Giáo trình môn Quản trị học

CHƯƠNG 1: TỔNG QUAN VỀ QUẢN TRỊ
I. Quản trị là gì?
1.1 Khái niệm
- Quản trị là lãnh đạo hệ thống trên cơ sở hoạch định, tổ chức phối hợp điều khiển và kiểm tra công việc nhằm đạt được mục tiêu đã đề ra.
- Quản trị là nghệ thuật khiến cho công việc được thực hiện thông qua người khác (Mary Parker Follet)
- Quản trị là tiến hành làm việc với con người thông qua con người nhằm đạt được mục tiêu của tổ chức trong một môi trường luôn thay đổi (theo Robert Kreinen)
- Quản trị là nhằm tạo lập và duy trì một môi trường nội bộ thuận lợi nhất, trong đó các cá nhân làm việc theo nhóm để đạt được một hiệu xuất cao nhất nhằm hoàn thành mục tiêu chung của tổ chức (theo Harold Koontz)
Đặc trưng của quản trị là:
+ Làm việc với người khác và thành đạt mục tiêu thông qua người khác
+ Phải thành đạt mục tiêu của tổ chức
+ Phải đạt được kết quả và có hiệu quả cao
+ Sử dụng nguồn lực có giới hạn.
+ Trong môi trường biến động
1.2 Đối tượng của quản trị
- Quản trị còn là hoạt động có hướng đích của chủ thể quản trị đến đối tượng quản trị nhằm đạt được những mục tiêu đã định trước.
Đối tượng
QT
Chủ thể
QT
M
Môi trường kinh doanh
Tổ chức chính là đối tượng căn bản của quản trị. 
Tổ chức là một tập hợp người được sắp đặt có hệ thống nhằm thực hiện một mục tiêu nhất định.
1.3 Hiệu quả của hoạt động quản trị
Hiệu quả là tỷ lệ giữa kết quả đạt được với chi phí bỏ ra
 O 
E = 
 I
 E: hiệu quả (efficiency)
 O: giá trị đầu ra - kết quả đạt được (Output)
 I: giá trị đầu vào - Chi phí bỏ ra (Input) 
* Phân biệt giữa hiệu quả và kết quả:
Hiệu quả
- Phương tiện (làm việc)
 - Làm việc đúng (doing things right)
- Nhà quản trị phải so sánh kết quả và chi phí

Kết quả
- Mục đích (làm việc)
- Làm đúng việc (doing right things)
- Phân biệt việc cần làm và việc không cần làm
- Yêu cầu đối với hoạt động quản trị là phải làm đúng việc với chi phí thấp nhất
- Để tăng hiệu quả trong hoạt động quản trị:
+ Giảm chi phí các nguồn lực đầu vào mà vẫn giữ nguyên được giá trị đầu ra
+ Giữ nguyên các yếu tố đầu vào nhưng vẫn tăng giá trị đầu ra
+ Vừa giảm chi phí đầu vào, vừa tăng giá trị đầu ra
+ Cả giá trị đầu vào và giá trị đầu ra đều tăng nhưng giá trị đầu ra tăng với tỷ lệ cao hơn.
II. Các chức năng quản trị
2.1. Chức năng quản trị: là những công việc quản trị tương đối độc lập, được phân chia theo hướng chuyên môn hóa và được thực hiện theo một tiến trình liên tục trong quá trình quản trị
Gồm 4 nhóm chức năng cơ bản:
a. Chức năng hoạch định (planning):
- Hoạch định là chức năng đầu tiên nhà quản trị phải làm trong tiến trình quản trị, là nền tảng để nhà quản trị thực hiện các chức năng khác.
- Hoạch định bao gồm các công việc như: xác định những mục tiêu, phương hướng hoạt động của tổ chức, xây dựng các chiến lược tổng thể để đạt được mục tiêu và vạch ra các kế hoạch cụ thể để hoạt động, để từng bước thực hiện mục tiêu đã định của tổ chức.
b. Chức năng tổ chức (Organizing)
- Đây là chức năng tất yếu trong quản trị, chức năng tổ chức liên quan đến vấn đề cơ bản trong quản trị - vấn đề con người. Thực hiện các chức năng tổ chức đảm bảo cho tổ chức có cơ cấu hợp lý để thực hiện các hoạt động trong quản trị nhằm hướng đến mục tiêu đã đề ra.
- Chức năng tổ chức bao gồm những công việc như thiết lập cơ cấu tổ chức, mô tả nhiệm vụ của từng bộ phận, cá nhân, xây dựng tiêu chuẩn công việc và phân chia thẩm quyền, trách nhiệm cũng như việc xác định cách thức phối hợp trong công việc, các tiêu chuẩn trong tuyển dụng nhân viên.
- Thực hiện tốt chức năng tổ chức là điều kiện để đảm bảo cho sự tồn tại và phát triển của tổ chức.
c. Chức năng điều khiển (Directing)
- Điều khiển là sự tác động có hướng đích đảm bảo cho tổ chức đi đúng hướng, làm đúng việc cần làm theo đúng cách để đạt được mục tiêu đã định. Chức năng điều khiển giúp nhà quản trị thực hiện sự kích thích, động viên, chỉ huy phối hợp các thành viên để thực hiện hoạt động sao cho có hiệu quả nhất.
- Chức năng điều khiển bao gồm các công việc như: hướng dẫn, chỉ huy mọi người tiến hành hoạt động như thế nào, dùng các biện pháp thích hợp để động viên, lãnh đạo mọi người, thiết lập hệ thống thông tin có hiệu quả, thiết lập các quan hệ giữa tổ chức với môi trường.
d. Chức năng kiểm tra (Reviewing):
- Kiểm tra là chức năng có tác dụng đảm bảo cho công việc quản trị và hoạt độn của tổ chức được thực hiện một cách tốt nhất.
- Chức năng kiểm tra bao gồm những công việc như: xây dựng các tiêu chuẩn để đánh giá kết quả hoạt động, thực hiện kiểm soát các hoạt động, so sánh đánh giá kết quả đạt được và thực hiện các hoạt động hiệu chỉnh cân thiết.
2.2 Quan hệ giữa khả năng quản trị và khả năng chuyên môn
 Nhấn mạnh khả năng quản trị
Quản trị cấp cao
 Khả năng quản trị

Quản trị cấp trung
Quản trị cấp cơ sở
Khả năng chuyên môn
 Nhấn mạnh khả năng chuyên môn
III. Nhà quản trị là ai ?
3.1 Tổ chức 
Tổ chức là một tập hợp người được sắp đặt có hệ thống nhằm thực hiện một mục tiêu nhất định 
Đặc trưng của tổ chức:
- Mỗi tổ chức đều có mục đích riêng biệt đ ... 
S: sự cam kết của nhà quản trị: sự chắc chắn sẽ nhận được phần thưởng
3.3 Ứng dụng các thuyết động viên trong công tác quản trị 
Nhà quản trị phải biết lựa chọn và sử dụng các hình thức động viên cho phù hợp với từng đối tượng, từng tổ chức cụ thể. Nhà quản trị cần thực hiện các công việc sau:
- Nhận biết và tạo điều kiện giúp thỏa mãn nhu cầu nhân viên
- Tạo môi trường làm việc tốt: 
- Công việc:
- Khen thưởng hợp lý
- Tạo cơ hội tham gia:
- Các kỹ thuật hỗ trợ khác:
IV. Thông tin trong quản trị
4.1 Các khái niệm
Thông tin quản trị là tập hợp các tin tức được biểu hiện, ghi lại, lưu giữ, xử lý , truyền đi và sử dụng ở các khâu, các cấp quản trị. 
- Thông tin chính thức là thông tin phục vụ mục đích điều khiển và hợp tác trong quá trình vận hành hệ thống tổ chức
-Thông tin không chính thức là những thông tin xuất phát từ nhu cầu của những cá nhân trong tổ chức, không nhằm mục đích hợp tác hay điều khiển
4.2 Những hình thức thông tin
- Lời nói 
- Chữ viết
- Những phương pháp khác : biểu lộ bằng cử động, cử chỉ, thái độ, vẻ mặt...
- Sử dụng các phương tiện trung gian điện tử 
4.3 Thông tin trong tổ chức
a. Thông tin chính thức và thông tin không chính thức
b. Chiều thông tin : 
- Chiều trên xuống : truyền đi từ người có cấp bậc cao hơn đến người có cấp bậc thấp hơn
- Chiều dưới lên : là thông tin phản hồi báo cáo kết quả thực hiện nhiệm vụ, phả ánh những vấn đề mới xuất hiện hoặc đề đạc nguyện vọng
- Chiều ngang : thông tin giữa những người cùng cấp, hoặc trong cùng 1 nhóm lao động 
c. Mạng thông tin :
- Mạng dây chuyền : biểu thị 5 cấp của hệ dọc, trong đó chỉ có thẻ có htông tin từ trên xuống hay từ dưới lên, không có sự chệch hướng.
- Mạng chữ Y : 2 cấp dưới báo cáo cho cùng 1 nhà quản trị cấp trên và tren nhà quản trị đó còn có 2 cấp nữa -> hệ cấp 4 bậc
- Mạch bánh xe : hệ thống quản trị với 4 thuộc cấp, không có thông tin hàng ngang, mọi thông tin phải thông qua quản trị
- Mạch vòng tròn : có 1 quản trị với 4 thuộc cấp, chia thành 3 cấp trong đó mỗi thành phần chỉ trực tiếp với 2 thành phần kế cận
- Mạch hình chéo (mạch đủ mạch) : mỗi thành phần được tự do thông tin với những thành phần khác trong mạch, không có sự hạn chế, các thành phần đều ngang nhau, không có thành viên giữ vai trò trách nhiệm chủ yếu
4.4 Những trở ngại trong thông tin
- Thiếu kế hoạch đối với thông tin liên lạc :
- Những giả thiết không được làm rõ
- Sự mập mờ về ngữ nghĩa
- Các thông tin được diễn tả kém
- Sự mất mác do truyền đạt thông tin và ghi nhận kém
- Việc ít lắng nghe và đánh giá vội vã
- Sự không tin cậy, đe dọa và sợ hãi
- Thời gian không đủ cho sự điều chỉnh để thay đổi
4.5 Quản trị thông tin vượt qua những trở ngại
a. Điều chỉnh dòng tin tức : nhằm giảm nhẹ sự quá tải, nhà quản trị phải thiết lập một hệ thống ngoại lệ cho dòng vào những tin tức, để đảm bảo những tin tức quan trọng được nhận, tin tức quan trọng hơn được ưu tiên
b. Sử dụng sự phản hồi : nhằm hạn chế việc hiểu sai và không chính xác thôn tin
c. Đơn giản hóa ngôn ngữ : dùng ngôn ngữ đơn giản, phù hợp với người nậhn
d. Tích cực lắng nghe : nghe tích cực đòi hỏi phải tập trung cao độ, đạt mình trong vị trí của người nói để hiểu biết và hiểu đúng thông điệp
e. Hạn chế cảm xúc : để tránh sự lệch lạc của thông điệp
f. Sử dụng dư luận : nhà quản trị phải biết sử dụng dư luận vào lợi ích của mình.
V. Quản trị thay đổi, xung đột và kích động
5.1 Các khái niệm 
- Xung đột là sự đối đầu phát sinh từ sự không nhất trí do các bên có những mục tiêu, tư tưởng hay tình cảm trái ngược nhau :
+ Xung đột về mục tiêu 
+ Xung đột về nhận thức 
+ Xung đột về tình cảm 
- Quản trị xung đột là sử dụng những biện pháp can thiệp để làm giảm sự xung đột quá mức hoặc gia tăng sự đối lập trong tình trạng mâu thuẫn quá yếu.
5.2 Những yếu tố gây biến động
a. Những yếu tố từ bên ngoài :
- Thị trường 
- Pháp luật 
- Những thay đổi về kinh tế
- Điều kiện kinh tế mỗi địa phương 
b. Những yếu tố bên trong :có thể xuất phát chủ yếu từ sự vận hành bên trong của tổ chức hoặc phát triển từ những tác động của những thay đổi bên ngoài
c. Quá trình thay đổi : các chiến thuật để đối phó với sự chống đối với thay đổi 
- Giáo dục và thông tin : cho nhân viên thấy và hiểu rằng sự thay đổi là hợp lý
- Tham dự : để cho người chống đối tham dự quyết định
- Tạo dễ dàng và hỗ trợ : khuyên nhủ, huấn luyện kỹ năng mới, cho nghỉ phép ngắn hạn có hưởng lương
- Thương lượng : chỉ áp dụng nếu người chống đối ít và vì lý do cá nhân
- Vận động và lôi kéo
- Cưỡng chế 
5.3 Những kỹ thuật của quản trị sự thay đổi
a. Xung đột : Xung đột liên quan tới những khác biệt không thể dung hòa được, dẫn đến hình thức nào đó của sự can thiệp hay đối kháng.
b. Diễn trình quản lý xung đột : 
- Thiết lập mức xung đột tối ưu cho hoạt động quản trị hữu hiệu,
- So sánh mức thực tế và mức mong muốn
- Nếu chúng bằng nhau (đạt mức tối ưu) -> không cần tới sự can thiệp của quản lý
c. Nguồn gốc xung đột : 
- Không hòa hợp về mục tiêu
- Những quan hệ cấu trúc
- Những tài nguyên hiếm
- Những sai lệch về thông tin./
CHƯƠNG 7: KIỂM TRA
I. Mục đích và tác dụng của kiểm tra
1.1 Khái niệm
Kiểm tra quản trị là một nổ lực có hệ thống nhằm thiết lập những tiêu chuẩn, những hệ thống phản hồi thông tin, nhằm so sánh những thành tựu thực hiện với các định mức đề ra, và để đảm bảo rằng những nguồn lực đã và đang sử dụng có hiệu quả nhất, để đạt những mục tiêu của đơn vị.
1.2 Mục đích của kiểm tra
- Bảo đảm kết quả đạt được phù hợp với mục tiêu của tổ chức. 
- Bảo đảm các nguồn lực trong tổ chức được thực hiện một cách hữu hiệu.
- Làm sáng tỏ và đề ra những kết quả mang muốn chính xác hơn theo thứ tự quan trọng
- Xác định và dự đoán những chìều hướng chính cùng với sự thay đổi cần thiết trong các yếu tố: thị trường, tài nguyên, nhân lực, cơ chế chính sách, kỹ thuật....
- Phát hiện kịp thời những vấn đề và những đơn vị bộ phạn chịu trách nhiệm để sửa sai
- Làm đơn giản hóa các vấn đề ủy quyền, chỉ huy, quyền hành và trách nhiệm
- Phác thảo các tiêu chuẩn tường trình báo cáo để loại bớt những gì ít quan trọng, không cần thiết
- Phổ biến những chỉ dẫn cần thiết một cách liên tục để cải tiến sự hoàn tất công tác tiết kiệm thời gian, công sức nhằm tăng năng suất và lợi nhuận DN.
1.3 Tác dụng của kiểm tra
Giảm bớt gánh nặng của cấp chỉ huy nhờ có sự theo dõi thường xuyên công việc.
 Để biết được những công việc mà nhân viên đã làm, chưa làm hoặc làm chưa đạt. Từ đó nhà quản trị có hướng điều chỉnh.
II. Các nguyên tắc xây dựng cơ chế kiểm tra 
a. Cơ chế kiểm tra phải được thiết kế căn cứ trên kế hoạch hoạt động của doanh nghiệp và căn cứ theo cấp bậc của đối tượng được kiểm tra
b. Công việc kiểm tra phải được thiết kế theo đặc điểm cá nhân của nhà quản trị
c. Sự kiểm tra phải được thực hiện tại những điểm trọng yếu
d. Kiểm tra phải khách quan
e. Hệ thống kiểm tra phải phù hợp với bầu không khí của doanh nghiệp
f. Việc kiểm tra cần phải tiết kiệm và bảo đảm tính hiệu quả kinh tế
g. Việc kiểm tra phải đưa đến hành động
III. Quá trình kiểm tra cơ bản
3.1 Xây dựng các tiêu chuẩn kiểm tra
Tiêu chuẩn là cơ sở để đo lường kết quả có thể được đặt ra dưới các dạng khác nhau:
- Bằng đơn vị số lượng vật chất: giờ công, ngày công, số lượng sản phẩm, phế phẩm 
- Đơn vị tiền tệ như chi phí, doanh thu, lợi nhuận
- Định tính: nâng cao chất lượng phục vụ khách hàng, sự vui lòng của khách hàng, cải tiến uy tín của doanh nghiệp
3.2 Đo lường việc thực hiện
Có thể và nên hình dung ra thành quả trước khi nó được thực hiện để so chiếu với tiêu chuẩn và từ đó có biện pháp sửa chữa kịp thời.
	Việc đo lường chỉ dễ dàng nếu các tiêu chuẩn được xác định đúng đắn và thành quả của các nhân viên được xác định chính xác.
	Việc đo lường thành quả sẽ khó khăn đối với một số công việc. Ví dụ như đánh giá chất lượng phục vụ của phòng hành chính của doanh nghiệp, đánh giá uy tín của sản phẩm. Trong trường hợp này đòi hỏi nhà quản trị phải sử dụng hàng loạt các tiêu chuẩn gián tiếp như sự nhiệt tình và lòng trung thành của cấp dưới, sự khâm phục của các bạn đồng nghiệp, thái độ của báo chí, dư luận công chúng
3.3 Điều chỉnh sai lệch
- Có thể sửa lại kế hoạch, phân công lại, thêm nhân viên,
- Phân công lại các bộ phận do sai lầm trong công tác tổ chức hoặc phát sinh trong quá trình thực hiện.
- Tuyển dụng thêm, đào tạo nâng cao năng lực cho nhân viên hoặc sa thải..
- Giải thích đầy đủ và rõ ràng hơn các công việc cho cấp dưới.
Tiến trình này có thể được diễn tả trong sơ đồ sau:
TIẾN TRÌNH KIỂM TRA CĂN BẢN
Phát hiện sai lầm 
Hoạt động
Thông tin phản hồi
Hoạt động sữa chữa
Sửa chữa 
* Tiến trình kiểm tra mang tính chất dự phòng
	Một hệ thống kiểm tra tốt và hữu hiệu đối với nhà quản trị phải bao gồm việc kiểm tra mang tính chất dự phòng, tức là một sự kiểm tra nhằm tiên liệu trước việc sai sót sẽ xảy ra trừ khi phải có biện pháp để diều chỉnh ngay trong hiện tại.
	Lí do của sự nhấn mạnh đến việc kiểm tra mang tính dự phòng là do tiến trình lâu dài của hoạt động kiểm tra cho dù mọi bước trong tiến trình đó đều được thực hiện một cách nhanh chóng.
	Tiến trình kiểm tra mang tính dự phòng có thể được diễn tả trong sơ đồ sau:
Kết quả
thực tế
Đo lường kết quả thực tế
So sánh thực tế với tiêu chuẩn đề ra
Xác định
sai lầm
Thực hiện việc sửa chữa
Kết quả
mong muốn
Thiết lập chương trình sửa chữa
Phân tích nguyên nhân sai lầm
Sơ đồ: Tiến trình kiểm tra dự phòng
IV. Các hình thức kiểm tra 
4.1 Kiểm tra lường trước
- Bằng cách tiên liệu các vấn đề có thể phát sinh để tìm cách năng ngừa trước, giúp cho các chủ doanh nghiệp đối phó với những bất trắc trong tương lai
4.2 Kiểm tra hiện hành
Bằng cách kiểm tra ngay trong khi thực hiện, nắm bắt kịp thời những sai lệch, những khó khăn vướng mắc, đưa ra biện pháp tháo gỡ kịp thời đảm bảo việc thực hiện kế họach.
4.3 Kiểm tra phản hồi
Là loại kiểm tra thực hiện sau khi hoạt động được diễn ra
* Ưu điểm :
- Cung cấp cho nhà quản trị những thông tin cần thiết phải làm thế nào để lập kế hoạch hữu hiệu trong giai đoạn hoạch định của quá trình quản trị nếu kiểm tra phản hồi chỉ ra rằng không có nhiều sai lệch giữa kết quả đã thực hiện và tiêu chuẩn (hoặc mục tiêu) cần đạt được thì điều này chứng tỏ công tác hoạch định hữu hiệu. Ngược lại, sự phát hiện có nhiều sai lệch giúp cho nhà quản trị rút kinh nghiệm để đưa ra những kế hoạch tốt hơn
- Giúp cải tiến động cơ thúc đẩy nhân viên làm việc tốt hơn. Nó cung cấp cho mọi người trong công ty nhưng thông tin cần thiết phải làm thế nào để nâng cao chất lượng hoạt đông của mình trong tương lai
* Nhược điểm : độ trễ về thời gian thường khá lớn từ lúc sự cố thật sự xảy ra và đến lúc phát hiện sai sót hoặc sai lệch của kết quả đo lường căn cứ vào tiêu chuẩn hay kế hoạch đề ra
V. Các loại kiểm tra
5.1 Kiểm tra hành vi: 
a. Đánh giá thực hiện
	- Dùng những tiêu chuẩn tuyệt đối: nhân viên được đánh giá theo một tiêu chuẩn cố định chứ không phải so sánh người này với người khác.
	- Dùng những tiêu chuẩn tương đối: so sánh người này với người khác.
	- Quản lí bằng mục tiêu của họ và đánh giá họ qua trao đổi. Những cuộc trao đổi sẽ làm việc tích cực hơn khi họ cảm thấy sự đánh giá là công bằng, quản lí thành thật, và có không khí xây dựng.
b. Những hình thức kiểm tra quản lí trực tiếp
	Nếu nhân viên thực hiện có kết quả, họ phải được thưởng để củng cố và duy trì hành vi. Ngược lại, nếu việc thực hiện của một nhân viên không có kết quả thì người quản lí xem xét nguyên nhân. Nếu do yếu kém thì nhà quản trị phải tổ chức lớp huấn luyện cho nhân viên này. Nếu do động cơ thì bắt buộc nhà quản trị phải thi hành kỉ luật. Tiến trình kỉ luật gồm các bước sau:
- Cảnh cáo miệng
- Cảnh cáo viết
- Ngưng việc.
- Sa thải.
c. Những hình thức thay thế cho kiểm tra trực tiếp
* Chọn lọc
Những người quản lí không chọn lọc nhân viên một cách bừa bãi. Những người xin việc phải thông qua hệ thống chọn lọc. Chọn lọc giúp nhà quản trị kiểm tra được hành vi của nhân viên.
* Văn hoá của tổ chức 
	Nếp văn hoá này, khi được nhân viên chấp nhận có tác dụng kiềm chế và kiểm tra hành vi của họ. Những giá trị và tiêu chuẩn của nếp văn hoá được chấp nhận thì càng được tuân theo.
*Tiêu chuẩn hoá
	Quản lí cung cấp cho hầu hết nhân viên một sự mô tả công việc của họ để làm rõ những nội dung trong công việc của họ, họ phải chịu trách nhiệm với ai, những gì thuộc quyền hạn của họ và không thuộc quyền hạn của họ.
*Huấn luyện
	Huấn luyện cho nhân viên là nhằm tạo cho họ những hành vi và thái độ làm việc tốt hơn. Nhờ huấn luyện mà kiểm tra hành vi của nhân viên.
* Đánh giá thái độ :
Kiểm tra việc hay vắng mặt và thôi việc của nhân viên để đánh giá thái độ của họ, từ đó chỉ ra nhu cầu thực hiện những thái độ cải thiện sự hài lòng của nhân viên với cong việc.
5.2 Kiểm tra tài chính
a. Ngân sách
Ngân sách là tiến trình phân loại các khoản chi đề nghị và kết nối chúng với mục tiêu. Ngân sách thường biểu diễn chi phí bằng tiền của các công việc hoặc nguồn lực khác nhau.
Những loại ngân sách thường gặp nhất trong kinh doanh:
+ Ngân sách bán hàng. 
+ Ngân sách nguyên vật liệu.
	+ Ngân sách lao động.
	+ Ngân sách vốn.
	+ Ngân sách nghiên cứu và phát triển.
	+ Ngân sách tiền mặt.
b. Phân tích tài chính
	Đánh giá tình trạng tài chính của một doanh nghiệp cho hai hay nhiều giai đoạn được gọi là phân tích tài chính.
	Một số kĩ thuật được sử dụng:
	+ Phân tích tỷ lệ.
+ Bảng cân đối (quyết toán).
+ Bảng kết toán thu nhập.
+ Tỉ số bình thường (hiện có).
+ Tỉ số thanh toán
+ Tỉ số nợ với tài sản
+ Tỉ số hoạt động
+ Tỉ số xác suất
c. Phân tích trường hợp hoà vốn
	Đó là trường hợp không có lời hay lỗ. Đây là một công thức đơn giản, nhưng có giá trị cho người quản lí, nó chỉ ra sự tương quan giữa thu nhập, chi phí và lợi nhuận. điểm hòa vốn là điểm mà tại đó doanh thu từ việc bán sản phẩm với một giá nào đó đủ để bù đắp các khoản chi phí của doanh nghiệp. Nếu sản lượng nằm dưới mức đó thì sẽ bị lỗ, nếu vượt lên trên mức đó thì doanh nghiệp bắt đầu có lãi.
	Muốn tính ra điểm hoà vốn phải biết giá đơn vị sản phẩm đem bán, chi phí biến đổi của mỗi đơn vị và tổng chi phí bất biến.
	Công thức tính :
 Tổng chi phí bất biến
Điểm hoà vốn =
Giá đơn vị - Chi phí biến đổi của mỗi đơn vị
d. Kế toán nguồn nhân lực
	Nhân lực là nguồn lực quan trọng của tổ chức. Việc kế toán nguồn nhân lực được coi là những khoản tiền đầu tư chứ không phải chi phí. Đó là việc kiểm soát nội bộ, đòi hỏi nhà quản trị phải chú ý tới việc nhân viên là nguồn tài nguyên giá trị nếu không kiểm soát cẩn thận thì có thể làm suy giảm.
	Lợi ích chính trong việc kế toán nhân lực là làm cho nhà quản trị ý thức được rằng có được và giữ được những nhân viên là một lợi ích dài hạn cho tổ chức.
e. Kiểm toán
	Kiểm toán là sự kiểm định chính thức những tài khoản, hồ sơ, hoạt động hay thực hiện của một đơn vị chủ yếu là để kiểm tra những cơ chế kiểm soát của một tổ chức.
	Có hai loại kiểm toán:
Kiểm toán từ bên ngoài do một bộ phận kế toán độc lập ngoài tổ chức thực hiện..
Kiểm toán từ bên trong thực hiện bởi những nhân viên kế toán của tổ chức./