Giáo trình Giao dịch và đàm phán kinh doanh (Phần 2)

 112 
CHƯƠNG 4 
NHỮNG NGUYÊN LÝ CƠ BẢN VỀ ĐÀM PHÁN KINH DOANH 
MỤC ĐÍCH CỦA CHƯƠNG 
Sau khi nghiên cứu xong chương 4 sinh viên cần: 
- Nắm được bản chất của đàm phán kinh doanh thông qua các quan niệm về đàm 
phán và đám phán kinh doanh, đặc điểm và nguyên tắc của đàm phán kinh doanh. 
- Nhận thức rõ được các yếu tố ảnh hưởng có tính chất quyết định đến quá trình 
đàm phán trong kinh doanh. 
- Nắm vững được các đặc điểm và có khả năng vận dụng linh hoạt từng phong 
cách đàm phán trong từng bối cảnh và giai đoạn khác nhau của mỗi cuộc đàm phán kinh 
doanh. 
- Hiểu và biết vận dụng nghệ thuật hỏi, nghệ thuật nghe, nghệ thuật trả lời, nghệ 
thuật thách giá, nghệ thuật trả giá, nghệ thuật khắc phục bế tắc trong đàm phán để giải 
quyết mâu thuẫn và bảo đảm lợi ích hài hòa giữa các bên. 
Trong cuộc sống hàng ngày, con người luôn luôn tiến hành đàm phán. Người ta có 
thể dùng đàm phán để giải quyết vô số những công việc lớn nhỏ của cuộc sống, từ những 
việc đại sự quốc gia, liên quan đến sự tồn vong của nhân loại, sự hưng thịnh của đất nước 
đến những việc nhỏ bé trong cuộc sống đời thường. Trong điều kiện hội nhập đàm phán 
phát triển hơn, phức tạp hơn. Vậy đàm phán trong kinh doanh là gì? Đàm phán kinh 
doanh có những đặc điểm gì? Để đàm phán thành công cần phải tuân thủ theo những 
nguyên tắc cơ bản nào? Có những hình thức, phong cách và nghệ thuật đàm phán nào 
được sử dụng trong thực tế? Cần phải lưu ý những gì và tránh những sai lầm nào?... Nội 
dung chương này sẽ giúp các bạn giải quyết những vấn đề nêu trên. 
4.1. Khái niệm, đặc điểm và nguyên tắc của đàm phán kinh doanh 
4.1.1. Khái niệm đàm phán kinh doanh 
Đàm phán là một trong những hoạt động cơ bản của con người. Trong cuộc sống 
hàng ngày, đàm phán hiện diện ở mọi lúc, mọi nơi. Con người luôn tiến hành đàm phám 
ngay cả khi họ không biết chính mình đang làm điều đó. Vậy đàm phán là gì? 
Có rất nhiều khái niệm, định nghĩa về đàm phán. Vì đàm phán diễn ra trong mọi 
lĩnh vực của cuộc sống, mà trong mỗi lĩnh vực lại có những định nghĩa khác nhau. Đàm 
phán là một khái niệm rộng, xét về mặt từ nguyên trong tiếng Việt thì đàm phán có nghĩa 
là thảo luận (đàm) và ra quyết định chung (phán). Trong tiếng Anh thì đàm phán 
(negotiation) là một từ gốc La tinh (negotium) có nghĩa là trao đổi kinh doanh. Theo 
Bách khoa toàn thư Encarta’96 thì đàm phán là hành động: 
 113 
• Hội đàm với một hoặc nhiều bên để đi đến các thỏa thuận; 
• Dàn xếp phương thức trao đổi thông qua hợp đồng; 
• Chuyển giao quyền sở hữu theo luật định và trên thực tế cho một hoặc nhiều bên 
khác để đổi lấy các giá trị sẽ nhận được. 
• Hoàn thiện và giải quyết thành công các tồn tại của quá trình. 
Từ định nghĩa trên cho thấy, đàm phán là một quá trình gồm nhiều khâu, bắt đầu 
bằng hội đàm và kết thúc bằng giải quyết trọn vẹn trên thực tế các vấn đề đã được hội 
đàm. Điều đó còn có nghĩa là, nếu các vấn đề hội đàm chưa được giải quyết thành công 
trên thực tế thì quá trình đàm phán còn chưa chấm dứt. Định nghĩa này rất phù hợp với 
nghĩa của từ gốc trong tiếng La tinh, negotium – trao đổi kinh doanh. 
Trong các công trình nghiên cứu về đàm phán, mặc dù đưa ra những định nghĩa 
khác nhau, nhưng các tác giả đều thừa nhận rằng: đàm phán là một thực tế của cuộc sống, 
nó tồn tại trong mọi lĩnh vực của xã hội chứ không riêng gì trong lĩnh vực kinh doanh. Và 
dù được thực hiện trong những lĩnh vực khác nhau, với những hình thức khác nhau, 
nhưng bản chất của đàm phán luôn giống nhau – đều là quá trình thuyết phục. Vì vậy, 
khái niệm đàm phán cần được mở rộng để bao hàm cả các hoạt động liên quan đến sự 
thuyết phục trong cuộc sống hàng ngày. 
Theo Joseph Burnes (1993) thì đàm phán là một cuộc thảo luận giữa hai hay 
nhiều người để đi đến một mục đích chung là đạt được thỏa thuận về những vấn đề ngăn 
cách các bên mà không bên nào có đủ sức mạnh, hoặc có sức mạnh nhưng không muốn 
sử dụng, để giải quyết những vấn đề ngăn cách ấy. Từ định nghĩa này ta thấy, tác giả coi 
nguyên nhân của đàm phán là xung đột và mục đích của đàm phán là giải quyết các xung 
đột bằng phương pháp tránh sử dụng vũ lực. Cần lưu ý: ở đây, khái niệm xung đột dùng 
để chỉ sự khác biệt về quan điểm hay lợi ích giữa các bên. 
Theo Gerald I. Nierenberg (Hoa Kỳ) thì: “Định nghĩa về đàm phán đơn giản nhất, 
mỗi nguyện vọng thỏa mãn yêu cầu và mỗi nhu cầu tìm kiếm sự thỏa mãn, ít nhất đều nảy 
nở từ mầm mống của quá trình người ta triển khai đàm phán. Chỉ cần người ta vì muốn 
biến đổi quan hệ tương hỗ mà trao đổi với nhau về quan điểm, chỉ cần người ta muốn 
hiệp thương bàn bạc để đi đến nhất trí, là họ tiến hành đàm phán”. “Đàm phán thông 
thường tiến hành giữa cá nhân, họ hoặc vì bản thân mình, hoặc thay mặt cho đoàn thể có 
tổ chức, vì thế có thể coi đàm phán là bộ phận cấu thành của hành vi nhân loại, lịch sử 
đàm phán của nhân loại cũng lâu dài như lịch sử văn minh nhân loại.” 
The Art of Negotiating – Nghệ thuật đàm phán). 
Theo Trương Tường (Trung Quốc),  ... 
quả nếu còn nếu kết hợp lại thì sẽ thu được hiệu quả cao hơn. Sử dụng các phương pháp 
đó ta đưa đối tác vào “ngõ cụt vô hại”. Họ bị sa vào ngõ cụt và tự nhiên tiến dần đến giải 
pháp cuối cùng. Ví dụ, về cách sử dụng phối hợp các biện pháp: “Thưa đồng chí giám 
đốc! Giả sử đồng chí đã tìm hiểu vấn đề đầu tư tài chính cho các xí nghiệp luyện kim của 
chúng ta, giải pháp đồng bộ (cả gói) nào phù hợp với đồng chí hơn cả (giải pháp theo giai 
 194 
đoạn)? Giải pháp A hay giải pháp B? (giải pháp lựa chọn). Đồng chí nghĩ gì về điều đó? 
(vấn đề then chốt). 
b. Một số vấn đề cần chú ý về mặt chiến thuật: 
Kết thúc cũng như mở đầu cuộc đàm phán đòi hỏi sự quan tâm đặc biệt. Người 
nghe nhớ nhất là đoạn cuối của bài phát biểu. Họ có thể tiếp thu một điểm duy nhất đó là 
kết luận của bài phát biểu. Trước đó có thể từ nọ xếp cạnh từ kia, ý nghĩ nọ tiếp theo ý 
nghĩ kia, nhưng kết luận chẳng bị động chạm thiệt hại gì, nghĩa là những câu nói cuối 
cùng có tác động dai dẳng nhất đến đối tác. Vì thế nên ghi chép và học thuộc lòng một số 
câu nói cuối cùng hay ít nhất là câu kết luận. Các nhà kinh doanh có kinh nghiệm thường 
suy nghĩ trước hai hoặc ba nhóm câu kết luận để sau đó tuỳ theo diễn biến quá trình 
thương lượng mà quyết định nên phát biểu kết luận chặt chẽ hay kết luận với mức độ nhẹ 
nhàng. 
Việc tách riêng phần kết luận khỏi các giai đoạn khác của cuộc đàm phán rất quan 
trọng. Có thể bằng câu nói sau: “Nào bây giờ chúng ta tóm tắt kết quả. Chúng ta đã kết 
thúc đàm phán ở đây”. Tất nhiên sau đó cần phải tập trung chú ý đến câu nói cuối cùng. 
Nhiệm vụ hàng đầu của chúng ta là đưa đối tác đến mục tiêu, giúp cho họ khắc 
phục được trở ngại cuối cùng. 
Các nhà kinh doanh cho rằng tồn tại một “thời điểm tâm lý thuận lợi” nào đó cần 
thiết cho việc chuyển sang hành động. Tuy vậy, trên thực tế không tồn tại thời điểm phù 
hợp chuyển sang hành động và ra quyết định. 
Kinh nghiệm đã mách rằng tốt nhất là duy trì luận điểm: Không bao giờ được vội 
vàng đưa ra sáng kiến, nhưng không nên đợi chờ “thời điểm tâm lý thuận lợi quá lâu”. 
Như vậy khi nào cần phải tăng tốc (thúc đẩy) việc ra quyết định? Điều kiện cần và 
đủ để chuyển sang giai đoạn kết thúc như sau: 
o Nếu thông qua các câu hỏi thông tin và câu hỏi kiểm tra chúng ta đã đưa được 
cuộc đàm phán đến mục tiêu cần thiết. 
o Đã đưa ra lý lẽ có tác động đến đối tác cụ thể. 
o Nếu chúng ta đã trả lời thoả đáng các câu hỏi được đặt ra trong quá trình đàm 
phán. 
o Nếu chúng ta đáp ứng lại thoả đáng lời phê bình, phản hồi của đối tác. 
o Nếu chúng ta đã thiết lập được quan hệ (tiếp xúc được) với đối tác và tạo được 
bầu không khí thuận lợi cho việc kết thúc đàm phán. 
Khi các điều kiện trên đã được thoả mãn thì không cần thiết phải buộc đối tác 
hành động. Ngược lại chính đối tác có thể đề nghị thúc đẩy nhanh việc ra quyết định. 
Nếu đối tác không thể hiện thái độ sẵn sàng ra quyết định thì đây không phải là 
nguyên nhân chấm dứt việc quan sát họ. Thực ra khó mà xác định được đối tác đã ra 
 195 
quyết định hay chưa qua nét mặt của họ. Nhưng luận điểm của các nhà tâm lý cho rằng 
không có ai thay đổi lập trường cá nhân về vấn đề mà họ đề nghị lại không có biểu hiện 
thay đổi bề ngoài. 
Vì vậy, chúng ta cần chú ý quan sát và phân tích xem đối tác nói gì, làm gì. Có 
nghĩa là cần phải theo dõi từng câu nói, từng biểu hiện vô tình hay hữu ý trong các câu 
hỏi có liên quan đến công việc và sự kiện sau khi ra quyết định. Ví dụ, của phản ứng như 
vậy: 
“Liệu tôi có giành thắng lợi trong trường hợp này?” 
“Anh có tin rằng chúng ta sẽ hoàn thành tất cả những kế hoạch, những biện pháp 
đúng thời hạn hay không?” 
“Còn anh có tham gia và thực hiện đề án lần này không?” 
“Khi nào có thể bắt đầu thực hiện đề án này?” 
“Có vấn đề gì về thời hạn hay không?” 
Nếu trong cuộc đàm phán của chúng ta có một số đối tác tham dự và một trong số 
đối tác hỏi người khác câu hỏi điển hình sau: “Này ông bạn đồng nghiệp, ông nghĩ gì về 
đề nghị này?” thì chúng ta với mức độ nào đó có thể tin tưởng rằng một trong số họ đã 
quyết định vấn đề. 
Những thay đổi hành động của đối tác bao gồm nhóm các biểu hiện chứng tỏ rằng 
đàm phán sắp kết thúc nhưu: 
o Đối tác từ trạng thái thả lỏng sang trạng thái vươn về phía trước vẻ quan tâm 
hoặc ngược lại buông hoặc nắm bàn tay. 
o Đối tác thể hiện cử chỉ thân thiện. 
o Đối tác nghe bài phát biểu của ta với vẻ đồng tình, đôi khi gật đầu. 
o Đối tác lật đi lật lại đề án của chúng ta xem các số liệu, kế hoạch chuẩn bị cho 
cuộc đàm phán. 
o Thay đổi mức độ tham gia của đối tác vào cuộc đàm phán, tốc độ phát biểu và 
tham gia tranh luận. Đây hầu như là dấu hiệu chính xác nói rằng đối tác đã ra quyết định. 
Tự họ sẽ nói cho chúng ta biết đó là quyết định nào. 
Một vài việc có tính chất tế nhị mang đặc điểm phổ biến về chiến thuật giúp cho 
việc làm rõ bầu không khí kết thúc cuộc đàm phán như: 
Nếu chúng ta nhận thấy rằng đối tác nhăn trán để tìm lời phê bình phù hợp thì 
chúng ta tin tưởng rằng lời phê bình không phải là nguyên nhân thực sự làm cho đối tác 
không hành động. Cần phải cố gắng tìm hiểu, khai thác hết lời phê bình, phàn đối còn lại 
bằng cách áp dụng sáng suốt kỹ thuật đặt câu hỏi dưới dạng sau: “Mức độ hiệu quả của 
hệ thống quản lý hiện hành có đáp ứng được đòi hỏi ngày càng cao không? Nếu không 
thì theo ý kiến của anh việc đưa vào hệ thống tổ chức có nhược điểm gì?”. 
 196 
Đa số các trường hợp bằng cách đó chúng ta biết được nguyên nhân thực sự làm 
cho đối tác chống đối việc ra quyết định. Chúng ta nhắc lại ngắn gọn một lần nữa ưu 
điểm chưa được thảo luận. Nên nhớ rằng cần phải lựa chọn thời điểm thuận lợi nhất để 
bước vào giai đoạn ra quyết định, chằng hạn khi chúng ta đã thoả thuận hoàn toàn với đối 
tác về vấn đề cụ thể nào đó. 
Nên tránh các đề nghị có tính chất lựa chọn như: “Anh cần phải quyết định về tổ 
chức lại công tác giao thông nội bộ trước khi kết thúc quý 2” hoặc “Nếu như anh chưa 
thể quyết định ngày hôm nay thì có thể lui việc thảo luận đề án vô thời hạn”. 
Điều quan trọng là phải tự tin tưởng tuyệt đối vào các ưu thế của các quyết định 
mà chúng ta ủng hộ. Chỉ có những ai tự tin thực sự mới có thể thuyết phục người khác có 
hiệu quả vì “nhiệt độ” của đối tác đang nghe chúng ta nói thấp hơn nhiệt độ của chúng ta 
trong thời điểm phát biểu ý kiến. 
Nên đề phòng sẵn sàng trường hợp “không”, sự từ chối của đối tác không phải là 
cái cớ để kết thúc đàm phán. Chúng ta nên có phương án sẵn sàng cho phép tiếp tục đàm 
phán và khắc phục sự từ chối “không” của đối tác. 
Tất nhiên không được đơn giản chấm dứt bài phát biểu của mình mà cần phải kết 
thúc với một câu nói độc đáo nào đó. 
Không được tỏ ra chán nản. Đôi khi có trường hợp một câu nói nào đó trong bài 
phát biểu của chúng ta lại mang lại kết quả bất ngờ, mặc dù chúng ta dự phòng câu nói có 
thể hay hơn. Chúng ta sẽ không thể kết thúc đơn giản được vì nó. Có những người khi đã 
nói thì không thể dừng lại mặc dù đã nói hết tất cả. 
Trong trường hợp đó chỉ cần nhớ câu châm ngôn “Kết thúc mà không có kết luận 
là điều không hay nhưng kết luận mà không có kết thúc thì đó là điều đáng sợ”. 
Chúng ta tất nhiên không phải là thiên tài để có thể thực hiện tất cả những mục 
tiêu đã định trước. Điều đó do nhiều nguyên nhân. Chúng ta không có điều kiện chuẩn bị 
lập luận sắc bén; gặp phải lời phê bình phản đối của đối tác mà chúng ta buộc phải đồng 
ý; đối tác chưa sẵn sàng ra quyết định. Ở trường hợp khác chúng ta gặp phải đối tác mạnh 
hơn, có khả năng hơn, có trình độ hơn để phá chiến lược của chúng ta. Đôi khi xảy ra 
điều bất ngờ làm hỏng hoàn toàn quá trình chuẩn bị đàm phán. Cần phải làm gì trong các 
trường hợp đó? Cần phải làm gì để cứu mình khi bị dồn đến chân tường? Khi nào phải lùi 
bước? 
Trước khi bắt đầu cuộc đàm phán cần phải suy nghĩ và định ra mục tiêu tối thiểu 
và hướng lùi bước trong trường hợp đối tác ngăn cản chúng ta thực hiện mục tiêu cơ bản 
và buộc chúng ta lùi bước. Điều đó có nghĩa là chúng ta phải xác định các mục tiêu khác 
nhau có thể chấp nhận được trong trường hợp mục tiêu cơ bản không được đối tác chấp 
nhận. 
Yêu cầu tối thiểu đối với mục tiêu dự phòng là gì? 
 197 
o Khái quát các lý lẽ lập luận được đối tác chấp nhận, đồng tình. 
o Vô hiệu hoá những điểm tiêu cực trong kết luận. 
o Củng cố, khẳng định kết quả đã đạt được bắc cầu cho cuộc đàm phán tiếp theo. 
Khi đã có nhất trí đối với kết luận cuối cùng thì công việc đơn giản nhưng rất có ý 
nghĩa đối với người chủ trì đàm phán là tuyên bố kết thúc và đi đến ký kết thỏa thuận hay 
hợp đồng đồng thời đưa ra bản thông điệp hợp tác và triển khai thắng lợi những vấn đề đã 
ký kết và thoả thuận. 
6.4.3. Ký kết hợp đồng 
Đàm phán hành công, các bên sẽ tiến hành ký kết hợp đồng. 
Khi soạn thảo, ký kết hợp đồng cần lưu ý những điểm sau: 
o Cần thỏa thuận thống nhất với nhau cả những điều kiện, điều khoản cần thiết 
trước khi ký hợp đồng. 
o Cần đề cập đến cơ sở pháp lý và mọi vấn đề có liên quan, đối với hợp đồng 
thương mại quốc tế thì cần tránh phải dùng tập quán thương mại địa phương để giải quyết 
những tranh chấp phát sinh sau này. 
o Hợp đồng không được có những điều khoản trái với pháp luật hiện hành. 
o Khi soạn hợp đồng cần trình bày rõ ràng, chính xác, tránh dùng những từ mập 
mờ, có thể suy luận ra nhiều cách. 
o Hợp đồng thường do một bên soạn thảo, trước khi ký kết bên kia cần kiểm tra 
thật kỹ lưỡng, đối chiếu với những thỏa thuận đã đạt được trong đàm phán. 
o Người đứng ra ký hợp đồng phải là người có thẩm quyền. 
o Ngôn ngữ dùng để xây dựng hợp đồng phải là ngôn ngữ các bên cùng thông 
thạo và thống nhất. 
6.5. Giai đoạn 5 - Giai đoạn rút kinh nghiệm 
Đây là giai đoạn kiểm tra lại kết quả của những giai đoạn trước, nhằm rút kinh 
nghiệm cho những lần đàm phán sau. Đối với cá nhân mỗi nhà đàm phán, nên tập thói 
quen ghi nhật ký đàm phán, trong đó ghi lại diễn biến của cuộc đàm phán, những điểm 
đáng lưu ý, những bài học thành công, thất bại, những kinh nghiệm rút ra cho lần sau... 
Đối với đoàn đàm phán, thì sau những cuộc đàm phán quan trọng, cần phải tổ chức họp 
đề đánh giá ưu, nhược điểm, tìm nguyên nhân và biện pháp khắc phục. Nhưng nếu chỉ 
dừng lại đó là chưa đủ, mà còn phải theo dõi suốt quá trình tổ chức thực hiện hợp đồng, 
ghi nhận lại những vướng mắc, đặc biệt những vướng mắc do hợp đồng gây ra, để lần sau 
kịp thời sửa chữa. 
Đối với các hợp đồng thương mại quốc tế thì để tổ chức thực hiện hợp đồng cần 
làm những công việc sau: 
o Thực hiện những công việc bước đầu của khâu thanh toán. 
 198 
o Làm thủ tục xuất – nhập khẩu (Theo quy định của Nhà nước, thay đổi theo 
từng thời kỳ). 
o Chuẩn bị hàng hóa (đối với nhà nhập khẩu). 
o Thuê phương tiện vận tải (nếu hợp đồng qui định). 
o Mua bảo hiểm (nếu hợp đồng qui định). 
o Làm thủ tục hải quan. 
o Giao hàng (xuất khẩu), nhập hàng (nhập khẩu). 
o Kiểm tra hàng hóa. 
o Hoàn tất thủ tục thanh toán. 
o Khiếu nại/ giải quyết khiếu nại (nếu có). 
o Thanh lý hợp đồng. 
 199 
CÂU HỎI THẢO LUẬN VÀ ÔN TẬP 
1. Những giai đoạn chủ yếu của một cuộc đàm phán hợp đồng thương mại quốc 
tế? Trình bày vắn tắt nội dung của các giai đoạn đó. 
2. Trong giai đoạn chuẩn bị đàm phán hợp đồng thương mại cần phải làm những 
công việc gì? 
3. Chuẩn bị thông tin để phục vụ cho đàm phán, tầm quan trọng và những công 
việc cần làm? 
4. Chuẩn bị năng lực cho cán bộ đàm phán, tầm quan trọng và những công việc 
cần làm? 
5. Người cán bộ đàm phán giỏi cần đạt những tiêu chuẩn gì? Tự đánh giá khả năng 
của bản thân và nêu phương hướng phấn đấu, rèn luyện để trở thành nhà đàm phán giỏi. 
6. Những công việc cần làm trong giai đoạn đàm phán? Những điểm cần lưu ý 
trong giai đoạn này? 
7. Những điểm cần lưu ý trong soạn thảo, ký kết hợp đồng thương mại quốc tế? 
8. Giai đoạn rút kinh nghiệm, tầm quan trọng và những công việc cần làm trong 
giai đoạn này? 
9. Những rủi ro trong đàm phán hợp đồng thương mại quốc tế và biện pháp phòng 
ngừa? 
10. Quá trình đàm phán hợp đồng thương mại quốc tế ở công ty anh (chị) đến 
nghiên cứu – Thực trạng và giải pháp. 
 200 
BÀI TẬP ỨNG DỤNG 
Bài tập 1. Tình huống: Mai là trưởng phòng kinh doanh của công ty thép X. Cô 
luôn được đánh giá là người điềm đạm khéo léo trong giao tiếp với khách hàng. Những 
ngày gần đây cô rất bận rộn với công việc gia đình. Mẹ chồng cô ốm phải nằm viện nên 
cô đã thức đêm hàng tuần để trông nom bà. Do công ty không có người thay thế nên hôm 
nay cô phải cùng với nhân viên của mình tiến hành đàm phán để ký kết hợp đồng với vị 
trưởng phòng kinh doanh của công ty xây dựng Y, một khách hàng lớn mà cô đã mất gần 
nửa năm theo đuổi. Trong buổi đàm phán vị trưởng phòng phía đối tác đòi hạ giá sản 
phẩm, đòi nới lỏng các điều kiện thanh toán, đòi chi trả tiền kho bãi, lại còn đòi phần 
chiết khấu rất cao cho riêng mình. Mai đã cố gắng nhân nhượng hạ giá sản phẩm và nới 
lỏng các điều khoản thanh toán đến mức có thể. Tuy nhiên phần chiết khấu dành riêng 
cho đối tác thì rất khó giải quyết bởi nếu đáp ứng hết yêu cầu của ông ta thì công ty của 
Mai chẳng còn được lợi gì từ hợp đồng này. Buổi đàm phán dường như bế tắc. Mai đang 
trong trạng thái vô cùng căng thẳng vì thiếu ngủ dài ngày và chịu nhiều áp lực. 
Câu hỏi: 
 a. Phân tích các yếu tố ảnh hưởng đến cuộc đàm phán kinh doanh của Mai – đại 
diện cho công ty thép X và vị trưởng phòng công ty xây dựng Y. 
 b. Theo anh (chị), là người đóng vai trò nhân viên đi cùng trong cuộc đàm phán 
với chị Mai nên đề xuất hướng giải quyết như thế nào để buổi đàm phán không đi vào bế 
tắc. 
Bài tập 2. Chia lớp thành các nhóm khác nhau và yêu cầu các nhóm xây dựng các 
tình huống khác nhau về một cuộc đàm phán kinh doanh? 
 201 
TÀI LIỆU THAM KHẢO 
1. Bộ môn Quản trị doanh nghiệp, Bài giảng Quản trị nhóm làm việc, NXB Đại 
học Thương Mại, 2010. 
2. Tài liệu học tập của học phần Quản trị nhóm làm việc do Khoa Quản trị kinh 
doanh - Trường Đại học Kinh tế Kỹ thuật Công nghiệp, lựa chọn và biên soạn. 
3. Tài liệu học tập của học phần Nghệ thuật lãnh đạo do Khoa Quản trị kinh doanh 
- Trường Đại học Kinh tế Kỹ thuật Công nghiệp, lựa chọn và biên soạn. 
4. ThS. Luật học Bùi Thị Khuyên, Luật gia Phạm Văn Phấn, Phạm Thị Thùy 
Dương, Hợp đồng kinh tế và chế định về tài phán trong kinh doanh tại Việt Nam, NXB 
Thống kê, năm 2000. 
5. Phạm Duy Liên, Giáo trình giao dịch thương mại quốc tế, NXB Thống kê, 
2012. 
6. Hoàng Đức Thân, Giáo trình Giao dịch và đàm phán kinh doanh, NXB Đại học 
Kinh tế Quốc dân, 2008. 
7. Trịnh Quốc Trung, Kỹ năng giao tiếp trong kinh doanh, NXB Lao động - Xã 
hội, 2012. 
8. Đoàn Thị Hồng Vân, Đàm phán trong kinh doanh quốc tế, NXB Lao động - Xã 
hội, 2010. 
9. G.Richard Shell, Đàm phán để giành lợi thế, NXB Trẻ, 2009. 
10. Quốc hội Nước Cộng hòa XHCN Việt Nam, Luật Thương mại 2005, NXB 
Lao động - Xã hội. 
11. Ủy ban quốc gia về hợp tác kinh tế quốc tế, Thuật ngữ trong đàm phán thương 
mại quốc tế, NXB Đại học Kinh tế Quốc dân, 2010.