Đề tài Xây dựng hệ thống BSC - KPI cho công ty TNHH đóng gói và cung ứng nhân sự Green Speed

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO 
TRƯỜNG ĐẠI HỌC SƯ PHẠM KỸ THUẬT TP.HỒ CHÍ MINH 
KHOA KINH TẾ 
BÁO CÁO THỰC TẬP 
ĐỀ TÀI: 
XÂY DỰNG HỆ THỐNG BSC - KPI CHO CÔNG TY TNHH 
ĐÓNG GÓI VÀ CUNG ỨNG NHÂN SỰ GREEN SPEED 
Giảng viên hướng dẫn : ThS.Phan Thị Thanh Hiền 
Sinh viên thực hiện : Đỗ Hoàng Hải 
MSSV : 11124018 
Thành phố Hồ Chí Minh, tháng 09 năm 2014
Trang i 
NHẬN XÉT CỦA GIÁO VIÊN HƯỚNG DẪN 
Trang ii 
CỘNG HÒA XÃ HỘI CHỦ NGHĨA VIỆT NAM 
Độc lập – Tự do – Hạnh phúc 
-----o0o----- 
XÁC NHẬN CỦA ĐƠN VỊ THỰC TẬP 
Công ty TNHH Green Speed có trụ sở tại: 
Số nhà: 96/18 Đường: Trần Hưng Đạo 
Phường: Đông Hòa Thị xã: Dĩ An Tỉnh (TP) Bình Dương 
Số điện thoại: 0650 3779 600 | Ext: 101 Số fax: 06503779600 
Trang web:  
Địa chỉ e-mail: contact@greenspeed.vn 
Xác nhận 
Anh: Đỗ Hoàng Hải 
Sinh ngày: 07/09/1993 Số CMT: 212365715 
Là sinh viên lớp: 111241 Số hiệu SV: 11124018 
Có thực tập tại công ty trong khoảng thời gian từ ngày 01/07/2014 đến ngày 
15/09/2014 Trong thời gian thực tập tại công ty, anh Hải đã chấp hành tốt các 
quy định của Công ty và thể hiện tinh thần làm việc nghiêm túc, chăm chỉ và 
chịu khó học hỏi. 
Ngày tháng năm 
Xác nhận của công ty 
Trang iii 
LỜI CẢM ƠN 
Thực tập là một thời kì quá độ cực kì quan trọng và ý nghĩa với sinh viên. Đây là cơ 
hội tốt để sinh viên có thể áp dụng những kiến thức đã được trang bị ở trường lớp, trải 
nghiệm môi trường làm việc thực tế, từ đó rút ra những kinh nghiệm sẽ là hành trang 
bổ ích sau khi ra trường. Với tôi cũng vậy, khoảng thời gian thực tập 2 tháng tại Công 
ty TNHH đóng gói và cung ứng nhân sự Green Speed đã đem lại cho tôi rất nhiều kiến 
thức, những kinh nghiệm bổ ích để có thể hoàn thành bài báo cáo. Với tất cả chân 
thành, tôi xin gửi lời cảm ơn đến tất cả những người đã giúp đỡ tôi trong quá trình 
thực tập. 
Về phí đơn vị thực tập, trước tiên tôi xin gửi lời cảm ơn chân thành đến Ban giám đốc 
Công ty TNHH Green Speed đã tạo điều kiện để tôi có thể thực tập tại Công ty. Tiếp 
theo tôi xin gửi lời cảm ơn đến Cố vấn Công ty Đậu Trọng Hiển và anh Nguyễn Văn 
Hoàng – Trưởng phòng Nhân sự là những người đã trực tiếp chỉ bảo, hướng dẫn tôi 
trong quá trình thực tập. Tôi cũng xin chân thành cảm ơn các anh chị trong Công ty, 
đặc biệt là các Anh, Chị Phòng Nhân Sự đã chia sẻ cho tôi rất nhiều kinh nghiệm quý 
báu. 
Về phía trường Đại học Sư Phạm kỹ thuật TP. HCM, tôi xin gửi lời tri ân đến tất cả 
Quý Thầy Cô, đặc biệt là Quý Thầy Cô khoa Kinh tế đã truyền dạy cho tôi những kiến 
thức cơ bản cũng như những kiến thức chuyên môn cần thiết để tôi có thể hoàn thành 
bài báo cáo này. Tiếp đến, tôi xin bày tỏ lòng biết ơn sâu sắc đến Cô Phan Thị Thanh 
Hiền, Giáo viên hướng dẫn của tôi, Cô luôn theo sát trong quá trình tôi thực hiện bài 
báo cáo, đưa ra định hướng đúng, chỉ ra những lỗi sai để tôi có thể hoàn thành bài báo 
cáo một cách tốt nhất. 
Vì thiếu kinh nghiệm làm việc thực tế, kiến thức về hệ thống BSC – KPI còn nhiều 
hạn chế, bài báo cáo có thể còn nhiều sai xót. Tôi rất mong nhận được ý kiến đóng góp 
của các Anh, Chị tại Green Speed, Quý Thầy Cô, bạn bè, giúp bài báo cáo được 
hoàn thiện hơn. Đây sẽ là động lực rất lớn cho tôi trước khi ra trường. 
Mộ lần nữa, tôi xin chân thành cảm ơn! 
Sinh viên thực hiện 
Trang iv 
CÁC TỪ VIẾT TẮT SỬ DỤNG 
ATLĐ An toàn lao động 
BAH Công ty TNHH Bayer Việt Nam chi nhánh Tân Uyên 
BCS Công ty TNHH Bayer Việt Nam chi nhánh Biên Hòa 
BSC Balance Scorecard – Thẻ điểm cân bằng 
CSF Crutical Success Factor – Các yếu tố thành công then chốt 
DKSH Công ty TNHH DKSH Việt Nam (DiethelmKellerSiberHegner) 
HNI Xưởng gia công đóng gói thuộc Công ty TNHH Green Speed 
HUH Công ty TNHH Huhtamaki Việt Nam 
KCV Công ty TNHH Kimberly – Clark Việt Nam 
KPI Key Performance Indicators - Chỉ số hiệu suất cốt yếu 
KRI Key Result Indicators – Chỉ số kết quả cốt yếu 
MAS Công ty Cổ phần Masan chi nhánh Tân Bình 
MSI Công ty Cổ phần Masan chi nhánh Bình Dương 
NES Công ty TNHH Nestle Việt Nam 
OTD: On-time delivery – Giao hàng đúng hẹn 
PCCC Phòng cháy chữa cháy 
PI Performance Indicators – Các chỉ số đo lường hiệu suấy 
PMI Công ty TNHH MTV Provimi 
YUSEN Công ty TNHH Yusen 
PVM Công ty TNHH Perfetti Van Melle 
TRN Công ty Cổ phần Cà phê Trung Nguyên 
VSATTP Vệ sinh an toàn thực phẩm 
Trang v 
DANH MỤC CÁC BẢNG SỬ DỤNG 
Bảng 3. 1: Các mục tiêu theo sáu khía cạnh của BSC ................................... 32 
Bảng 3. 2: Các yếu tố thành công của Công ty TNHH Green Speed ........... 35 
Bảng 4. 1 Các KPI được phát triển dựa trên các yếu tố thành công then 
chốt ...................................................................................................................... 39 
Bảng 4. 2: Bảng đánh giá các KPI theo các tiêu chí SMART ....................... 40 
Bảng 4. 3 Bảng quy định áp dụng KPI cho các khu vực ............................... 41 
Bảng 4. 4 Bảng trọng số các KPI ..................................................................... 44  ... rao đổi với BAH để tìm ra nguyên nhân 
làm cho yếu tố năng suất bị sụt giảm. Công việc được chia sẻ cho các phòng ban giúp 
cho ban giám đốc giảm được áp lực đáng kể trong công việc. 
5.1.3 Giúp cho ban lãnh đạo dễ dàng nắm được tình hình hoạt động kinh 
doanh của công ty 
Trước khi hệ thống KPI được xây dựng, hàng ngày ban giám đốc của Green Speed 
phải đọc rất nhiều báo cáo. Tuy nhiên mỗi khu vực sản xuất lại có những đặc trưng và 
Trang 50 
yêu cầu khác nhau. Do đó các bảng báo cáo này có định dạng khác nhau (Hình 5.1). 
Điều này gây một khó khăn lớn cho ban giám đốc khi muốn nắm rõ tình hình hoạt 
động cụ thể của một khu vực nào đó hoặc tình hình hoạt động chung của toàn công ty. 
Hình 5.1 Báo cáo sản lượng ngày khu vực BCS (trái) và khu vực BAH 
(phải) 
Thông qua việc hiển thị các KPI được xây dựng trên phần mềm BSC Designer (hình 
4.5 và hình 4.6), hệ thống BSC – KPI đã tạo nên một “khuôn mẫu chung” giúp ban 
giám đốc tiết kiệm được thời gian để có thể nắm bắt được tình hình hoạt động của từng 
khu vực cũng như toàn công ty mà không cần phải thông qua các mẫu báo cáo phức 
tạp. 
5.2 Những khó khăn của Công ty TNHH Green Speed khi áp dụng thẻ điểm 
cân bằng 
5.2.1 Sự hiểu biết về hệ thống BSC – KPI còn nhiều hạn chế 
Thẻ điểm cân bằng BSC là một công cụ đã được sử dụng từ lâu trên thế giới. Tuy 
nhiên, ở Việt Nam, công cụ này mới chỉ được áp dụng trong những năm gần đây. Do 
vậy, những hiểu biết về hệ thống BSC – KPI của đội ngũ lãnh đạo và quản lý tại Công 
ty TNHH Green Speed còn rất hạn chế. Việc trình bày để Ban giám đốc, các cấp quản 
lý và toàn thể nhân viên Công ty hiểu rõ được những lợi ích của hệ thống BSC – KPI 
trong quản lý, thuyết phục được Ban giám đốc ứng dụng hệ thống BSC – KPI đã làm 
mất rất nhiều thời gian và công sức của nhóm xây dựng KPI. 
Trang 51 
5.2.2 Thay đổi thói quen quản lý và đo lường dựa trên các chỉ số tài chính 
ngắn hạn gặp nhiều khó khăn 
Từ trước đến này, mọi hoạt động của Công ty đề dựa trên các chỉ số tài chính hoặc quy 
về các chỉ số tài chính. Việc đánh giá này được thực hiện dựa trên các “khuôn mẫu” đã 
được xây dựng sẵn từ trước, đội ngũ quản lý cấp quản lý và nhân viên trong Công ty 
đã quen với những báo cáo này. Chính vì thế khi tiếp cận với hệ thống BSC – KPI mới 
được áp dụng, các bộ phận cảm thấy khó khăn khi phải thay đổi thói quen trong công 
việc và cảm thấy việc thực hiện báo cáo các KPI theo tần suất hàng ngày hay hàng 
tuần quá phức tạp. 
Ngoài ra khi sử dụng áp dụng hệ thống BSC – KPI, một bộ phận không nhỏ nhân viên 
có suy nghĩ rằng hệ thống này sẽ kiểm soát mình chặt chẽ hơn. Vì vậy họ không quá 
thiết tha khi triển khai thệ thống BSC – KPI. 
5.2.3 Thiếu sự tham gia thường xuyên của Ban giám đốc Công ty trong quá 
trình xây dựng BSC – KPI 
Dịch vụ outsourcing là một lĩnh vực còn khá mới mẻ ở Việt Nam. Tuy nhiên theo xu 
hướng phát triển của thế giới, việc sử dụng dịch vụ này ngày càng phổ biến ở Việt 
Nam. Chính vì vậy đây là thời gian tốt nhất để Green Speed có thể tranh thủ thời gian 
để mở rộng thị phần của mình. Tuy nhiên, việc triển khai cùng lúc quá nhiều dự án 
mới đã khiến cho Ban giám đốc Công ty không có nhiều thời gian để tham gia xây 
dựng hệ thống BSC – KPI. Điều này là một trong những lí do khiến cho hệ thống BSC 
– KPI trong bước đầu xây dựng còn xa rời với chiến lược của công ty, tốn nhiều thời 
gian để chỉnh sửa lại cho phù hợp. 
5.3 Một số giải pháp đóng góp để nâng cao hiệu quả của hệ thống BSC – 
KPI tại Công ty TNHH Green Speed 
5.3.1 Nâng cao hiểu biết và đảm bảo sự cam kết của ban lãnh đạo cũng như 
đội ngũ nhân viên trong quá trình xây dựng hệ thống BSC – KPI 
“Sự cam kết và quyết tâm đến cùng của lãnh đạo cấp cao là một trong bốn điều kiện 
tiên quyết để có thể triển khai thành công hệ thống BSC – KPI tại doanh nghiệp”. Việc 
triển khai hệ thống này đòi hỏi sự tham gia của tất cả các phòng ban, bộ phận trong 
Công ty. Do đó dự án sẽ gần như dậm chân tại chỗ nếu không có sự cam kết và đảm 
bảo quyết liệt của ban giám đốc Công ty trong việc thực hiện dự án. Để giải quyết vấn 
đề này, nhóm xây dựng hệ thống KPI cần thực hiện những công việc sau: 
Trang 52 
- Thứ nhất: Thuyết phục Ban giám đốc sắp xếp thời gian để có thể tham gia và 
các buổi họp của nhóm KPI. Việc này vừa giúp cho nhóm KPI có thể xây dựng 
những KPI phù hợp với các mục tiêu chiến lược mà ban giám đốc đã đề ra, vừa 
nâng cao sự hiểu biết về hệ thống BSC – KPI của ban giám đốc. 
- Thứ hai: Tổ chức định kì các buổi tập huấn đối với các trưởng khu vực phòng 
ban, giúp cho họ hiểu hơn về hệ thống BSC – KPI mà doanh nghiệp đang áp 
dụng. Xóa đi tư tưởng, hệ thống BSC – KPI sẽ kiểm soát họ chặt chẽ hơn. Giúp 
mọi người biết được những lợi ích mà hệ thống đem lại trong quá trình quản lý. 
5.3.2 Phát triển kế hoạch, phân bổ ngân sách thực hiện để đạt được mục 
tiêu trong từng KPI 
Việc thiết lập xong hệ thống các viễn cảnh và KPI để đánh giá chỉ là bước đầu tiên 
trong việc sử dụng hệ thống BSC – KPI để thay đổi doanh nghiệp. Thực tế mục tiêu 
của Công ty sẽ không bao giờ đạt được nếu như không có những chương trình hay 
hành động cụ thể để phân bổ các nguồn lực cần thiết. Sau khi xây dựng xong hệ thống 
BSC – KPI, trên cơ sở các chương trình hoạt động được phân bổ, các nhân viên sẽ 
chịu trách nhiệm thực hiện và dự trù ngân sách hoạt động. 
Trên cơ sở các bản dự thảo ngân sách của các phòng ban, khu vực trong Công ty nộp 
lên. Ban giám đốc sẽ đánh giá mức độ ảnh hưởng của các chương trình hoạt động này 
đến các KPI và mục tiêu chiến lược của doanh nghiệp từ đó sẽ điều chỉnh lại chi phí, 
thời gian, các nhân tố có liên quan sao cho phù hợp với tình hình hoạt động của doanh 
nghiệp và quyết định ngân sách cho các chương trình hành động một các hợp lý nhất. 
Do đó, tất cả các trưởng khu vực của Công ty TNHH Green Speed cần đưa ra các 
chương trình hoạt động cho riêng khu vực của mình. Sao cho những chương trình này 
khi áp dụng sẽ cải thiện các chỉ số KPI và muc tiệu chiến lược của Công ty. Bảng trình 
lên Ban giám đốc phải gồm những nội dung cụ thể sau: Tên chương trình thực hiện, 
Nội dung thực hiện cụ thể, Người/Bộ phận đảm nhiệm, Thời gian thực hiện, Ngân sách 
dự kiến. 
Chẳng hạn, để nâng cao sự hiểu biết về KPI của các trưởng khu vực, Công ty đã tổ 
chức các buổi sinh hoạt “Mài bén lưỡi dao”26 với nội dung cụ thể sau: 
26
 Mài bén lưỡi dao: Là một câu chuyện trong chơng trình Quà tặng cuộc sống nhằm giúp nhân viên Công ty 
hiểu được ý nghĩa của việc trau dồi kiến thức để nâng cao hiệu quả làm việc 
Trang 53 
- Tên chương trình thực hiện: Mài bén lưỡi dao 
- Nội dung thực hiện cụ thể: Thành viên nhóm xây dựng KPI sẽ phổ biến các nội 
dung KPI đến các trưởng khu vực và nhân viên khối văn phòng, trao đổi những 
kinh nghiệm về công tác quản lý, 
- Người/Bộ phận đảm nhiệm: Nguyễn Văn Hoàng – Trưởng phòng nhân sự 
- Thời gian thực hiện: Định kì thứ 7 hàng tuần, kéo dài từ 07/09 – 28/09/2014. 
- Ngân sách dự kiến : 2 triệu đồng 
5.3.3 Định kì nhận dạng, xác định tính phù hợp của KPI với tình hình 
hoạt động thực tế của Công ty 
Định kì hàng quý, Công ty nên nhận dạng lại các chỉ số KPI đang áp dụng (mục 
4.2.1), việc này sẽ nâng cao hiệu quả hoạt động của hệ thống BSC – KPI do các 
KPI phù hợp với thực tế của doanh nghiệp. Trong quá trình xác định KPI cho các 
viễn cảnh của BSC, ban giám đốc thường có xú hướng đưa ra nhiều KPI vì sợ rằng 
nếu KPI không xuất hiện trên BSC thì sẽ ảnh hưởng đến các mục tiêu chiến lược 
của Công ty. Tuy nhiên, tư duy này sẽ làm thay đổi bản chất của hệ thống BSC – 
KPI từ đó gây ra 2 khó khăn chính: 
- Thứ nhất: Với quá nhiều chỉ số KPI, nhóm xây dựng KPI sẽ gặp nhiều khó 
khăn trong việc thu thập và xử lý dữ liệu; các trưởng khu vực, phòng ban sẽ 
gặp rắc rối với nhiều KPI khác nhau với các tần suất đo khác nhau. 
- Thứ hai: Việc có quá nhiều KPI có thể làm phân tán nỗ lực và nguồn lực của 
Công ty thay vì tập trung vào yếu tố then chốt giúp doanh nghiệp phát triển 
ổn định và bền vững. 
Số lượng KPI tối ưu nhất đối với hệ thống BSC – KPI là 10 (đã được đề cập ở mục 
2.2.4). Phát triển ít các KPI nhưng những KPI này phải là những KPI tối quan 
trọng ảnh hưởng đến hoạt động của toàn bộ Công ty là việc làm thách thức đòi hỏi 
nhiều về thời gian và sự sáng tạo của các cấp quản lý. Tuy nhiên điều này là cần 
thiển bởi nhờ nó Công ty có thể tập trung vào các mục tiêu và hoạt động trọng yếu 
có thể thực sự giúp cho Công ty tiến lên. 
Trang 54 
5.3.4 Xây dựng và cải tiến hệ thống theo dõi KPI 
Xây dựng xong các KPI chỉ là một phần của công việc xây dựng hệ thống quản lý 
BSC – KPI tại Công ty. Để hệ thống này thực sự đi vào “cuộc sống doanh nghiệp”, ta 
cần phải xây dựng thêm hệ thống theo dõi và cập nhật kết quả thực hiện các chỉ tiêu 
KPI. Hiện tại phương pháp đo của công ty sử dụng các phần mềm cơ bản như: Excel, 
Google form, BSC Designer. Những phần mềm này có một ưu điểm là những phần 
mềm không tính phí (trừ BSC Designer), do đó cho phép Công ty giảm được một 
khoản lớn chi phí để đầu tư xây dựng hệ thống BSC – KPI. Tuy nhiên, bên cạnh ưu thế 
về chi phí, việc sử dụng quy trình gồm những phần mềm này còn một số nhược điểm 
gây khó khăn cho việc thu thập và xử lý dữ liệu các KPI: 
- Việc sử dụng nhiều form google để thu thập thông tin sẽ khiến cho các 
trưởng khu vực dễ bị nhầm lẫn hoặc nhập sót. 
- Việc chuyển dữ liệu từ file Excel vào phần mềm BSC Designer còn mang 
tính thủ công, nếu áp dụng trên cách thức trên để theo dõi khi áp dụng theo 
dõi trên toàn Công ty sẽ gặp nhiều khó khăn. 
- Rủi ro khi máy tính đặt tại Công ty gặp trục trặc sẽ gây mất mát dữ liệu và 
làm gián đoạn quá trình theo dõi của hệ thống BSC – KPI. 
Để khắc phục nhược điểm trên, ta có thể thay đổi hệ thống theo dõi hiện tại bằng phiên 
bản BSC Designer Online (hình 5.2) với tất cả dữ liệu được lưu trữ sever. Tăng tính 
bảo mật, đồng bộ, đảm bảo dữ liệu về KPI luôn được an toàn, quá trình theo dõi diễn 
ra một các xuyên suốt, đơn giản hóa bỏ qua các thủ tục rườm rà, giảm thời gian nhập 
liệu cho các trưởng khu vực và phòng ban. 
Ngoài ra, phần mềm còn có phiên bản cho các thiết bị di động (hình 5.3), cho phép ban 
lãnh đạo và bất cứ ai được cấp quyền theo dõi tình trạng của các KPI vào bất cứ lúc 
nào ở bất kì nơi đâu. Ta có thể thiết lập để phần mềm tự động cảnh báo khi một KPI 
nào đó thấp hơn mức cho phép với người có liên quan. Đảm bảo thông tin được cập 
nhật tức thời, tăng cao hiệu quả của hệ thống BSC – KPI. 
Trang 55 
Hình 5.2 Quản lý hệ thống BSC – KPI thông qua phần mềm BSC Designer 
Online 
Hình 5.3 Giao diện trên di động của phần mềm BSC Designer Online 
Trang 56 
5.3.5 Xây dựng hệ thống lương, thưởng dựa trên mức độ hoàn thành các KPI. 
Như đã nhiều lần đề cập trong bài, hệ thống BSC – KPI được xây dựng là tiền đề để 
Công ty triển khai thành KPI cấp cá nhân. Dựa trên mức độ hoành thành KPI và công 
việc được giao, ta sẽ xây dựng một hệ thống lương thưởng. Trong quas trình xây dựng 
thiết lập các mục tiêu cho các tổ đội, cá nhân, đặc biệt là các nhân viên quản lý, nhóm 
xây dựng KPI phải đảm bảo rằng các KPI này gắn với KPI của từng khu vực và mục 
tiêu chiến lược mà Công ty đã đề ra. Cơ chế lương thưởng sẽ được điều chỉnh theo 
hướng phân bổ tiền thưởng dựa trên mức độ hoàn thành các KPI của các cá nhân và tổ 
đội. Hệ thống đãi ngộ dựa trên thành tích sẽ là một trong những công cụ vô cùng quan 
trọng để nâng cao sự nỗ lực của toàn bộ nhân viên trong Công ty nhằm hoàn thành 
những mục tiêu chiến lược đã được xây dựng. 
Trang 57 
KẾT LUẬN 
Với 6 viễn cảnh: Tài chính, Khách hàng, Quy trình nội bộ, Môi trường/Cộng đồng, 
Đào tạo và phát triển, Sự hài lòng của nhân viên; hệ thống quản lý BSC – KPI là một 
công cụ quản trị hiện đại chuyển tầm nhìn và chiến lược của một tổ chức thành những 
mục tiêu, hành động cụ thể ở các cấp phòng ban. Thông qua sự cân bằng của 6 viễn 
cảnh, doanh nghiệp có thể phân bổ nguồn lực để cải thiện các thước đo tài chính và phi 
tài chính sao cho phù hợp nhất; giúp cho doanh nghiệp phát triển ổn định và bền vững. 
Thông qua việc nghiên cứu và xây dựng hệ thống quản lý BSC – KPI tại Công ty 
TNHH đóng gói và cung ứng nhân sự Green Speed, bài báo cáo có những đóng góp 
chủ yếu sau đây: 
- Thứ nhất: Báo cáo đưa ra những kiến thức nền tảng cơ bản về hệ thống BSC – 
KPI, giúp cho người đọc có được cái nhìn tổng quan về hệ thống BSC- KPI. 
- Thứ hai: Báo cáo đã xây dựng được một bản đồ chiến lược cho Công ty TNHH 
Green Speed, gồm 6 viễn cảnh và những mục tiêu cụ thể cho từng viễn cảnh. 
- Thứ ba: Báo cáo đã xây dựng hệ thống 13 KPI để đo lường những mục tiêu 
chiến lược đề ra trong từng viễn cảnh, xác định rõ công thức, tần suất, cách 
thức nhận dạng, 
- Thứ tư: Xây dựng quy trình báo cáo KPI thông qua Google Form, Excel, BSC 
Designer, để tổng hợp các thông tin KPI từ các phòng ban, khu vực thành 
một file thống nhất. 
Tuy nhiên, do hạn chế về thời gian nghiên cứu, báo cáo chỉ đưa ra được những KPI cơ 
bản cho doanh nghiệp mà chưa thể đặt ra được mục tiêu (target) và đường cơ sơ 
(baseline) cho từng chỉ số KPI để hệ thống quản lý này trở nên hoàn thiện. 
Việc thực hiện và áp dụng hệ thống BSC – KPI sẽ làm mất rất nhiều thời gian cũng 
như chi phí cho việc tính toán và điều chỉnh lại những KPI chưa phù hợp. Tuy nhiên 
những lợi ích mà hệ thống này mang lại trong thời gian áp dụng thử nghiệm là cơ sơ 
để Công ty Green Speed thực hiện các nghiên cứu tiếp theo và kết hợp việc phát triển 
các phần mềm trong quy trình báo cáo để hỗ trợ việc triển khai hệ thống BSC – KPI. 
Trang 58 
TÀI LIỆU THAM KHẢO 
1. Chi cục tiêu chuẩn đo lường chất lượng thành phố Hồ Chí Minh, Đo lường 
hiệu suất theo KPI – Key Performance Indicators, tháng 9/2013 
2. David Parmenter, Các chỉ số đo lường hiệu suất: Xây dựng và ứng dụng các chỉ 
số hiệu suất cốt yếu có tính thuyết phục, Người dịch: Nguyễn Thị Kim Thương 
3. David Parmenter, Key Performance Indicator 
4. IMC LEADERS – Bản tin truyền thông nội bộ, Số 26, Tổng quan về chỉ số KPI 
5. Ngô Quý Nhâm, Thẻ điểm cân bằng và kinh nghiệm triển khai thẻ điểm cân 
bằng trong các doanh nghiệp Việt Nam 
6. Nguyễn Tuân – Viện Kinh tế và Thương mại quốc tế , Cơ bản về BSC Balanced 
Scorecard – Công cụ quản trị doanh nghiệp 
7. Nguyễn Tuân - Viện Kinh tế và Thương mại quốc tế, 08/2012, Quản lý chiến 
lược sử dụng Balanced Scorecard 
8. Robert S.Kaplan & David P.Norton, Thẻ điểm cân bằng biến chiến lược thành 
hành động 
9. Robert S.Kaplan & David P.Norton, Bản đồ chiến lược 
Trang 59 
PHỤ LỤC 
BẢNG TỔNG HỢP ĐÁNH GIÁ AN TOÀN, CHẤT LƯỢNG VÀ Ý THỨC LÀM VIỆC HÀNG NGÀY 
 Tuần: ........... Năm: ......... Khu vực: ........... 
Ngày/tháng Ca 
NỘI DUNG ĐÁNH GIÁ 
Lý do cần khắc phục 
Xác nhận 
Ghi chú 
An toàn Chất lượng Ý thức 
Trưởng ca GSPC Trưởng ca PVM 
Tốt BT KTốt Tốt BT KTốt Tốt BT KTốt 
 1 
 2 
 3 
 1 
 2 
 3 
 1 
 2 
 3 
 1 
 2 
 3 
 1 
 2 
 3 
 1 
 2 
 3 
 1 
 2 
 3 
Tổng 
Trang 60