Giáo trình môn Quản trị học (Phần 2)

83 
CHƢƠNG 4: CHỨC NĂNG LÃNH ĐẠO 
Sau khi nghiên cứu và học tập xong chƣơng này, sinh viên có thể: 
 Nắm đƣợc nội dung và ý nghĩa của công tác lãnh đạo trong trong doanh 
nghiệp 
 Nhận thức đƣợc động cơ và các phƣơng pháp tác động lên động cơ nhằm để 
đạt đƣợc mục tiêu mong muốn 
 Hiểu và biết cách xây dựng bầu không khí tâm lý tốt đẹp trong doanh nghiệp 
 Trên cơ sở những nhận thức trên, Sinh viên có thể phấn đấu rèn luyện để trở 
thành những nhà quản trị giỏi trong tƣơng lai. 
4.1. Khái niệm, nội dung và vai trò lãnh đạo 
4.1.1. Khái niệm và bản chất của lãnh đạo 
 Khái niệm: 
Để tiến hành hoạt động quản trị, chủ thể quản trị phải thực hiện đồng bộ rất nhiều 
chức năng: hoạch định, tổ chức, lãnh đạo, kiểm tra, đổi mới; trong đó chức năng lãnh đạo 
có một vị trí rất quan trọng 
Nhƣ vậy, sau khi đã lập kế hoạch, đã xác định cơ cấu tổ chức bộ máy và cán bộ, 
thì vấn đề tiếp theo là phải làm cho cả doanh nghiệp hoạt động. Đó chính là chức năng 
lãnh đạo của các nhà quản trị. Mục đích của lãnh đạo là để khởi động tổ chức và đƣa nó 
vào hoạt động nhằm thực hiện mục tiêu. 
Lãnh đạo là việc định ra chủ trƣơng, đƣờng lối, mục đích, tính chất, nguyên tắc 
hoạt động của một hệ thống trong các điều kiện môi trƣờng nhất định 
Lãnh đạo trong quản trị kinh doanh là quá trình khởi động và duy trì sự hoạt động của 
doanh nghiệp theo kế hoạch đề ra bằng cách tác động lên động cơ và hành vi của con ngƣời 
trong doanh nghiệp và phối hợp hoạt động của họ, sao cho họ cố gắng một cách tự giác để 
hoàn thành các nhiệm vụ của mình và mục tiêu chung của doanh nghiệp. 
 Đặc điểm của lãnh đạo: 
- Lãnh đạo là một hệ thống tổ chức, nó bao gồm: ngƣời lãnh đạo, ngƣời bị lãnh đạo, 
mục đích của hệ thống, các nguồn lực (ngoài con ngƣời) và môi trƣờng (hoàn cảnh) 
- Lãnh đạo là một quá trình, nó biến chuyển tuỳ thuộc vào mối quan hệ và cách xử 
lý giữa 5 yếu tố trên trong thời gian và không gian nhất định; có lúc ngƣời lãnh đạo chủ 
động khống chế các yếu tố kia, có lúc ngƣợc lại ngƣời lãnh đạo bị các yếu tố kia chi phối 
- Lãnh đạo là hoạt động quản trị mang tính phân tầng. Đó là quá trình ngƣời lãnh 
đạo thông qua quyền lực và ảnh hƣởng của mình để tạo ra một bộ máy tiến hành các hoạt 
động quản trị 
- Lãnh đạo gắn liền với sự phục tùng của ngƣời dƣới quyền 
84 
4.1.2. Vai trò của lãnh đạo trong tổ chức 
Thực chất của chức năng điều hành là tác động lên con ngƣời. Tất cả các chức 
năng của quản trị kinh doanh nhƣ lập kế hoạch, tổ chức và kiểm tra sẽ không hoàn thành 
tốt nếu nhà quản trị không hiểu đƣợc và không phát huy đƣợc yếu tố con ngƣời, vì suy 
cho cùng con ngƣời với tƣ cách vừa là chủ thể vừa là đối tƣợng của quản trị kinh doanh 
là nhân tố bên trong quyết định sự thành bại của một tổ chức. 
Với hệ thống các biện pháp khác nhau tác động lên những động cơ và hành vi của 
con ngƣời, với phong cách lãnh đạo lúc “cứng” lúc”mềm”, lúc “cƣơng” lúc “nhu”, công 
tác điều hành giúp cho ngƣời lao động phát huy năng lực và nhiệt tình đóng góp vào mục 
tiêu chung. 
- Chức năng điều hành làm cho mọi hoạt động của từng đơn vị và của toàn thể tổ 
chức diễn ra một cách đồng bộ và ăn khớp với nhau để đạt đƣợc mục đích chung. Thiếu 
sự phối hợp sẽ gây ra phí phạm thời gian, cố gắng và tiền bạc. 
- Chức năng lãnh đạo có liên quan đến việc ra quyết định, tổ chức truyền đạt và 
thực hiện các quyết định bằng cách giao việc, ra lệnh động viên, khen thƣởng cấp dƣới, 
tích cực hoá thái độ và tinh thần làm việc của ngƣời lao động, đó là những yếu tố liên 
quan trực tiếp đến năng suất và hiệu quả sản xuất kinh doanh. 
- Chức năng lãnh đạo thể hiện nghệ thuật điều khiển, lãnh đạo con ngƣời, thể hiện 
tài ba của nhà quản trị. Tài ba không phải ở lý luận mà là ở hoạt động thực tiễn. Thông 
qua chức năng này có thể đánh giá nhà quản trị, đặc biệt là các giám đốc một cách khách 
quan. 
- Lãnh đạo giúp cho các chức năng của quản trị đƣợc hoàn thành tốt vì thực chất 
lãnh đạo là tác động đến con ngƣời và suy cho cùng con ngƣời với tƣ cách vừa là chủ thể, 
vừa là đối tƣợng của quản trị. Do vậy , các chức năng của quản trị khó mà thực hiện tốt 
nếu nhà quản trị không hiểu đƣợc và không biết cách phát huy yếu tố con ngƣời 
- Lãnh đạo hàm ý chỉ dẫn, ra lệnh, động viên, thúc đẩy con ngƣời hoạt động. 
Nhƣng con ngƣời ở đây không thể hoạt động đơn độc mà họ phải hoạt động phối hợp với 
nhau thì mới có thể thực hiện đƣợc mục tiêu chung. Vì vậy, các nhà quản trị (từ cấp quản 
trị cao nhất nhƣ giám đốc và các phó giám đốc, đến các cấp thấp hơn nhƣ các trƣởng 
phòng ban chức năng các quản đốc, đốc công ...) phải tác động thế nào đó, để giúp các cá 
nhân và các nhóm mà mình phụ trách phát huy khả năng tối đa của các cá nhân và các 
nhóm nhằm đạt đƣợc các mục tiêu chung của cả doanh nghiệp, đồng thời cũng đạt đƣợc 
mục tiêu của nhóm và nhịp điệu đúng thông qua sự cố gắng tổng hợp của mỗi nhạc công. 
Tuỳ theo chất lƣợng chỉ huy của nhạc trƣởng, dàn nhạc sẽ hƣởng ứng nhƣ thế nào. Nhƣ 
vậy, chức năng lãn ... ất mà sự việc có thể xảy ra, nhận diện 
các giải pháp khác nhau và tỷ lệ xác suất về kết quả của mỗi giải pháp 
6.4.2. Các loại rủi ro 
- Phân loại theo bản chất. Theo cách phân loại này, rủi ro bao gồm: 
+ Các rủi ro về kinh tế, bao gồm các rủi ro kinh tế vĩ mô (ví dụ sự thay đổi các luật 
pháp và chính sách gây nên bất lợi cho doanh nghiệp), các rủi ro kinh tế do môi trƣờng 
kinh doanh của doanh nghiệp gây ra (ví dụ hàng hoá ế ẩm do quan hệ cung cấu bất lợi, 
tình thế cạnh tranh bất lợi cho doanh nghiệp). 
+ Các loại rủi ro trong quá trình sản xuất: sự cố hỏng hóc của máy móc, gián đoạn 
cung cấp điện, nƣớc, tai nạn lao động, cháy, nổ,.. 
+ Các rủi ro do môi trƣờng tự nhiên (động đất, mƣa bão, lụt,) 
+ Các rủi ro về xã hội và chính trị (thay đổi chính phủ, mức thu nhập của ngƣời 
tiêu thụ thay đổi đột ngột, dịch bệnh, ốm đau, chiến tranh) 
- Phân loại theo mức độ khống chế của con người, phân ra: 
+ Rủi ro có thể khống chế 
+ Rủi ro không thể khống chế (bất khả kháng) 
- Phân loại theo mức độ khách quan và chủ quan 
+ Rủi ro khách quan, hay còn gọi là rủi ro tự nhiên, rủi ro thuần tuý 
+ Rủi ro có tính chất chủ quan do quyết định sai của con ngƣời gây nên 
- Phân loại theo đối tượng rủi ro: 
+ Rủi ro về tài sản: Các rủi ro xảy ra làm tài sản bị hƣ hỏng, hao mòn vô hình 
và hữu hình. 
+ Rủi ro về nhân lực: Các rủi ro gây ảnh hƣởng đến nhân lực. Ví dụ nhu cầu thị 
trƣờng về nhân lực cao hay thấp sẽ ảnh hƣởng đến việc sử dụng và điều phối nhân lực. 
+ Rủi ro về trách nhiệm pháp lý: Các nguyên nhân gây rủi ro có thể do các sai 
sót trong phân định trách nhiệm, kiểm tra giám sát, điều kiện hợp đồng không phù 
hợp... 
- Phân loại theo khả năng bảo hiểm: 
+ Rủi ro có thể bảo hiểm: Là những rủi ro nếu xảy ra sẽ dẫn đến các thiệt hại, và 
ngƣời ta giảm nhẹ thiệt hại đó bằng cách mua bảo hiểm trƣớc. Ví dụ nhƣ bảo hiểm 
cháy nổ, bảo hiểm tài sản 
+ Rủi ro không thể bảo hiểm: Bao gồm rủi ro cờ bạc và đầu cơ, không biết rõ kết 
cục nên không thể bảo hiểm đƣợc. Ví dụ các phƣơng án đầu tƣ vào thị trƣờng chứng 
khoán hoặc bất động sản. 
- Rủi ro hệ thống và rủi ro không hệ thống: 
158 
+ Rủi ro hệ thống: Một yếu tố nào đó nhƣ khủng hoảng thị trƣờng, suy thoái 
kinh tế khu vực xuất hiện gây ảnh hƣởng đến mọi dự án trong xã hội. 
+ Rủi ro không hệ thống: Các rủi ro chỉ xảy ra đối với mỗi dự án cụ thể, nhƣ sự 
xuất hiện của đối thủ cạnh tranh, hoặc quản lý không có hiệu quả. 
6.4.3. Tiến trình quản trị rủi ro 
- Quản trị rủi ro là việc xác định, phân tích, đề ra các biện pháp kiểm soát và 
khống chế các sự kiện, tình huống bất ngờ ảnh hƣởng đến các mục tiêu đặt ra. 
- Quản trị rủi ro nhằm giúp các nhà quản trị đạt đƣợc các mục tiêu đặt ra chính 
là hiệu quả tài chính và kinh tế xã hội. 
Tiến trình quản trị rủi ro bao gồm các bƣớc cơ bản sau: 
- Bước 1: Lập kế hoạch quản trị rủi ro 
Kế hoạch quản trị rủi ro là một bƣớc đặc biệt quan trọng bởi nó quyết định sự 
thành công của 5 bƣớc còn lại trong quá trình quản trị rủi ro. Kế hoạch quản trị rủi ro 
đƣa ra nguyên tắc đánh giá rủi ro, cách thức và phƣơng pháp triển khai các hoạt động 
quản trị rủi ro trong suốt dự án. Kế hoạch quản trị rủi ro là quan trọng bởi nó đề ra 
các ngƣỡng chấp nhận rủi ro của các bên liên quan, kinh phí và thời gian cho việc 
quản trị rủi ro, định hƣớng các hành động quản trị rủi ro. 
- Bước 2: Xác định rủi ro 
Việc xác định rủi ro nhằm nhận định rủi ro, tìm hiểu và chỉ ra các nguy cơ tiềm 
ẩn nào có khả năng tác động đến hoạt động. Bƣớc này nhằm đƣa ra đƣợc một danh mục 
các loại rủi ro có khả năng xảy ra đối với hoạt động. Bảng danh mục rủi ro này là căn 
cứ rất quan trọng để nhà quản trị có thể đề xuất các biện pháp đối phó với rủi ro một 
cách đơn giản và hữu hiệu trong các bƣớc sau. 
- Bước 3: Phân tích định tính rủi ro 
Từ danh mục rủi ro (bƣớc 2), bạn cần tiến hành phân tích định tính các rủi ro này 
để đánh giá khả năng xuất hiện rủi ro cũng nhƣ mức độ tác động của rủi ro đó đến mục tiêu 
hoạt động. Việc đánh giá này mang tính chất mô tả, căn cứ vào kinh nghiệm, khả năng của 
các chuyên gia và các nhà quản trị. Vì vậy, đây là phƣơng pháp nhanh chóng và ít tốn kém. 
Phân tích định tính là cơ sở cho phân tích định lƣợng (bƣớc 4), cũng nhƣ là căn cứ 
để lập kế hoạch đối phó với rủi ro (bƣớc 5). 
- Bước 4: Phân tích định lượng rủi ro 
Quá trình phân tích định lƣợng rủi ro nhằm tính toán xác suất xuất hiện rủi ro và 
mức độ tác động của nó tới mục tiêu hoạt động bằng các con số cụ thể. Chú ý là phân tích 
định tính cũng đƣa ra các con số đối với xác suất và mức độ tác động của rủi ro, nhƣng 
các con số này đƣợc gán giá trị theo quan điểm của chuyên gia; trong khi các con số của 
phân tích định lƣợng thì đƣợc tính toán cụ thể dựa vào số liệu thống kê và các kỹ thuật 
nhƣ kỹ thuật mô phỏng Monte Carlo, phƣơng pháp độ nhậy, xác suất, cây quyết định 
159 
(giới thiệu trong chƣơng 2 phần lựa chọn dự án trong điều kiện rủi ro). 
Phân tích định lƣợng rủi ro thƣờng đi kèm theo sau phân tích định tính, nhƣng 
không phải luôn áp dụng đƣợc phân tích định lƣợng cho mọi trƣờng hợp. Phân tích định 
lƣợng sẽ là căn cứ khoa học và chính xác hơn, hỗ trợ bạn đƣa ra các quyết định đối phó 
và kiểm soát rủi ro (bƣớc 5 và 6). 
- Bước 5: Lập kế hoạch đối phó với rủi ro 
Kế hoạch đối phó rủi ro là một tập hợp các biện pháp để phản ứng khi rủi ro xảy 
ra. Đây là quá trình lựa chọn và đề xuất các hoạt động nhằm tận dụng cơ hội và giảm bớt 
hiểm họa của rủi ro đối với hoạt động, bao gồm việc xác định và phân bổ trách nhiệm đối 
với mỗi rủi ro cho các bên liên quan và những thành viên tham gia hoạt động. 
Nhà quản trị có thể giúp việc thực hiện hoạt động đạt hiệu quả cao hơn bằng cách 
hƣớng nỗ lực vào các rủi ro lớn (có khả năng xuất hiện và mức độ tác động cao). Nhƣ vậy, 
kế hoạch đối phó rủi ro phải phù hợp với mức độ nghiêm trọng của rủi ro, cũng nhƣ chi phí 
và thời gian thực hiện hoạt động. Kế hoạch đối phó rủi ro đƣợc sử dụng để phản ứng với 
các rủi ro phát sinh trong suốt đời dự án. Xây dựng một kế hoạch đối phó với rủi ro từ 
trƣớc khi nó xuất hiện sẽ có tác dụng làm giảm chi phí hành động khi rủi ro thực sự xảy ra. 
Căn cứ vào danh mục rủi ro (bƣớc 2) và mức độ nghiêm trọng của rủi ro (bƣớc 3 
và 4), kế hoạch đối phó với rủi ro sẽ đề xuất chiến lƣợc né tránh, chuyển giao, giảm thiểu, 
chấp nhận và chia xẻ một số loại rủi ro nhất định. 
- Bước 6: Kiểm soát và điều chỉnh rủi ro 
Đây là quá trình duy trì việc kiểm soát các rủi ro đã xác định (ở bƣớc 2), phân tích 
lại các rủi ro đã xảy ra, điều tiết các hành động trong kế hoạch dự phòng. Trong trƣờng 
hợp rủi ro thực tế xảy ra không nằm trong danh mục rủi ro đã đƣợc xác định từ trƣớc, 
hoặc đã khác biệt so với các phân tích ban đầu, thì bạn cần đánh giá lại các rủi ro đó trên 
cơ sở bảo đảm tuân thủ chính sách và quá trình quản trị rủi ro thích hợp. Bạn cần lựa 
chọn các giải pháp, đƣa ra các hành động kịp thời, thực hiện kế hoạch đối phó với rủi ro, 
hoặc điều chỉnh kế hoạch hoạt động. 
Tất cả các bƣớc trong quá trình quản trị rủi ro đều đƣợc thực hiện xuyên suốt hoạt 
động. Chú ý rằng đây là quá trình lặp và khép kín, nghĩa là bạn liên tục phải cập nhật 
danh mục rủi ro, liên tục phải phân tích, đề ra kế hoạch đối phó và kiểm soát rủi ro. 
6.4.4. Các phƣơng pháp phòng ngừa rủi ro 
- Có 5 phương pháp để tổ chức có thể quản trị rủi ro. Đó là: 
+ Tránh khỏi rủi ro: chọn phƣơng án có xác suất tránh khỏi thiệt hại khá cao. Tuy 
nhiên, đây là một giải pháp không tích cực bởi phạm vi ứng dụng rất hạn chế. 
+ Phòng ngừa thiệt hại và hạn chế rủi ro: áp dụng những biện pháp đẻ ngăn chặn 
thiệt hại nhƣ lắp đặt thiết bị báo động, thiết bị an toàn, trang bị kiến thức cho từng cá 
nhân và cộng đồng về quy tắc an toàn để giảm bớt thiệt hại. 
160 
+ Tự bảo hiểm: lập quỹ dự phòng rủi ro dựa trên dự báo những thiệt hại với độ 
chính xác có thể chấp nhận đƣợc. 
+ Phong toả rủi ro: là tạo ra rào chắn trên tất cả các phƣơng diện của một giao dịch 
để các loại rủi ro có thể bù đắp đƣợc. Phong toả rủi ro thƣờng đƣợc áp dụng để giải quyết 
những rủi ro hối đoái, hay sự thay đổi bất thƣờng về giá cả trên thị trƣờng hàng hoá 
+ Chuyển giao rủi ro: thông qua bảo hiểm. 
- Các biện pháp ở giai đoạn xây dựng phương án sản xuất - kinh doanh, bao gồm: 
+ Bảo đảm chất lƣợng của dự báo, điều tra, khảo sát, thông tin, tiêu chuẩn tính 
toán,.. khi lập phƣơng án 
+ Khi lập dự án đầu tƣ phải bảo đảm các mặt: an toàn tự nhiên, an toàn công nghệ 
và tổ chức, an toàn về tài chính, áp dụng các phƣơng pháp phân tích phƣơng án trong 
điều kiện rủi ro. 
+ Khi lập kế hoạch phải tính đến rủi ro thông qua các kế hoạch dự phòng, bảo đảm 
tính linh hoạt của kế hoạch. 
+ Khi lựa chọn hình thức tổ chức của doanh nghiệp phải bảo đảm tính đa năng cần 
thiết, áp dụng các hình thức tổ chức cho phép phân tán rủi ro (công ty cổ phần) 
+ Nâng cao chất lƣợng của việc thẩm định, xét duyệt phƣơng án. 
- Các biện pháp ở giai đoạn chỉ đạo điều hành thực hiện, bao gồm 
+ Nghiên cứu kỹ phƣơng án thiết kế và tình hình cụ thể trƣớc khi đi vào thực hiện, 
có biện pháp công nghệ và tổ chức thích hợp. 
+ Tôn trọng quy trình công nghệ, bảo đảm vũng chắc và tin cậy của máy móc thiết 
bị, sử dụng công nhân và cán bộ đúng theo yêu cầu về tay nghề và sức khoẻ 
+ Tôn trọng quy tắc an toàn sản xuất và an toàn lao động 
+ Tăng cƣờng kiểm tra, giám sát, áp dụng lý thuyết điều khiển và công nghệ thông tin. 
+ Tổ chức dự trữ và mua bảo hiểm 
+ Phối hợp tốt giữa tự khắc phục rủi ro và phân tán rủi ro cho ngƣời khác (thông 
qua mua bảo hiểm và các điều khoản của hợp đồng sản xuất kinh doanh) 
161 
CÂU HỎI ÔN TẬP 
1. Thông tin trong quản trị kinh doanh là gì? Chúng có vai trò gì trong quản trị 
kinh doanh? Chúng đáp ứng yêu cầu nào? Trong quản trị kinh doanh cần những loại 
thông tin nào? Để có chúng cần phải làm gì? 
2. Quyết định quản trị là gì? Có các loại quyết định quản trị nào? Các yêu cầu và 
quá trình ra quyết định quản trị? Các phƣơng pháp đề ra quyết định quản trị? 
3. Quản trị xung đột là gì? Các biện pháp giải quyết xung đột trong tổ chức? 
4. Hãy cho biết có những phƣơng pháp quản trị rủi ro nào? Theo anh(chị) phƣơng 
pháp nào là tốt nhất? 
5. Việc phân loại rủi ro có tác dụng gì đối với việc quản trị rủi ro? 
NHẬN ĐỊNH ĐÚNG/SAI GIẢI THÍCH 
1. Khi tiến hành thay đổi cơ cấu bộ máy quản lý hay phân công lại nhiệm vụ yêu 
cầu phải xác định lại quyền hạn,quyền lực,trách nhiệm? 
2. Mỗi sự thay đổi cần có thời gian dài ngắn khác nhau nên phải đi từ phân tích 
thực trạng mà quyết định tiến độ thay đổi. 
3. Thay đổi chỉ nên bắt đầu từ giám đốc vì chỉ ông ta mới có quyền quyết định 
thay đổi hay không. Do đó nhân viên không cần bận tâm đến vấn đề này. 
4. Hai doanh nghiệp cùng ngành kinh doanh, cùng quy mô, cùng đứng trƣớc sự 
thay đổi sản phẩm trên thị trƣờng phải có nội dung, phạm vi và quá trình thay đổi giống 
nhau.. 
5. Có một số cá nhân trong mọi tổ chức lo sợ sự thay đổi làm ảnh hƣởng đến 
quyền lợi của họ. 
BÀI TẬP TÌNH HUỐNG 
1. Tình hống 1: Xử sự với nhân viên 
Ông Hùng là quản đốc của một phân xƣởng sản xuất của nhà máy chế tạo công 
cụ chính xác. Phân xƣởng của ông gồm 14 công nhân và tất cả đều trẻ hơn ông. Trong số 
đó chỉ có 4 công nhân nam, còn lại là nữ. Lan là một nữ công nhân thuộc phân xƣởng sản 
xuất này và chị đang có thai 5 tháng. Chị đã có những thành tích rất tốt trong công việc 
của mình. 
Hùng đã nói với các nhân viên dƣới quyền rằng họ chịu toàn bộ trách nhiệm về 
việc điều khiển và xử lý các sự cố đối với máy móc khi họ đang làm việc. Công việc đòi 
hỏi tính kỹ thuật cao và sự tập trung cao độ để máy móc có thể vận hành tối đa công suất. 
Công việc của các công nhân trong phân xƣởng này không đòi hỏi phải vận động 
mạnh, phần lớn thời gian chỉ bấm các nút điều khiển. Tuy nhiên, đôi khi cũng phải nhấc 
một số hộp đồ. Các đồng nghiệp của Lan đã giúp đỡ cô làm công việc nhấc các hộp đồ 
trong thời gian cô có thai. Nhƣng có một hôm mọi ngƣời đều hết sức bận rộn và không ai 
162 
có thời gian để giúp đỡ cô làm công việc đó nữa. Vì vậy, công việc đã bị ùn tắc lại. Lan 
đã bị khiển trách về việc này. 
Ngày hôm sau, Lan đến gặp Hùng và nói rằng việc nhấc một hộp đồ có thể gây ra 
sẩy thai, do đó cô đề nghị ông chỉ định các công nhân khác thực hiện tất cả các công việc 
khuân vác thay thế cô. Cô cũng đề nghị ông ngăn cấm tất cả các công nhân khác không 
hút thuốc vì điều đó có hại đến thai nhi. Hùng không biết trả lời nhƣ thế nào vì nhà máy 
chƣa có chính sách về những việc nhƣ vậy. Ông không biết các đồng nghiệp của Lan sẽ 
phản ứng nhƣ thế nào nếu ông giao việc khuân vác cho họ và cấm họ hút thuốc. Thêm 
vào đó, ông cũng nghĩ liệu có giải pháp nào hay hơn không, chẳng hạn nhƣ cho Lan nghỉ 
việc không lƣơng hay chuyển cô sang một công việc khác Tuy nhiên, bất kỳ một sự 
thay đổi nào cũng làm giảm lƣơng của Lan xuống. 
Câu hỏi: 
1. Nếu bạn là ngƣời quản đốc, bạn sẽ trả lời yêu cầu của Lan nhƣ thế nào? 
2. Hùng có nên yêu cầu các đồng nghiệp của Lan khuân vác thay thế cho cô hay 
không? 
3. Ngƣời quản đốc có sai lầm khi cho ngƣời đang mang thai tiếp tục làm công việc 
nhƣ vậy không? 
4. Liệu có thể thuyết phục Lan nghỉ việc bằng cách nào? 
5. Lan có đáng bị khiển trách về việc làm cho sản xuất bị tắc nghẽn lại hay không? 
2. Tình huống 2: Hãng giầy Bata có cử 2 chuyên gia Marketing sang Châu Phi 
tìm hiểu thị trƣờng với một chuyên gia già, một chuyên gia trẻ. Sau khi nghiên cứu, 
chuyên gia già báo về thông tin là thị trƣờng Châu Phi không có nhu cầu về giầy vì họ 
thích đi đất và không có tiền để đi giầy. Còn chuyên gia trẻ báo về thông tin là thị trƣờng 
Châu Phi rất có triển vọng vì dân bản xứ chƣa có giầy dép để đi. 
Câu hỏi: 
a. Theo anh (chị) thông tin của hai chuyên gia đó phải đánh giá nhƣ thế nào? Đúng 
hay sai? Vì sao? 
b. Nếu là giám đốc của hãng Bata thì anh (chị) sẽ phải có quyết định ra sao? 
163 
TÀI LIỆU THAM KHẢO 
1. TS. Trƣơng Quang Dũng, Giáo trình quản trị học, Trƣờng Đại học Kinh tế Tài chính 
Thành phố Hồ Chí Minh. 
2. Nguyễn Thành Độ, Nguyễn Ngọc Huyền, Giáo trình Chiến lƣợc kinh doanh và phát 
triển Doanh nghiệp, NXB Lao động xã hội, 2002 
3. PGS TS Lê Thế Giới, TS Nguyễn Xuân Lân, ThS Nguyễn Phúc Nguyên; Ths Nguyễn 
Thị Loan, Giáo trình Quản trị học, NXB Tài Chính, 2006 
4. PGS.TS Đoàn Thị Thu Hà, PGS.TS Nguyễn Thị Ngọc Huyền, Giáo trình Quản trị học, 
Nhà xuất bản Tài chính, 2013 
5. TS Nguyễn Thanh Hội; TS Phan Thăng, Giáo trình Quản trị học, NXB Thống kê 1999 
6. TS. Vũ Trọng Hùng, Giáo trình Quản trị học căn bản, Nhà xuất bản Thống kê, 2000 
7. PGS.TS Nguyễn Thị Ngọc Huyền, PGS.TS Đoàn Thị Thu Hà, PGS.TS Đỗ Thị Hải Hà, 
Giáo trình Quản lý học, Nhà xuất bản Đại học Kinh tế Quốc dân, 2015 
8. PGS.TS Ngô Kim Thanh, Giáo trình Quản trị chiến lƣợc, NXB Đại học Kinh tế Quốc 
dân, 2013 
9. Lƣu Đan Thọ, Quản trị học trong xu thế hội nhập, Nhà xuất bản Tài chính, 2016 
10. Nguyễn Hải Sản, Giáo trình Quản trị học, Nhà xuất bản Thống kê, 2005