Giáo trình Quản lý nguồn nhân lực

TRƯỜNG ĐẠI HỌC KHOA HỌC XÃ HỘI VÀ NHÂN VĂN 
KHOA KHOA HỌC QUẢN LÝ 
BÀI GIẢNG 
QUẢN LÝ NGUỒN NHÂN LỰC 
TS. Hoàng Văn Luân 
ThS. Nguyễn Thị Kim Chi 
ThS. Nguyễn Anh Thư 
Hà Nội, 2012 
 2 
Mục lục Trang 
LỜI NÓI ĐẦU 
PHẦN I. TỔNG QUAN VỀ QUẢN LÝ NGUỒN NHÂN LỰC 
Chương 1. Giới thiệu chung về Quản lý nguồn nhân lực 
1.1. Khái niệm, mục tiêu, nhiệm vụ của quản lý nguồn nhân lực 
1.1.1. Các khái niệm cơ bản 
1.1.2. Mục tiêu của Quản lý nguồn nhân lực 
1.1.3. Nhiệm vụ của Quản lý nguồn nhân lực 
1.2. Quá trình phát triển của Quản lý nguồn nhân lực 
1.3. Vị trí, vai trò của Quản lý nguồn nhân lực 
1.4. Vai trò của nhà Quản lý nguồn nhân lực 
1.5. Những thách thức đối với Quản lý nguồn nhân lực hiện nay 
Chương 2. Tiếp cận chiến lược trong Quản lý Nguồn nhân lực 
2.1. Chiến lược và Quản lý chiến lược 
2.1.1. Chiến lược 
2.1.2. Quản lý chiến lược 
2.2. Tiếp cận chiến lược trong quản lý nguồn nhân lực 
2.2.1. Quá trình Quản lý chiến lược nguồn nhân lực 
2.2.2. Nhu cầu về Quản lý chiến lược nguồn nhân lực 
2.2.3. Mục đích của Quản lý chiến lược nguồn nhân lực 
PHẦN II. XÁC ĐỊNH, THU HÚT VÀ LỰA CHỌN NHÂN LỰC 
Chương 3. Phân tích, thiết kế và xếp bậc công việc 
3.1. Phân tích công việc 
3.1.1. Khái niệm, các thành tố của phân tích công việc 
3.1.2. Vai trò của phân tích công việc trong quản lý nguồn nhân lực 
3.1.3. Quá trình phân tích công việc và sản phẩm của phân tích công việc 
3.1.4. Các phương pháp thu thập thông tin phân tích công việc cơ bản 
 3 
3.1.5. Các kỹ thuật phân tích công việc 
3.1.6. Những vấn đề lý luận và thực tiễn đặt ra đối với phân tích công việc 
3.2. Thiết kế công việc 
3.2.1. Khái niệm 
3.2.2. Mối quan hệ giữa phân tích công việc và thiết kế công việc 
3.2.3. Các phương pháp thiết kế công việc 
3.3. Xếp cấp bậc công việc 
3.3.1. Các phương pháp xếp cấp bậc công việc 
3.3.2. Vai trò của xếp cấp bậc công việc 
Chương 4. Kế hoạch hoá nhân lực 
4.1. Khái niệm kế hoạch hoá nhân lực 
4.2. Tầm quan trọng của kế hoạch hóa nhân lực 
4.3. Các nhân tố ảnh hưởng đến kế hoạch hóa nhân lực 
4.4. Quá trình kế hoạch hoá nhân lực 
4.4.1. Dự báo cầu nhân lực 
4.4.1.1. Dự báo cầu nhân lực ngắn hạn 
4.4.1.2. Dự báo cầu nhân lực dài hạn 
4.4.2. Dự báo cung nhân lực 
4.4.2.2. Dự báo cung nhân lực từ bên ngoài tổ chức 
4.4.3. Cân đối cung - cầu nhân lực 
4.5. Yêu cầu để kế hoạch hóa nhân lực hiệu quả 
Chương 5. Tuyển dụng 
5.1. Khái niệm và vai trò của tuyển dụng nhân lực 
5.1.1. Khái niệm 
5.1.2. Vai trò của tuyển dụng nhân lực 
5.1.3. Cơ sở và yêu cầu đối với tuyển dụng nhân lực 
 4 
5.2. Thách thức trong tuyển dụng 
5.3. Quy trình tuyển dụng 
5.3.1. Nguồn, phương pháp và quy trình tuyển mộ nhân lực 
5.3.2. Quy trình tuyển chọn nhân lực 
PHẦN III. ĐÁNH GIÁ VÀ PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC 
Chương 6. Đánh giá thực hiện công việc 
6.1. Khái niệm, mục tiêu của đánh giá thực hiện công việc 
6.2. Quy trình đánh giá thực hiện công việc 
6.3. Những sai lầm thường gặp trong quá trình đánh giá thực hiện công việc 
6.3.1. Xây dựng tiêu chuẩn không rõ ràng 
6.3.2. Lỗi thiên vị/thành kiến 
6.3.3. Xu hướng trung bình trong đánh giá 
6.3.4. Lỗi thái cực (quá dễ dãi hoăc quá khắt khe) 
6.3.5. Lỗi ảnh hưởng của sự kiện gần nhất 
6.3.6. Lỗi định kiến do tập quán văn hóa 
Chương 7. Định hướng, đào tạo và phát triển 
7.1. Định hướng 
7.2. Đào tạo và phát triển nhân lực 
7.2.1. Khái niệm và mục đích 
7.2.2. Quá trình đào tạo và phát triển nhân lực 
7.2.3. Một số sai lầm trong đào tạo, phát triển nguồn nhân lực 
7.3. Hoạch định sự nghiệp cho người lao động 
PHẦN IV. CHẾ ĐỘ, QUYỀN LỢI CỦA NGƯỜI LAO ĐỘNG 
Chương 8. Tiền lương 
8.1. Nguyên tắc và mục tiêu của tiền lương 
8.1.1. Nguyên tắc của tiền lương 
 5 
8.1.2. Mục tiêu của tiền lương 
8.1.3. Quy chế tiền lương 
8.2. Một số hình thức trả lương 
8.2.1. Trả lương theo sản phẩm 
8.2.2. Trả lương theo sản phẩm gián tiếp 
8.2.3. Trả lương khoán 
8.2.4. Trả lương theo sản phẩm có thưởng 
8.2.5. Trả lương theo sản phẩm luỹ tiến 
8.2.6. Trả lương theo vị trí 
Chương 9. Bảo hiểm xã hội và phúc lợi của người lao động 
9.1. Bảo hiểm xã hội 
9.1.1. Nguyên tắc của bảo hiểm xã hội 
9.1.2. Nguồn thu 
9.1.3. Chế độ 
9.2. Phúc lợi 
9.2.1. Mục tiêu của chương trình phúc lợi 
9.2.2. Nguyên tắc xây dựng qũy phúc lợi 
9.2.3. Quá trình xây dựng qũy phúc lợi 
9.2.4. Một số loại hình phúc lợi cơ bản 
PHẦN V. QUAN HỆ LAO ĐỘNG 
Chương 10. Các văn bản pháp lý trong quan hệ lao động 
10.1. Thoả ước lao động tập thể 
10.1.1. Khái niệm 
10.1.2. Thẩm quyền và hiệu lực 
10.2. Hợp đồng lao động 
10.2.1. Khái niệm, nội dung và hình thức 
 6 
10.2.2. Hiệu lực của hợp đồng lao động 
Chương 11. Bất bình và tranh chấp lao động 
11.1. Bất bình lao động 
11.2. Tranh chấp lao động 
Chương 12. Động viên và kỷ luật lao động 
12.1. Động viên 
12.1.1. Khái niệm và nguyên tắc của động viên 
12.1.2. Một số hình thức động viên 
13.2. Kỷ luật lao động 
Danh mục tài liệu tham khảo 
 7 
LỜI NÓI ĐẦU 
Thế kỷ XX là  ... quyền và tranh chấp về lợi ích89. 
 - Nguyên tắc giải quyết tranh chấp lao động được quy định dựa trên pháp luật 
và các điều kiện kinh tế, văn hoá của mỗi quốc gia. Với đặc điểm văn hoá Việt 
Nam, các tranh chấp lao động ở Việt Nam luôn ưu tiên nguyên tắc thương lượng, 
hoà giải90. 
 - Quyền và nghĩa vụ của các bên trong giải quyết tranh chấp lao động cũng 
được thể chế hoá thành các điều khoản luật nhất định91. 
89
 Điều 157, Luật sửa đổi, bổ sung một số điều của Bộ Luật lao động Việt Nam năm 2006 quy định: 
1. Tranh chấp lao động là những tranh chấp về quyền và lợi ích phát sinh trong quan hệ lao động giữa người lao 
động, tập thể lao động với người sử dụng lao động. 
Tranh chấp lao động bao gồm tranh chấp lao động cá nhân giữa người lao động với người sử dụng lao động và 
tranh chấp lao động tập thể giữa tập thể lao động với người sử dụng lao động. 
2. Tranh chấp lao động tập thể về quyền là tranh chấp về việc thực hiện các quy định của pháp luật lao động, thoả 
ước lao động tập thể, nội quy lao động đã được đăng ký với cơ quan nhà nước có thẩm quyền hoặc các quy chế, 
thoả thuận hợp pháp khác ở doanh nghiệp mà tập thể lao động cho rằng người sử dụng lao động vi phạm. 
3. Tranh chấp lao động tập thể về lợi ích là tranh chấp về việc tập thể lao động yêu cầu xác lập các điều kiện lao 
động mới so với quy định của pháp luật lao động, thoả ước lao động tập thể, nội quy lao động đã được đăng ký 
với cơ quan nhà nước có thẩm quyền hoặc các quy chế, thoả thuận hợp pháp khác ở doanh nghiệp trong quá trình 
thương lượng giữa tập thể lao động với người sử dụng lao động. 
4. Tập thể lao động là những người lao động cùng làm việc trong một doanh nghiệp hoặc một bộ phận của doanh 
nghiệp. 
5. Điều kiện lao động mới là việc sửa đổi, bổ sung thoả ước lao động tập thể, tiền lương, tiền thưởng, thu nhập, 
định mức lao động, thời giờ làm việc, thời giờ nghỉ ngơi và phúc lợi khác trong doanh nghiệp. 
90
 Điều 158, Luật sửa đổi, bổ sung một số điều của Bộ Luật Lao động Việt Nam năm 2006 quy định: 
Việc giải quyết các tranh chấp lao động được tiến hành theo những nguyên tắc sau đây: 
1. Thương lượng trực tiếp, tự dàn xếp và tự quyết định của hai bên tranh chấp tại nơi phát sinh tranh chấp; 
2. Thông qua hoà giải, trọng tài trên cơ sở tôn trọng quyền và lợi ích của hai bên tranh chấp, tôn trọng lợi ích 
chung của xã hội và tuân theo pháp luật; 
3. Giải quyết công khai, khách quan, kịp thời, nhanh chóng và đúng pháp luật; 
4. Có sự tham gia của đại diện người lao động và đại diện người sử dụng lao động trong quá trình giải quyết tranh 
chấp. 
91
 Điều 160, Luật sửa đổi, bổ sung một số điều của Bộ Luật Lao động Việt Nam năm 2006 quy định: 
1. Trong quá trình giải quyết tranh chấp lao động, hai bên tranh chấp có các quyền sau đây: 
 192 
Ngoài các quy định chung, các vấn đề liên quan đến thẩm quyền và trình 
tự giải quyết được quy định cụ thể đối với tranh chấp lao động cá nhân và tranh 
chấp lao động tập thể92. 
a) Trực tiếp hoặc thông qua người đại diện của mình tham gia quá trình giải quyết tranh chấp; 
b) Rút đơn hoặc thay đổi nội dung tranh chấp; 
c) Yêu cầu thay người trực tiếp tiến hành giải quyết tranh chấp, nếu có lý do chính đáng cho rằng người đó không 
thể bảo đảm tính khách quan, công bằng trong việc giải quyết tranh chấp. 
2. Trong quá trình giải quyết tranh chấp lao động, hai bên tranh chấp có các nghĩa vụ sau đây: 
a) Cung cấp đầy đủ tài liệu, chứng cứ theo yêu cầu của cơ quan, tổ chức giải quyết tranh chấp lao động; 
b) Nghiêm chỉnh chấp hành các thoả thuận đã đạt được, biên bản hoà giải thành, quyết định đã có hiệu lực của cơ 
quan, tổ chức giải quyết tranh chấp lao động, bản án hoặc quyết định đã có hiệu lực của Toà án nhân dân. 
92
 Xem Luật sửa đổi, bổ sung một số điều của Bộ Luật lao động Việt Nam năm 2006. 
 193 
Chương 12. Động viên và kỷ luật lao động 
 Sau khi học xong chương này, người học sẽ hiểu được: 
 - Khái niệm, nguyên tắc của động viên lao động. 
 - Những ứng dụng của Tâm lý học trong động viên lao động và một số 
hình thức cơ bản của động viên lao động. 
 - Khái niệm, nguyên tắc của kỷ luật lao động. 
 - Quá trình tiến hành kỷ luật người lao động. 
 - Các hình thức kỷ luật lao động theo quy định của Việt Nam. 
12.1. Động viên 
12.1.1. Khái niệm và nguyên tắc của động viên 
 - Động viên nhân lực là một khái niệm có nội hàm phức tạp, bao gồm 
hàng loạt thao tác khiến người lao động làm việc vì họ thích và muốn làm như 
thế, chứ không phải bị buộc phải làm như vậy.Điều cốt yếu nhất trong động viên 
là tạo ra sự thúc đẩy từ bên trong của mỗi nhân viên. Những hình thức động viên 
là do nhà quản lý đưa ra nhưng chúng chỉ trở thành động cơ thúc đẩy khi nhân 
viên nhận thức được giá trị của các hình thức động viên và coi đó là mong muốn 
mà mình muốn vươn tới và đạt được. 
- Động viên nhân lực phải mang tính kích thích và do đó, người làm công tác 
quản lý nguồn nhân lực phải hiểu biết lý thuyết động cơ thúc đẩy và khả năng vận 
dụng lý thuyết này đối với từng cá nhân trong những thời điểm, hoàn cảnh cụ thể. 
- Động viên nhân lực phải chính xác và theo nguyên tắc động viên một 
người nhưng có tác dụng kích thích nhiều người. 
12.1.2. Một số hình thức động viên 
 Chúng ta có thể thấy các hình thức động viên hết sức đa dạng, phong phú. 
Mỗi một chức năng của quản lý nguồn nhân lực, nếu được thực hiện đúng và 
khoa học cũng trở thành một hình thức động viên. Chẳng hạn, phân công công 
việc hợp với năng lực và nguyện vọng của nhân viên, đề bạt, đào tạo và phát 
 194 
triển, kế hoạch hoá sự nghiệp cho nhân viên, đánh giá công bằng và trả công lao 
động xứng đáng, v.v.. 
 Ngoài ra, quản lý nguồn nhân lực còn có các hình thức động viên mang 
tính tổng hợp hơn, có thể đồng thời tạo ra cảm giác thoả mãn nhiều nhu cầu, 
nguyện vọng của nhân viên như được tôn trọng, được thể hiện cá nhân, được 
quyền tự chủ trong công việc, v.v.. 
- Hình thức 1: Thoả mãn nhu cầu vật chất và tinh thần của người lao động. 
Nhu cầu vật chất được thoả mãn và tạo ra kích thích đối với nhân viên thông qua 
hệ thống tiền lương, tiền thưởng và các lợi ích biên. Các nhu cầu tinh thần được 
thoả mãn và tạo ra kích thích nhân viên thông qua các hình thức khen thưởng, các 
danh hiệu lao động, sự quan tâm, khích lệ của nhà quản lý. 
Tuy nhiên, chúng ta cần nhận thức rằng không có sự tách biệt rõ rệt về thưởng 
vật chất và thưởng tinh thần. Bởi ngoài giá trị vật chất, cá nhân cần được vinh danh và 
sự vinh danh cần phải gắn liền với giá trị vật chất. Thậm chí, trong trường hợp chỉ 
thưởng bằng tiền thì bản thân hình thức thưởng này đã chứa đựng những yếu tố tinh 
thần như sự ghi nhận, công nhận thành tích và đóng góp của cá nhân. 
- Hình thức 2: Chương trình tham gia của người lao động. Người quản lý 
phải cho phép người lao động tham gia vào mọi quyết định có liên quan đến bản 
thân họ và tổ chức của họ từ khâu chuẩn bị ra quyết định đên khâu thực hiện 
quyết định và kiểm tra, điều chỉnh quyết định. 
Khi được tham gia vào việc thảo luận để ra quyết định, người lao động có 
xu hướng tự nguyện, tự giác thực thi quyết định. Bởi họ là người đã góp phần 
đưa ra và chấp thuận những quyết định đó chứ không phải là thực thi quyết định, 
chỉ thị của người khác, của cấp trên. 
Quá trình tham gia được các nước phương Tây sử dụng khá phổ biến và 
được gọi là nền dân chủ công nghiệp. 
- Hình thức 3: Thực hiện các bàn tròn chất lượng. Đây là một nhóm tự 
nguyện bao gồm những người lao động và người quản lý để cùng nhau bàn bạc, 
thảo luận nhằm đưa ra giải pháp, nâng cao chất lượng hoạt động của tổ chức. 
 195 
Người quản lý nêu và đặt vấn đề. Người lao động bàn bạc tìm giải pháp giải 
quyết vấn đề đó. Hình thức này tạo cho người lao động có cảm giác mình là 
người quan trọng. Đó cũng là hình thức để người lao động tự do trong suy nghĩ 
và sáng tạo ra những cách thức giải quyết công việc tốt hơn. Đồng thời, tổ chức 
bàn tròn chất lượng cũng là hình thức đào tạo tại chỗ. 
Bàn tròn chất lượng được người Nhật Bản sử dụng phổ biến từ những năm 
70 của thế kỷ XX. Hiện nay, nhiều tổ chức, doanh nghiệp còn phát triển thành 
hình thức thưởng ý tưởng. Mỗi ngày, các nhà quản lý thường họp nhân viên trong 
5 đến 10 phút để các nhan viên trình bày các ý tưởng mới, đánh giá các ý tưởng 
của nhau, trên cơ sở đó nhà quản lý sẽ tặng tiền thưởng cho các ý tưởng khả thi. 
- Hình thức 4: Dùng hệ thống kỹ thuật -xã hội. Về thực chất, đây là hình 
thức cho phép người lao động tái cấu trúc và tái thiết kế công việc cho vừa phù 
hợp với yêu cầu kỹ thuật vừa phù hợp với đặc điểm tâm, sinh lý cụ thể của từng 
người lao động. Khi công việc được thiết kế phù hợp với tâm, sinh lý người lao 
động, chúng ta có thể nâng cao được chất lượng và hiệu quả công việc do người 
lao động làm việc có hiệu suất cao hơn, có thể làm việc với thời gian dài hơn, 
thích thú và say mê hơn. 
13.2. Kỷ luật lao động 
Về ngữ nghĩa, thuật ngữ kỷ luật được dùng theo 3 nghĩa: 
Nghĩa thứ nhất, kỷ luật là những quy phạm kỷ luật (nội quy, quy chế, 
nguyên tắc, tiêu chuẩn, thủ tục làm việc). 
Nghĩa thứ hai, kỷ luật là quá trình xét các mức độ vi phạm để đưa ra các 
hình thức xử phạt thích hợp. 
Nghĩa thứ ba, kỷ luật đôi khi còn được hiểu là hình thức xử phạt cụ thể 
(hình thức kỷ luật). 
Kỷ luật lao động là quá trình nhà quản lý căn cứ vào mức độ vi phạm các 
quy định của tổ chức để đưa ra các hình thức xử phạt nhằm ngăn ngừa các hành 
vi tái phạm. 
 196 
Khi tiến hành kỷ luật người lao động, chúng ta phải tuân thủ một số 
nguyên tắc sau: 
- Phải quán triệt mục đích của kỷ luật lao động cho người lao động, giải 
thích để người lao động hiểu mục đích của kỷ luật lao động: Kỷ luật không phải 
nhằm trừng phạt mà nhằm cho người lao động trở nên tốt hơn. 
- Quá trình xét kỷ luật và hình thức kỷ luật phải công khai, khách quan, 
công bằng. 
- Khi xem xét các hình thức kỷ luật, chúng ta phải có đủ chứng cứ, minh 
chứng để chứng minh mức độ vi phạm. 
- Hình thức kỷ luật phải đúng với mức độ vi phạm. 
- Phải đảm bảo danh dự và lòng tự trọng của người lao động. 
Ngoài hình thức phê bình, nhắc nhở nhằm ngăn chặn của nội bộ tổ chức, 
doanh nghiệp, các hình thức kỷ luật cao hơn đều được quy định trong pháp luật 
về kỷ luật lao động như khiển trách, kéo dài thời hạn nâng lương hoặc chuyển 
công việc khác, sa thải93. 
- Sau khi tiến hành kỷ luật lao động, người quan lý cần theo dõi, kiểm tra 
để đánh giá hiệu quả của kỷ luật lao động, theo dõi ảnh hưởng của kỷ luật đối với 
những người lao động khác để điều chỉnh hình thức kỷ luật cho phù hợp và chấm 
dứt kỷ luật theo quy định94. 
93
 Khoản 1, Điều 84, Luật sửa đổi, bổ sung một số điều của Bộ Luật lao động Việt Nam năm 2002 quy định: 
Người vi phạm kỷ luật lao động, tuỳ theo mức độ phạm lỗi, bị xử lý theo một trong những hình thức sau đây: 
a) Khiển trách; 
b) Kéo dài thời hạn nâng lương không quá sáu tháng hoặc chuyển làm công việc khác có mức lương thấp hơn 
trong thời hạn tối đa là sáu tháng hoặc cách chức; 
c) Sa thải. 
Điều 85 Luật sửa đổi, bổ sung một số điều của Bộ Luật lao động Việt Nam năm 2002 quy định: Hình thức xử lý 
kỷ luật sa thải chỉ được áp dụng trong những trường hợp sau đây và phải báo cho cơ quan quản lý lao động cấp 
tỉnh: 
a) Người lao động có hành vi trộm cắp, tham ô, tiết lộ bí mật công nghệ, kinh doanh hoặc có hành vi khác gây 
thiệt hại nghiêm trọng về tài sản, lợi ích của doanh nghiệp; 
b) Người lao động bị xử lý kỷ luật kéo dài thời hạn nâng lương, chuyển làm công việc khác mà tái phạm trong 
thời gian chưa xoá kỷ luật hoặc bị xử lý kỷ luật cách chức mà tái phạm; 
c) Người lao động tự ý bỏ việc năm ngày cộng dồn trong một tháng hoặc 20 ngày cộng dồn trong một năm mà 
không có lý do chính đáng. 
94
 Điều 88, Luật sửa đổi, bổ sung một số điều của Bộ Luật lao động Việt Nam năm 2002 quy định: 
 197 
1- Người bị khiển trách sau ba tháng và người bị xử lý kỷ luật kéo dài thời hạn nâng lương hoặc chuyển làm công 
việc khác sau sáu tháng, kể từ ngày bị xử lý, nếu không tái phạm thì đương nhiên được xoá kỷ luật. 
2- Người bị xử lý kỷ luật kéo dài thời hạn nâng lương hoặc chuyển làm công việc khác sau khi chấp hành được 
một nửa thời hạn, nếu sửa chữa tiến bộ, thì được người sử dụng lao động xét giảm thời hạn. 
 198 
Danh mục tài liệu tham khảo 
1. Phạm Lan Anh (2000), Quản lý chiến lược, NXB Khoa học và Kỹ thuật, Hà 
Nội 2000. 
2. George Bohlander and Scott Snell (2004), Managing human Resouces, xuất 
bản lần thứ 13, NXB South - Western, Part of the Thomson Corperation, 
USA. 
3. Bratton, J. và Gold, J. (2000), Human Resource Management: Theory and 
Practice, xuất bản lần thứ 2, NXB Lawrence Erlbaum Associates, Inc, New 
Jersey, USA. 
4. Peter Drucker, (Nguyễn Lương Hiếu dịch, 2008), Tinh hoa quản trị của 
Drucker, NXB Trẻ, Thành phố Hồ Chí Minh. 
5. Drucker, P., (2002) „They are not employees, they are people‟, Harvard 
Business Review, January-February. 
6. Trần Kim Dung (1997), Quản trị nhân sự, Nhà xuất bản Giáo dục, Hà Nội 
7. ThS. Nguyễn Vân Điềm, PGS.TS. Nguyễn Ngọc Quân (đồng chủ biên, 
2004), Quản trị nhân lực, NXB Lao động – Xã hội, Hà Nội. 
8. Dương Hữu Hạnh (2009), Các nguyên tắc quản trị hiện đại trong nền kinh tế 
toàn cầu. Nguyên tắc và thực hành, Nhà xuất bản Giao thông vận tải. 
9. Henry, N. (2006), Public Administration and Public affairs, NXB Pearson 
Longman, UK. 
10. Paul Hersey và Ken Blanc Hard (1995), Quản lý nguồn nhân lực, Nhà xuất 
bản Chính trị quốc gia, Hà Nội. 
11. Langbert, M và Friedman, H. (2002), „Continuous improvement in the 
history of human resource management‟, Tạp chí Management Decision, tập 
40, số 8. 
12. Mello, J.A. (2006), Strategic Human Resource Management, 2nd edn, South-
Western Cengage Learning, Ohio, USA. 
 199 
13. Milkovich, G.T và Boudreau, J.W (1996), Human Resource Management, 
xuất bản lần thứ 8, NXB Richard D Irwin, Illinois, USA. 
14. Đình Phúc, Khánh Linh (2007), Quản lý nhân sự, Nhà xuất bản Tài chính. 
15. TS Nguyễn Quốc Tuấn, TS Đoàn Gia Dũng (2007), Quản trị nguồn nhân 
lực, Nhà xuất bản Thống kê. 
16. Robbins, S., Bergman, R., Stagg, I. & Coulter, M. (2006), Management, 4th 
edn, NXB Pearson Prince Hall, Frenchs Forest, New South Wale, Australia. 
17. Stone, RJ (2008), Managing human resources, 2nd edn, John Willey & Sons 
Australia Ltd, Milton, Qld. 
18. ThS. Bùi Thị Thiêm (2003), Quản trị nguồn nhân lực (Giáo trình lưu hành 
nội bộ), Khoa Kinh tế - Đại học Quốc gia Hà Nội. 
19. GS.TS Đoàn Thị Hồng Vân (2009) & ThS. Kim Ngọc Đạt, Quản trị chiến 
lược, NXB Thống Kê, Hà Nội. 
20. Wheelen, T.L. & Hunger, J.D.(2000), Strategic Management and Business 
Policy, 7
th
 edn, NXB Upper Saddle River, N.J: Prentice Hall. 
21. William J. Roth Well, Robert K. Prescott và Maria W. Taylor (2010), Chuyển 
hóa nguồn nhân lực, Vũ Thanh Vân dịch, Nhà xuất bản Đại học kinh tế quốc 
dân. 
22. William .B. Werther, J and Keith Davis (1995), Human Resourse and 
personel management, Mc Graw Hill