Giáo trình Quản trị chiến lược (Phần 1)

 BỘ CÔNG THƯƠNG 
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ KỸ THUẬT CÔNG NGHIỆP 
KHOA QUẢN TRỊ KINH DOANH 
 ---------- 
TÀI LIỆU HỌC TẬP 
QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC 
(Tài liệu lưu hành nội bộ) 
Đối tượng: SV trình độ Đại học, Cao đẳng 
Ngành đào tạo: Quản trị kinh doanh 
Hà Nội, 2019
 MỤC LỤC 
DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT ............................................................................................... . 
LỜI GIỚI THIỆU ................................................................................................................ 1 
CHƯƠNG 1: TỔNG QUAN VỀ QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC ........................................... 2 
1.1. KHÁI NIỆM, VAI TRÒ CỦA CHIẾN LƯỢC VÀ QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC ................. 2 
1.1.1. Khái niệm và vai trò của chiến lược ......................................................................................... 2 
1.1.1.1. Khái niệm ............................................................................................................... 2 
1.1.1.2. Vai trò của chiến lược kinh doanh .......................................................................... 4 
1.1.2 Khái niệm và vai trò của quản trị chiến lược ............................................................................ 4 
1.1.2.1. Khái niệm về quản trị chiến lược ........................................................................... 4 
1.1.2.2. Một số khái niệm được sử dụng trong quản trị chiến lược .................................... 6 
1.1.2.3. Vai trò của quản trị chiến lược ............................................................................... 8 
1.2.CÁC CẤP CHIẾN LƯỢC ........................................................................................................... 9 
1.3. MÔ HÌNH QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC ................................................................................... 10 
CHƯƠNG 2: PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG BÊN NGOÀI DOANH NGHIỆP ............... 14 
2.1. PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG VĨ MÔ ..................................................................................... 14 
2.1.1. Môi trường chính trị- pháp luật ............................................................................................... 14 
2.1.1.1. Chính trị ................................................................................................................ 14 
2.1.1.2. Luật pháp .............................................................................................................. 14 
2.1.1.3. Chính phủ: ............................................................................................................ 15 
2.1.2. Môi trường kinh tế ................................................................................................... 15 
2.1.2.1. Tốc độ tăng trưởng của nền kinh tế ...................................................................... 15 
2.1.2.2. Lãi suất và xu hướng của lãi suất trong nền kinh tế ............................................. 15 
2.1.2.3. Chính sách tiền tệ và tỷ giá hối đoái .................................................................... 16 
2.1.2.4. Lạm phát ............................................................................................................... 16 
2.1.3. Môi trường văn hoá- xã hội .................................................................................................... 16 
2.1.4. Môi trường công nghệ- kỹ thuật ............................................................................................. 17 
2.1.5. Môi trường tự nhiên ................................................................................................................. 18 
2.1.6. Các yếu tố của hội nhập quốc tế ............................................................................................. 19 
2.2. MÔI TRƯỜNG NGÀNH .......................................................................................................... 19 
2.2.1. Đối thủ cạnh tranh hiện tại ...................................................................................................... 20 
2.2.2. Phân tích nguy cơ xuất hiện của đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn................................................. 22 
2.2.3. Phân tích sức ép của nhà cung cấp ......................................................................................... 24 
2.2.4. Phân tích sức ép của khách hàng ............................................................................................ 24 
2.2.5 Phân tích xu hướng phát triển của sản phẩm thay thế ............................................................ 25 
CHƯƠNG 3: PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG BÊN TRONG DOANH NGHIỆP .............. 28 
3.1. NGUỒN LỰC VÀ NĂNG LỰC CỦA DOANH NGHIỆP .................................................. 28 
3.1.1. Khái niệm và phân loại nguồn lực .......................................................................................... 28 
3.1.1.1. Khái niệm nguồn lực ............................................................................................ 28 ... ở hữu (Chú ý: chiến lược 
kết hợp theo chiều ngang sẽ không thích hợp nếu các đối thủ cạnh tranh làm ăn thất bại vì 
việc kinh doanh của ngành đang suy thoái). 
Để thực hiện chiến lược này, doanh nghiệp có các giải pháp chiến lược: 
- Chiến lược hợp nhất: 
Chiến lược hợp nhất có thể thực hiện bằng cách sáp nhập hai hoặc nhiều cơ sở sản 
xuất một cách tự nguyện. Mục đích của mô hình chiến lược này là tăng thêm sức mạnh 
để đối mặt với các thách thức và rủi ro có thể xảy ra hoặc tận dụng triệt để hơn các cơ hội 
kinh doanh trong thời kì chiến lược. 
Chiến lược này được thực hiện trong các trường hợp mà các doanh nghiệp có cùng 
mụcđích vươn lên trong kinh doanh, có cùng nguyện vọng khai thác thời cơ chia sẻ rủi ro 
và có các lợithế cạnh tranh bổ sung cho nhau.Tuy nhiên chiến lược này thường làm gia 
tăng các chi phí hành chính và phối hợp các hoạtđộng. Các nhà quản trị chỉ nên chọn 
chiến lược này khi các lợi ích dự kiến vượt trội các chi phí cókhả năng phát sinh. 
71 
- Chiến lược thôn tính 
Chiến lược tăng trưởng qua thôn tính được hình thành và phát triển thông qua cạnh 
tranhtrên thị trường. Nhờ cạnh tranh các doanh nghiệp mạnh, có tiềm lực lớn thôn tính các 
doanhnghiệp nhỏ để phát triển thành doanh nghiệp có quy mô lớn hơn, mạnh hơn. 
 Một doanh nghiệp chỉ có thể thực hiện chiến lược thôn tính nếu nó đủ mạnh. Mặt 
khác, thực hiện chiến lược qua thôn tính sẽ gặp phải cản trở rất lớn bởi yếu tố pháp luật. 
Doanh nghiệp chỉ có thể tiến hành nếu phù hợp với quy định của pháp luật. 
Khi thực hiện chiến lược này cần chú ý: 
+ Tuỳ theo mục tiêu của doanh nghiệp, các nhà quản trị chiến lược cần chọn đối 
tượng phùhợp để mua lại. 
+ Đánh giá đúng giá trị các tài sản hữu hình và vô hình của doanh nghiệp mua lại. 
+ Các nhà quản trị cần biết rõ có đối thủ cạnh tranh nào muốn tranh giành thực 
hiện chiếnlược này không. 
5.1.3. Chiến lược tăng trưởng bằng cách đang dạng hoá 
Chiến lược đa dạng hoá là chiến lược thực hiện nhiều hoạt động sản xuất kinh 
doanh trên các thị trường khác nhau (tham gia vào những ngành khác có liên quan hoặc 
không liên quan với ngành kinh doanh hiện tại của doanh nghiệp). 
Các lý do khiến doanh nghiệp phải đa dạng hoá: 
- Doanh nghiệp có vốn lớn hoặc đang dư vốn có thể đầu tư vào nhiều lĩnh vực 
kinh doanh, để tạo nhiều thị trường, nhiều sản phẩm dịch vụ nhằm có lợi nhuận cao hơn. 
- Có những công nghệ mới ra đời phù hợp với tiềm năng của doanh nghiệp. 
- Giúp doanh nghiệp tận dụng các cơ hội sản xuất kinh doanh đang xuất hiện trên 
thị trường để tăng trưởng nhanh. 
- Hạn chế rủi ro do chỉ tập trung vào một lĩnh vực, giúp doanh nghiệp tiết kiệm chi 
phí chung, tận dụng mạng lưới bán hàng hiện có. 
- Tạo cơ hội xâm nhập thị trường quốc tế, nắm bắt kỹ thuật mới. 
- Khi thực hiện chiến lược tăng trưởng tập trung kém hiệu qủa, cần phải thay đổi 
chiến lược đa dạng hoá. 
- Khi sản phẩm hiện tại của doanh nghiệp đang rơi vào giai đoạn suy thoái hoặc 
sản xuất hay tiêu thụ có tính thời vụ trong năm, một số đơn vị kinh doanh rơi vào thế yếu 
so với các đối thủ cạnh tranh mới gia nhập thị trường. 
Giải pháp chiến lược để đa dạng hóa là doanh nghiệp có thể thực hiện chiến lược 
đa dạng hoá bằng cách đầu tư phát triển các đơn vị kinh doanh mới hoàn toàn hoặc mua 
lại toàn bộ hoặc một phần doanh nghiệp đang gặp khó khăn về tài chính. 
Có 3hình thức đa dạng hoá: 
72 
5.1.3.1. Đa dạng hoá theo chiều ngang 
Đa dạng hoá chiều ngang là chiến lược tìm cách tăng trưởng bằng cách hướng vào 
thị trường hiện tại với những sản phẩm hoặc dịch vụ mới mà về mặt công nghệ không 
liên quan đến sản phẩm hiện tại. 
Ví dụ: Pepsico là một công ty giải khát và thực phẩm hàng đầu thế giới. Bên cạnh 
dòng sản phẩm là nước giải khát pepsi thì còn có rất nhiều sản phẩm khác như Snack 
food, bột ngũ cốc Quaker oats. 
Lưu ý khi áp dụng chiến lược này đòi hỏi phải có sự phù hợp có ý nghĩa chiến 
lược trongphương diện nào đó của sản phẩm như kênh tiêu thụ hiện thời, về nhu cầu 
người sử dụng. 
Chiến lược này được áp dụng trong các trường hợp: 
- Doanh thu từ những sản phẩm hay dịch vụ hiện tại của doanh nghiệp sẽ tăng lên 
nhiềudo thêm vào những sản phẩm mới không liên quan. 
- Các kênh phân phối hiện tại của doanh nghiệp có thể được sử dụng để cung cấp 
nhữngsản phẩm mới cho những khách hàng hiện tại. 
5.1.3.2. Đa dạng hoá đồng tâm 
Đa dạng hóa đồng tâm còn gọi là đa dạng hóa liên quan, ở đây các hoạt động sản 
xuất mới phát triển vẫn liên quan đến hoạt động sản xuất chính của công ty về khách 
hàng, công nghệ, phân phối, quản lý và nhãn hiệu.Như vậy, đa dạng hóa đồng tâm là 
chiến lược tăng doanh thu bằng cách thêm vào sản phẩm, dịch vụ mới có liên quan với 
sản phẩm, dịch vụ hiện có để cung cấp cho khách hàng hiện tại. 
Chìa khoá để thực hiện đa dạng hoá đồng tâm là tranh thủ chí ít một trong các ưu 
thế nội bộ chủ yếu của doanh nghiệp. 
Chiến lược này được áp dụng trong trường hợp: 
- Khi doanh nghiệp cạnh tranh trong một ngành chậm tăng trưởng hay không có 
tăngtrưởng. 
- Khi việc thêm vào sản phẩm mới nhưng có liên hệ với nhau sẽ làm tăng rõ rệt 
doanh sốsản phẩm hiện tại. 
- Các sản phẩm dịch vụ mới có tính cạnh tranh cao. 
- Khi các sản phẩm của doanh nghiệp đang ở trong giai đoạn cuối của vòng đời 
sản phẩm 
- Khi doanh nghiệp có đội ngũ quản lý mạnh. 
5.1.3.3. Đa dạng hoá không liên quan (đa dạng hóa kết khối) 
Đa dạng hoá không liên quan là tìm cách tăng trưởng bằng cách hướng tới các thị 
trường mới với các sản phẩm mới mà về mặt công nghệ không liên quan đến các sản 
phẩm mà doanh nghiệp đang sản xuất. 
73 
Một vài doanh nghiệp theo đuổi chiến lược đa dạng hoá không liên quan dựa trên 
mộtphần mong muốn có được lợi nhuận từ việc phân tán các công ty sở hữu. 
Ví dụ: Công ty USWest là một công ty viễn thông hiện đang sở hữu các cơ sở 
trongngành công nghiệp như truyền hình cáp, tài trợ thiết bị, dịch vụ quảng cáo, phát 
triển bất độngsản, điện thoại không dây, và xuất bản... 
Chiến lược này được áp dụng trong các trường hợp. 
- Khi doanh nghiệp có vốn và tài năng quản lý cần thiết để cạnh tranh thành công 
trong ngành kinh doanh mới. 
- Khi doanh nghiệp có cơ hội mua một cơ sở kinh doanh không có liên hệ với 
ngànhkinh doanh của doanh nghiệp vốn là một cơ hội đầu tư hấp dẫn. 
5.2. CHIẾN LƯỢC SUY GIẢM 
Chiến lược suy giảm là giải pháp làm giảm tốc độ tăng doanh số và lợi nhuận của 
những đơn vị kinh doanh không còn lợi thế cạnh tranh và sức hấp dẫn trên thị trường 
kém. 
Các tính huống áp dụng: 
- Doanh nghiệp cần sắp xếp lại cơ cấu các ngành, các chủng loại sản phẩm, các 
mặt hàng để củng cố hiệu quả kinh doanh. 
- Một số đơn vị kinh doanh mới đi vào hoạt động nhưng không hiệu quả như 
mong muốn. 
- Một số đơn vị kinh doanh của doanh nghiệp không còn cơ hội tăng trưởng lâu 
dài và không còn khả năng sinh lợi, sản phẩm rơi vào giai đoạn suy thoái của chu kỳ sống 
sản phẩm. 
- Khi môi trường kinh tế của quốc gia và quốc tế không ổn định, ảnh hưởng đến sự 
phát triển của các đơn vị kinh doanh hiện tại. 
- Doanh nghiệp có khả năng nắm bắt các cơ hội kinh doanh mới hấp dẫn hơn các 
cơ hội hiện tại. 
Có 4 loại chiến lược suy giảm: 
5.2.1. Cắt giảm chi phí (Chiến lược thu hẹp bớt hoạt động) 
Chiến lược này xảy ra khi một công ty tổ chức lại/củng cố hoạt động thông qua 
việc cắt giảm chi phí và tài sản để cứu vãn tình thế doanh số và lợi nhuận đang bị sụt 
giảm. Đây còn gọi là chiến lược xem xét hay tổ chức lại, khi việc thu hẹp bớt hoạt động 
nhằm tập trung củng cố thế mạnh đặc biệt/ ngành, lĩnh vực mũi nhọn của công ty. 
5.2.2. Thu hồi vốn đầu tư (cắt bỏ bớt hoạt động) 
Bán đi một bộ phận, một chi nhánh, một phần công ty hoạt động không có lãi hoặc 
đòi hỏi quá nhiều vốn, hoặc không phù hợp với các hoạt động chung của công ty để tăng vốn 
cho các hoạt động khác. 
74 
Doanh nghiệp có thể phải lựa chọn chiến lược này khi đã đa dạng hóa vốn đầu tư 
nhưng một trong các đơn vị kinh doanh của nó đã quá tồi tệ hoặc không có triển vọng. 
Kết quả của việc thu hồi vốn đầu tư dẫn đến việc phân bố lại các nguồn lực để làm sống 
lại các doanh nghiệp hoặc tạo ra các cơ hội kinh doanh mới. 
5.2.3. Thu hoạch (thu hồi tiền mặt) 
Chiến lược thu hoạch là giải pháp khai thác cạn kiệt những đơn vị kinh doanh 
không còn khả năng phát triển lâu dài nhằm tận thu những gì còn có thể bán được trong 
thời gian trước mắt. Mục tiêu của chiến lược thu hoạch có thể là: tối đa hoá vòng quay 
vốn lưu động, tiết kiệm các khoản chi, tận thu những gì còn có thể bán 
Chiến lược thu hoạch thường thích hợp cho đơn vị kinh doanh chiến lược có tương 
lai mờ mịt, ít hy vọng có lãi khi bán nó nhưng lại vẫn có thể mang lại nguồn thu. 
Đây là lựa chọn tốt nhất khi doanh nghiệp muốn thoát khỏi sự suy thoái của 
ngành.Chiến lược thu hoạch đòi hỏi doanh nghiệp phải cắt giảm toàn bộ các khoản đầu tư 
mới về thiếtbị, quảng cáo, nghiên cứu và phát triển, sa thải bớt lao động hoặc chuyển cho 
các đơn vị trong nội bộ, không mua thêm các yếu tố đầu vào, giảm giá bán đến mức 
khách hàng chấp nhận mua hết những gì còn lại thậm chí thấp hơn chi phí. Kết cục không 
thể tránh khỏi là doanh nghiệp sẽ đánhmất thị phần bởi vì doanh nghiệp sẽ không còn 
tiếp tục đầu tư vào kinh doanh ở lĩnh vực nàyvà dòngtiền sẽ tăng lên. Tuy nhiên cuối 
cùng dòng tiền sẽ giảm và ở giai đoạn này doanh nghiệp nên rútlui khỏi lĩnh vực kinh 
doanh. 
5.2.4. Chiến lược giải thể /thanh lý (rút lui) 
Là giải pháp chấm dứt sự tồn tại và bán tất cả các tài sản của đơn vị kinh doanh. 
Giải pháp này được thực hiện khi không thể thực hiện được các chiến lược trên 
đối với các đơn vị kinh doanh ở giai đoạn suy thoái, hoặc không cạnh tranh được với các 
đối thủ trong ngành, không có đủ nguồn lực theo đuổi các chiến lược khác.Hạn chế của 
chiến lược rút lui là nó phụ thuộc vào khả năng của công ty về việc nhận ra sự suy giảm 
của ngành trước khi tình hình trở nên bi đát hoặc bán hết công việc kinh doanh của công 
ty khi mà tài sản của nó vẫn còn giá trị đối với công ty khác. 
Thanh lý là việc làm chấp nhận thất bại, vì vậy về mặt tình cảm có thể gặp khó 
khăn khi phải áp dụng chiến lược này.Tuy nhiên, ngừng hoạt động vẫn còn tốt hơn phải 
tiếp tục chịu thua lỗ những khoản tiền quá lớn. 
5.3. CHIẾN LƯỢC ỔN ĐỊNH 
Chiến lược ổn định là chiến lược duy trì quy mô sản xuất kinh doanh cũng như thế 
ổn định của mình trong thời kỳ chiến lược. Khi không có điều kiện để tiếp tục phát triển 
bền vững hoặc khi có nguy cơ suy giảm doanh nghiệp cần tìm đến chiến lược này để duy 
trì thế cân bằng trong khoảng thời gian nhất định, làm cơ sở cho sự phát triển tiếp theo. 
Các trường hợp doanh nghiệp phải tìm đến chiến lược ổn định thường là ngành kinh 
75 
doanh đang bị chững lại hoặc chậm phát triển, chi phí mở rộng thị trường cao quá phạm 
vi có hiệu quả, quy mô sản xuất kinh doanh nhỏ, tiềm lực yếu, doanh nghiệp đi sâu vào 
chuyên môn hóa phục vụ thị trường hẹp, gặp các biến động bất thường trên thị trường. 
Trong điều kiện kinh doanh đa ngành đa lĩnh vực, khi doanh nghiệp áp dụng chiến lược 
ổn định không có nghĩa là tất cả các đơn vị kinh doanh chiến lược đều ổn định, không 
tăng trưởng. 
Chiến lược ổn định không đem lại sự phát triển nên không phải là chiến lược hấp 
dẫn các doanh nghiệp. 
CÂU HỎI HƯỚNG DẪN ÔN TẬP, THẢO LUẬN 
Câu 1: Hãy so sánh chiến lược thôn tính và chiến lược liên doanh? Ví dụ minh 
họa? 
Câu 2: Chiến lược tăng trưởng tập trung là gì? Các loại chiến lược tăng trưởng tập 
trung? Để áp dụng các chiến lược này thành công thì doanh nghiệp cần chú ý các điều 
kiện nào? Lấy ví dụ minh họa? 
Câu 3: Trình bày ưu - nhược điểm của chiến lược đa dạng hóa? 
Câu 4: Phân biệt chiến lược đa dạng hóa đồng tâm, đa dạng hóa ngang và chiến 
lược phát triển sản phẩm? 
Câu 5: Đặc điểm chiến lược hội nhập? Khi nào công ty thực hiện chiến lược hội 
nhập dọc? Thực tế các công ty có dễ dàng thực hiện chiến lược hội nhập dọc hay không? 
Câu 6: Chiến lược cắt giảm chi phí và chiến lược thu hồi vốn là một? Điều này 
đúng hay sai? Hãy giải thích? 
BÀI TẬP ỨNG DỤNG 
Bài 1: Công ty chế biến thuỷ sản T.A trong giai đoạn 2010-2019 chỉ kinh doanh 
một sản phẩm duynhất là tôm đông lạnh, sản phẩm được xuất sang thị trường Nhật Bản 
và Hoa Kỳ thông qua các đốitác nhập khẩu ở nước ngoài. Trong giai đoạn này công ty 
thu mua tôm của các hộ nuôi tôm ở Đồngbằng song Cửu Long để chế biến, nên nguồn 
nguyên liệu không ổn định, ảnh hưởng lớn đến kế hoạchxuất khẩu. Trước những biến 
động của tình hình mới, trong giai đoạn 2020-2030, công ty quyết định: 
1. Xây dựng các xí nghiệp nuôi tôm và cá để ổn định nguồn nguyên liệu đầu vào. 
2. Thiết lập các kênh bán hàng ở thị trường nội địa thông qua các siêu thị và cửa 
hàng thựcphẩm. 
3. Tích cực tham gia các hội chợ quốc tế và trong nước để đẩy mạnh xuất khẩu. 
4. Đưa các sản phẩm tươi sống vào kinh doanh nội địa. 
5. Sản xuất thêm một số sản phẩm mới: tôm lăn bột, tôm hộp, cá viên 
76 
6. Mua lại xí nghiệp sản xuất bao bì phục vụ đóng gói sản phẩm và bán cho các 
công ty chế biếnthuỷ sản khác. 
7. Áp dụng mô hình quản lý thông tin truy xuất nguồn gốc thuỷ sản để có thể xuất 
khẩu sảnphẩm sang những thị trường khó tính. 
8. Đưa các sản phẩm vào các thị trường mới: Cộng hoà liên bang Đức, Nga, 
Ucraina và Ai Cập. 
9. Cung cấp hàng cho Metro Việt Nam để xuất khẩu ra thị trường thế giới. 
Hãy cho biết những hoạt động của công ty T.A thực hiện thuộc các loại chiến lược 
nào? Giảithích vì sao T.A lại chọn chiến lược đó. 
Bài 2: Nghiên cứu tình huống 
TỪ CÔNG VIÊN NƯỚC ĐẾN NƯỚC UỐNG TINH KHIẾT 
Nghiên cứu sáng tạo đề tìm ra cái mới luôn là ý tưởng phấn đấu cuả anh chàng họ 
DƯƠNG – người lấy tên mình đặt cho doanh nghiệp sản xuất đồ chơi cái tên NGỌC 
THẠCH. 
Sang thế kỷ mới, bước đột phá lớn nhất cuả công ty là chế tạo đồ chơi cho các 
công viên nước. Đây là đơn vị đầu tiên tại Việt nam thực hiện hoàn chỉnh qui trình thiết 
kế, chế tạo và lắp đặt công trình công viên nước bằng composite. 
Từ sản phẩm đầu tiên là công viên nước tỉnh Gia lai (gồm các loại hình trò chơi 
như: máng trượt, hồ tạo sóng, cano đạp nước, phao đụng, đu quay bạch tuộc ), công ty 
NGỌC THẠCH đang nhân rộng mô hình này tại công viên nước tỉnh Bình Dương, đồng 
thời cũng đã vươn ra thị trường nước ngoài bằng việc xuất cho Thụy Sỹ các loại thú trang 
trí cho sân chơi bằng composite. 
Chưa dừng lại ở loại hình kinh doanh này, anh DƯƠNG NGỌC THẠCH lại một 
lần nữa thử sức mình trong sản xuất nước uống tinh khiết đóng chai nhãn hiệu 
MOONWA. Từ sản phẩm này, anh đang có kế hoạch hợp tác với các nhà khoa học sản 
xuất loại nước uống làm chậm quá trình lão hoá cuả cơ thể. 
NAM PHƯƠNG (báo Khoa học Phổ thông số Xuân Tân tỵ 2001) 
 Câu hỏi: 
1. Chiến lược cuả công ty NGỌC THẠCH trước đây và hiện nay là những chiến lược 
gì? giải thích. 
2. Theo anh (chị) việc sản xuất nước tinh khiến đóng chai cuả công ty có mạo 
hiểm không? Với tư cách là chuyên gia chiến lược anh chị sẽ đưa ra những ý kiến gì cho 
công ty nếu được hỏi ý kiến?