở Nhật Bản, mục đích duy nhất là để hạn chế thị phần và giá trị bằng tiền 
sẵn có của những nhà chế tạo Nhật Bản khiến họ khỏi xâm lấn thị trường toàn cầu của TI. 
Nói cách khác, TI tiến hành sự phối hợp chiến lược toàn cầu. Để thực hiện chiến lược 
này, các công ty con ở Nhật Bản của TI phải thực hiện các chỉ dẫn từ tổng hành dinh của 
công ty về chiến lược cạnh tranh. Chiến lược cũng đòi hỏi các công ty con Nhật Bản chấp 
nhận lỗ nếu cần. Rõ ràng, một đối tác liên doanh Nhật Bản sẽ không muốn chấp nhận 
những điều kiện như vậy, bởi vì điều đó có nghĩa là họ có thu nhập âm trên vốn đầu tư. 
Do vậy, để thực hiện chiến lược này TI buộc phải lập ra các công ty con mà nó sở hữu 
hoàn toàn ở Nhật thay vì thâm nhập vào đây dưới hình thức liên doanh. 
9.3.5. Công ty con sở hữu hoàn toàn 
Một công ty con sở hữu hoàn toàn là một công ty do công ty mẹ sở hữu 100% cổ 
phần.Để thiết lập một công ty con ở thị trường nước ngoài, một công ty có thể hoặc là lập 
ra một hoạt động hoàn toàn mới ở quốc gia đó hoặc là mua lại một công ty đã thiết lập ở 
nước chủ nhà và sử dụng nó để xúc tiến các sản phẩm của mình thị trường nước chủ nhà. 
Việc thiết lập một công ty con sở hữu hoàn toàn có ba lợi thế. Thứ nhất, khi các 
lợi thế cạnh tranh của một công ty dựa trên việc kiểm soát khả năng công nghệ, thì một 
công ty sở hữu hoàn toàn sẽ là cách thường được sử dụng nhất, bởi vì nó giảm rủi ro mất 
quyền kiểm soát này. Do vậy, nhiều công ty kỹ thuật cao thích sử dụng các công ty sở 
hữu hoàn toàn hơn so với liên doanh hay bán bản quyền. Các công ty sở hữu hoàn toàn 
cókhuynh hướng trở thành cách thức thâm nhập dễ được chấp thuận trong các ngành như 
bán dẫn, điện tửvà dược phẩm. Thứ hai, công ty con sở hữu hoàn toàn cho công ty mẹ 
cách thức kiểm soát chặt chẽ các quốc gia khác nhau, để tiến hành sự phối hợp chiến 
lược- giành lợi nhuận từ một nước để hỗ trợ tấn công cạnh tranh ở nước khác.Thứ ba, 
178 
một công ty con sở hữu hoàn toàn có thể là lựa chọn tốt nhất nếu công ty muốn thựchiện 
tính kinh tế của vị trí và hiệu ứng đường cong kinh nghiệm.Khi sức ép chi phí gay gắt, nó 
có thể cho công ty định hình chuỗi giá trị của mình theo cách thức làm cực đại hóa giá trị 
tăng thêm tại mỗi giai đoạn. Như vậy, một công ty con ở mỗi quốc gia có thể chuyên 
môn hóa chế tạo một phần của sản phẩm hay các bộ phận nào đó của sản phẩm cuối 
cùng, trao đổi các bộ phận và sản phẩm với các công ty con khác trong hệ thống toàn cầu. 
Việc thiết lập một hệ thống sản xuất toàn cầu như vậy yêu cầu mức độ kiểm soát cao về 
các hoạt động liên kết quốc gia. Các hoạt động mang tính quốc gia khác nhau phải được 
sắp đặt phù hợp với các quyết định xác lập một cách tập trung về cách thức sản xuất, số 
lượng sản xuất và định giá cho các sản phẩm đầu ranên tiến hành như thế nào cho các 
chuyển dịch giữa các hoạt động. Tất nhiên, công ty con sở hữu hoàn toàn phải tuân theo 
sự ủy thác này, trong khi đó người mua bản quyền hay các đối tác liên doanh hầu như 
luôn luôn muốn tránh xa vai trò phụ thuộc như vậy. 
Mặt khác, để phục vụ cho một thị trường nước ngoài, việc thiết lập một công ty 
con sở hữu toàn bộ nói chung là phương pháp tốn kém. Công ty mẹ phải gánh chịu tất cả 
các chi phí và rủi ro của việc thiết lập các hoạt động ở nước ngoài, không giống như liên 
doanh, các chi phí và rủi ro được chia sẻ, hay trong việc bán bản quyền người được cấp 
phép phải gánh chịu hầu hết các chi phí và rủi ro. Những rủi ro của việc học tập kinh 
doanh trong một nền văn hóa mới sẽ ít hơn nếu công ty mua lại một công ty đã thiết lập ở 
các nước sở tại. Dù rằng, việc mua lại cũng phát sinh một loạt các vấn đề như cố gắng 
chuyển đổi văn hóa công ty và các vấn đề này đôi khi còn lớn hơn cả lợi ích nhận được. 
Có thể tóm tắt các lợi thế và bất lợi của các phương thức thâm nhập vào thị trường 
nước ngoài như bảng 9.1 sau: 
179 
Phương thức Lợi thế Bất lợi 
Xuất khẩu Có khả năng thực hiện 
tính kinh tế của vị trí và 
đường cong kinh 
nghiệm 
- Chi phí vận chuyển cao 
- Các rào cản thương mại 
- Các vấn đề đại lý marketing địa phương 
Bán giấy 
phép 
Chi phí phát triển và rủi 
ro thấp 
- Không có khả năng thực hiện tính kinh tế 
về vị trí và đường cong kinh nghiệm 
- Không có khả năng thực hiện sự phối hợp 
chiến lược toàn cầu 
- Thiếu khả năng kiểm soát công nghệ. 
Nhượng 
quyền 
thương mại 
Chi phí phát triển và rủi 
ro thấp 
- Không có khả năng thực hiện sự phối hợp 
chiến lược toàn cầu 
- Thiếu khả năng kiểm soát chất lượng 
Liên doanh - Có được các hiểu biết 
của đối tác địa phương; 
- Chia sẻ các chi phí và 
rủi ro; 
- Phụ thuộc về chính 
sách. 
- Không có khả năng thực hiện phối hợp 
chiến lược toàn cầu 
- Không thể thực hiện tính tinh tế vị trí và 
đường cong kinh nghiệm 
- Thiếu khả năng kiểm soát công nghệ 
Công ty con 
sở hữu hoàn 
toàn 
- Bảo vệ công nghệ 
- Có khả năng thực hiện 
sự phối hợp chiến lược 
- Có khả năng thực hiện 
tính kinh tế về vị trí và 
đường cung kinh 
nghiệm 
Chi phí và rủi ro cao 
Bảng 9.1. Tóm tắt các lợi thế/bất lợi của các phương thức thâm nhập vào thị 
trường nước ngoài 
CÂU HỎI HƯỚNG DẪN ÔN TẬP, THẢO LUẬN 
Câu 1. Trình bày các lợi ích, bất lợi của việc tham gia quá trình toàn cầu hóa? 
Câu 2. Các áp lực cạnh tranh trong kinh doanh toàn cầu là gì? Phân tích các áp lực 
đó. 
Câu 3. Phân tích các chiến lược kinh doanh toàn cầu mà doanh nghiệp có thể theo 
đuổi? 
180 
Câu 4. Phân tích các cách thức thâm nhập thị trường quốc tế mà doanh nghiệp có 
thể theo đuổi? 
BÀI TẬP ỨNG DỤNG 
Nghiên cứu tình huống sau: 
One Ford – Một sản phẩm cho toàn cầu 
One Ford chính là ý tưởng của Alan Mulally khi ông đảm nhiệm chức TGĐ của 
Ford Motor vào năm 2006. Với một sản phẩm ôtô cho toàn cầu, là chiến lược sáng tạo 
một mẫu xe dành cho mọi thị trường. Với chiến lược này, khoảng 85% bộ phận của 
Focus được thiết kế chung cho tất cả các khu vực trên thế giới. 
Điểm đổi mới đặc biệt nhất của chiến lược One Ford là sự đơn giản hóa đến mức 
đáng kinh ngạc. Ford từng là công ty mà cái gì cũng quá nhiều: từ thương hiệu, mẫu mã 
đến máy móc, khung gầm xe, nhà xưởng và con người. Mulally đã tinh giản sự phức tạp 
này xuống mức cao nhất. Điều này giúp Ford tiết kiệm được rất nhiều chi phí bởi tập 
đoàn không cần phải sản xuất nhiều mẫu xe để dành riêng cho từng thị trường như trước 
đây nữa. 
Sản phẩm được đưa ra để thực hiện chiến lược này là Focus được trang bị nhiều 
công nghệ và tính năng thông minh, vượt trội trong phân khúc, lần đầu tiên có mặt trên 
xe hạng trung như hệ thống kết nối Sync điều khiển bằng giọng nói, hỗ trợ đỗ xe tự động 
và hệ thống dừng xe chủ động trong thành phố, hệ thống cảnh báo điểm mù hệ thống điều 
khiển từ xa thông minh, hệ thống khởi động không dùng chìa khoá. Focus hoàn toàn mới 
tiến xa thêm một bậc với chất lượng lái xe hàng đầu cùng hệ thống lái tương tác được cải 
thiện đáng kể. Thiết kế hệ khung gầm của xe được trang bị thêm hệ thống trợ lái điện tử 
mới (Epas). Bên cạnh đó, các kỹ sư của Ford đã tăng cường tính nhạy bén khi vào cua và 
sự ổn định cho xe với hệ thống kiểm soát hướng lực kéo (TVC) như là một thiết bị tiêu 
chuẩn. Ở góc độ an toàn Focus hoàn toàn mới được thiết kế để đạt được các tiêu chuẩn an 
toàn toàn cầu khắt khe nhất với thép chịu lực cao chiếm 55% võ thân xe, trong khi thép 
bo và thép siêu cứng chiếm hơn 26% cấu trúc khung xe, túi khí trước sau, hai bên chịu 
lực cải tiến thế hệ mới cùng hàng loạt hệ thống an toàn khác 
Một điểm nổi bật của Focus hoàn toàn mới là việc trang bị động cơ 2.0 lít, bốn xi 
lanh thẳng hàng hoàn toàn mới, sử dụng công nghệ truyền động hiện đại nhất, tăng 20% 
công suất và tiết kiệm thêm 10% nhiên liệu so với phiên bản trước. 
Ngoài ra để thực hiện chiến lược này Mulally còn tinh giảm bộ máy, cơ cấu lại tổ 
chức one plan, one team, loại bỏ, bán lại những mẫu xe không phù hợp, phát triển các 
dòng sản phẩm toàn cầu có tính cạnh tranh cao cũng như tận dụng nguồn nhân lực toàn 
cầu, rút ngắn thời gian đưa sản phẩm ra thị trường với chi phí thấp nhất. 
Câu hỏi: Hãy thảo luận về chiến lược One Ford nói trên? 
 TÀI LIỆU THAM KHẢO 
1. ĐH Kinh tế TP. Hồ Chí Minh, Quản trị chiến lược, NXB Kinh tế TP.HCM, 2017 
2. PGS.TS. Ngô Kim Thanh, Giáo trình Quản trị chiến lược, NXB ĐH Kinh tế quốc dân, 
2017 
3. PGS.TS.Lê Thế Giới, Quản trị chiến lược, NXB Thống kê, 2007 
4. PGS.TS Phan Thị Ngọc Thuận, Chiến lược kinh doanh và kế hoạch hóa nội bộ doanh 
nghiệp, NXB Khoa học kỹ thuật, 2005. 
5. PGS.TS. Đoàn Thị Hồng Vân, Quản trị chiến lược, NXB Thống kê, 2010 
6. Fred R.David (Trường ĐH Kinh tế Tp. Hồ Chí Minh biên dịch), Quản trị chiến lược, 
NXB Kinh tế Tp. Hồ Chí Minh 
7. Michael E.Porter, Lợi thế cạnh tranh, NXB Trẻ, 2010.