Bài thảo luận Quản trị chiến lược

BÀI THẢO LUẬNQUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC 
Câu 1: 
 Trình bày chiến lược dẫn đầu về chi phí theo mô hình của Micheal Porter? 
Trả lời : 
 Chiến lược dẫn đầu về chi phí là chiến lược mà theo đó doanh nghiệp dự định sẽ trở thành nhà sản xuất có chi phí thấp trong ngành . 
 Mục đích theo đuổi sự dẫn đầu về chi phí hoặc chiến lược chi phí thấp là hoạt động 
 tốt hơn ( có lợi thế hơn ) các đối thủ cạnh 
 tranh bằng việc làm mọi thứ để có thể 
 sản xuất hàng hóa hoặc dịch vị ở chi 
 phí thấp hơn các đối thủ . 
Người dẫn đầu về chi phí có thể đặt giá thấp hơn các đối thủ cạnh tranh của mình mà vẫn thu được lợi nhuận bằng của các đối thủ.Nếu các công ty trong ngành đạt các giá trị tương tự cho các sản phẩm của mình thì người dẫn đầu về chi phí có thể thu được lợi nhuận cao hơn vì chi phí của nó thấp hơn 
Nếu sự cạnh tranh trong ngành tăng và các công ty bắt đầu cạnh tranh bằng giá thì người dẫn đầu về chi phí sẽ có khả năng đứng vững trong cạnh tranh tốt hơn các công ty khác vì chi phí thấp hơn của mình 
Có 2 lợi thế cơ bản 
 Các giải pháp chiến lược 
 - Người dẫn đầu về chi phí lựa chọn mức khác biệt hóa sản phẩm thấp . Việc làm khác biệt hóa sản phẩm thường tốn kém . Người dẫn đầu về chi phí phải đảm bảo mức khác biệt hóa sản phẩm không quá chênh lệch so với mức của người khác biệt hóa , điều quan trọng là mức khác biệt có thể đat được với chi phí thấp . Người dẫn đầu về chi phí cũng thường bỏ qua các đoạn thị trường khác nhau . Người dẫn đâu về chi phí thường quan tâm đến thị trường ở phạm vi rộng lớn , thực tế là các công ty thường đặt giá thấp hơn các đối thủ cạnh tranh của mình để hấp dẫn khách hàng đến với các sản phẩm của mình . 
 - Trong việc phát triển khả năng riêng biệt , mục đích quan trọng hơn cả của người dẫn đầu về chi phí là phát triển các khả năng làm cho nó có thể tăng tính hiệu quả lên và hạ thấp các chi phí xuống so với cách đối thủ cạnh tranh của mình.Người dẫn đầu về chi phí làm cho tất cả các sự lựa chọn chiến lược sản phẩm / thị trường/khả năng riêng biệt của mình , hướng tới mục tiêu duy nhất là tối thiểu hóa chi phí để tạo cho công ty lợi thế cạnh tranh . 
 - Một cách chung nhất , các biện pháp cho phép công ty đạt được lợi thế về chi phí thay đối theo từng ngành và cơ cấu ngành . Đó có thể là lợi thế bắt nguồn từ quy mô sàn xuất lớn , độc quyền công nghệ , ưu đãi về nguồn nguyên liệu , cấu thành sản phẩm , mức độ dịch vụ , quy trình kỹ thuật  
Mô hình 5 lực lượng của Micheal Porter 
Lợi thế 
Được bảo vệ khỏi các đối thủ cạnh tranh trong ngành bằng lợi thế chi phí của mình . 
Sẽ ít bị ảnh hưởng hơn các đối thủ cạnh tranh của nó từ việc tăng giá các đầu vào nếu có các người cung ứng có sức mạnh 
Ít ảnh hưởng bởi sự giảm giá mà nó có thể đặt cho sản phẩm của mình nếu có những người mua có sức mạnh . 
Vì sự dẫn đầu về chi phí thường đòi hỏi phần lớn người dẫn đầu về chi phí mua số lượng các yếu tố đầu vào tương đối lớn làm tăng sức mạnh mặc cả trực diện với những người cung . 
Nếu các sản phẩm thay thế bắt đầu vào thị trường thì người dẫn đầu về chi phí có thể giảm giá của mình để cạnh tranh với chúng và duy trì được thị phần của mình . 
Tạo ra hàng rào gia nhập , vì các công ty khác không thể gia nhập ngành và làm phù hợp chi phí hoặc giá của người dẫn đầu.Người dẫn đầu về chi phí vì thế tương đối an toàn chừng nào nó có thể duy trì lợi thế chi phí của mình-và giá là chìa khóa cho con số người mua đáng kể . 
 Bất lợi 
Khả năng của các đối thủ tìm cách sản xuất với chi phí thấp hơn và tấn công lại người dẫn đầu về chi phí bằng chính sở trường của người đó . 
Khả năng của các đối thủ có thể dễ dàng bắt chước các phương pháp của người dẫn đầu về chi phí là một mối đe dọa khác đối với chiến lược dẫn đầu về chi phí . 
Cuối cùng chiến lược dẫn đầu về chi phí có rủi ro là người dẫn đầu về chi phí , chỉ suy nghĩ về giảm chi phí , có thể không theo dõi được những thay đổi trong thi hiếu của người tiêu dùng . Do đó công ty có thể ra quyết định giảm chi phí nhưng ảnh hưởng rõ nét đến cầu về sản phẩm . 
 Tóm lại , cần lưu ý là việc theo đuổi chiến lược chi phí thấp không loại trừ khả năng chuyên môn hóa . Vấn đề quan trọng là sản phẩm phải được khách hàng chấp nhận khi so sánh với sản phẩm cạnh tranh . Vì vậy , chi phí thấp chỉ có ưu thế cạnh tranh nếu công ty đảm bảo một mức độ khác biệt hóa sản phẩm nhất định được người tiêu dùng nhận biết và chấp nhận . 
Những doanh nghiệp thành công trong việc áp dụng chiến lược dẫn đầu về chi phí thường có những đặc điểm sau :- Khả năng tiếp cận vốn tốt để đầu tư vào thiết bị sản xuất . Đây cũng chính là rào cản mà nhiều công ty khác không thể vượt qua.- Năng lực thiết kế sản phẩm để tăng hiệu quả sản xuất , ví dụ tạo ra thêm một chi tiết nhỏ nào đó để rút ngắn quá trình lắp ráp .- Có trình độ cao trong sản xuất .- Có các kênh phân phối hiệu quả . 
Ví dụ : 
 Walmart là ví dụ về việc tạo dựng lợi thế chí phí thấp trong ngành bán lẻ . Sản phẩm của Walmart hoàn toàn giống với đối thủ cạnh tranh . Người tiêu dùng ưa thích đến Wal-Mart thay  ... công nghiệp đó là công ty khai thác được các kỹ thuật chế tạo thương hiệu quả đã được phát triển trong lĩnh vực kinh doanh động cơ ô tô và sự chuyển giao cá kỹ năng này cho tất cả các đơn vị kinh doanh khác. 
+) Đa dạng hóa không liên quan : là đa dạng hóa tăng trưởng bằng cách hướng tới các thị trường mới với các sản phẩm mới mà về mật công nghệ không liên quan đến sản phẩm mà doanh nghiệp đang sản xuất 
 VD: công ty CBS vừa làm ra và tiêu thụ máy biến thế, tủ lạnh, bóng đèn lại vừa phát sóng máy truyền thanh. 
Để áp dụng thành công chiến lược tăng trưởng cần áp dụng biện pháp : 
 - Tăng cường sức mua sản phẩm của khách hàng thông qua khác biệt hóa sản phẩm,cải tiến sản phẩm  - Lôi kéo khách hàng từ đối thủ cạnh tranh bằng các chính sách sản phẩm,giá , khuyến mại  - Tìm kiếm các thị trường trên địa bàn hoàn toàn mới  - Tìm ra các giá trị sử dụng mới của sản phẩm  - Tìm khách hàng mục tiêu mới  
Câu 4: 
 Tại sao phải phân đoạn chiến lược ? Việc phân đoạn chiến lược phải dựa vào những tiêu chuẩn chủ yếu nào ? Nêu ví dụ minh họa ? 
Trả lời : 
Đoạn chiến lược ( cặp sản phẩm - thị trường ) là lĩnh vực hoạt động được đặc trưng bởi sự phối hợp thống nhất các nhân tố thành công hoặc đó là một tập hợp đồng nhất các hành hoá và dịch vụ của doanh nghiệp , tiêu thụ trên 1 thị trường riêng biệt , có các đối thủ đã xác định và doanh nghiệp có thể xác lập một chiến lược cho kế hoạch đó . 
Mục tiêu của phân đoạn chiến lược là xác định các đơn vị kinh doanh chiến lược (SBU). 
- Liên quan đến các hoạt động của DN trong tổng thể của chúng . 
- Phân chia các hoạt động vủa DN thành những nhóm đồng nhất về công nghệ , về thị trường và cạnh tranh . 
- Cho phép phát hiện cơ hội , tạo ra hoặc phát triển hoạt động mới , hay từ bỏ hoạt động hiện tại , đồng thời tạo ra lợi thế cạnh tranh bền vững cho từng hoạt động . 
Việc phân đoạn chiến lược phải dựa vào những tiêu chuẩn : 
- Khách hàng có liên quan 
 Tiêu thức này cho phép xác định nhanh chóng xem các hoạt động có cùng hướng tới khách hàng giống nhau hay không . Theo tiêu thức này người ta chủ yếu phân biệt sản phẩm và dịch vụ dành cho khách hàng tiêu dùng cá nhân . Khách hàng này cũng có thể xác định theo yếu tố địa lý và / hoặc theo yếu tố nhân khẩu - xã hội học . 
- Nhu cầu thoả mãn và các tiêu chuẩn mua 
 Việc sử dụng tiêu thức này cho phép xác định xem những sản phẩm của các hoạt động có cùng thoả mãn một nhu cầu hay không . Việc kiểm tra tiêu chuẩn mua sẽ cho phép làm rõ sự khác biệt giữa nhu cầu của khách hàng và nhu cầu được thoả mãn . 
- Công nghệ được sử dụng 
 Nhân tố này ngày càng có vai trò quan trọng trong phân đoạn chiến lược . Sự tồn tại những công nghệ khác biệt đủ để hình thành các đoạn chiến lược khác nhau . Hơn nữa doanh nghiệp có thể phân đoạn căn cứ vào đó là việc sản xuất đơn chiếc hay hàng loạt , gia công hay sản xuất theo dây chuyền . 
Trên thực tế các doang nghiệp cũng thường sử dụng bổ sung các tiêu thức khác để phân đoạn các hoạt động : 
Kênh phân phối . Những thay đổi trong lĩnh vực phân phối tạo ra nhiều khả năng đặc biệt cho DN sản xuất và là một nhân tố thành công của một lĩnh vực hoạt động 
Cạnh tranh . Sự xuất hiện các đối thủ cạnh tranh giống nhau trong 2 hoạt động thường là cơ sở để gộp nhóm thành một đoạn chiến lược . 
Thị trường xác đáng . Mỗi một đoạn chiến lược biểu thị một phạm vi cạnh tranh có ranh giới đại lý riêng . Tồn tại những đoạn mang tính chất địa phương , vùng , quốc gia và quốc tế . Không nên xem nhẹ phương diện địa lý này của phân đoạn chiến lược . Nếu xem thường nó , DN sẽ đánh giá không đầy đủ những cố gắng cần để thâm nhập vào một thị trường mới , nhất là đối với hoạt động xuất khẩu . 
Cơ cấu chi phí . Thực tế chứng minh rằng mỗi lĩnh vực hoạt động đều có một chi phí riêng . Khi nghiên cứu cơ cấu chi phí của hai hoạt động , có thể biết xem hai hoạt động này có cùng một đoạn chiến lược hay không 
Ví dụ 
 Công ty Vietel chọn đoạn thị trường VoIP Hà Nội - Thành phố Hồ Chí Minh để bước vào thị trường dịch vụ viễn thông cũng là một chiến lược phù hợp với mục tiêu và khả năng của công ty . Nếu công ty tham gia nhiều thị trường một lúc trong khi khả năng hạn chế , họ sẽ phân tán năng lực và làm suy yếu khả năng cạnh tranh của công ty .  
Câu 5: 
 Hãy so sánh giữa chiến lược thôn tính và chiến lược liên doanh ? Ví dụ minh họa ? 
Trả lời : 
Giống nhau 
- Đều là chiến lược kinh doanh 
- Đều nhằm mục đích thu được lợi nhuận cao trong kinh doanh 
Khác nhau 
Chiến lược thôn tính 
Chiến lược liên doanh 
Nội dung 
Các doanh nghiệp mạnh , có tiềm lực hơn thôn tính các doanh nghiệp yếu để trở thành doanh nghiệp mạnh hơn , có quy mô lớn hơn . 
Liên kết 2 hay nhiều đối tác có tư cách pháp nhân , bình đẳng liên kết tương hỗ lẫn nhau 
Mục tiêu 
Chiếm hữu các doanh nghiệp vừa và nhỏ để trở doanh nghiệp mạnh hơn . 
G iải quyết các nhu cầu về đào tạo và nhân lực của xã hội 
 M ục tiêu chiến lược của   liên doanh ,   liên kết đào tạo là nhập khẩu công nghệ giáo dục tiên tiến, bồi dưỡng, nâng cao trình độ giảng dạy, nghiên cứu khoa học của cán bộ giáo viên trong nước, đồng thời tạo ra những thế hệ sinh viên trong nước có trình độ cao ngang tầm quốc tế, đảm bảo chất lượng đào tạo và cung cấp nhân lực đạt tiêu chuẩn    nhằm chiếm lĩnh thị trường lao động quốc tế 
Ưu điểm 
- Giành được thị phần 
- Sức cạnh tranh trên thị trường giảm 
- Khai thác những giá trị gia tăng của nhau và chống lại áp lực 
- Tạo điều kiện tiếp cận với công nghệ hiện đại,phong cách và trình độ quản lý tiên tiến . 
- Đảm bảo khả năng thành công cao hơn do môi trường kinh doanh,pháp lý hoàn toàn xa lạ . 
Nhược điểm 
Phải theo đuổi chiến lược niêm yết cổ phiếu cao 
Có sự khác biệt về ngôn ngữ , truyền thống , phong tục tập quán , phong cách kinh doanh dễ phát sinh mâu thuẫn khó giải quyết . 
 Ví dụ Chiến lược thôn tính 
 Vào năm 2002 TAC thôn tính công ty công nghệ hàng đầu của Đan Mạch là MicroSign trong lĩnh vực an ninh và giám sát , cho phép TAC có vị trí vững chắc ở Bắc Âu . Đồng thời TAC đã từng bước sát nhập và tích hợp với các đối tác cung cấp giải pháp điều khiển lâu năm , nâng cao sự hiện diện trên thị trường suyên suốt châu Âu và từng bước thâm nhập vào thị trường Mỹ với cung cấp giải pháp Năng lượng cho khách hàng . Chính sự trỗi dậy và hoạt động hiệu quả của TAC đã lọt vào mắt xanh của tập đoàn khổng lồ Schneider Electric của Pháp và được Schneider Electric thôn tín vào năm 2003. Tiếp theo đó của Schneider Electric thôn tính thành công Andover Control để nâng cao vị thế tại thị trường Mỹ về Tự động hoá toà nhà . 
 Tiếp tới TAC thôn tính hãng dịch vụ kỹ thuật Abacus có trụ sở cở Seattle và tích hợp vào ban giải pháp năng lượng của mình . Sau giai đoạn này Schneider Electric bắt đầu để ý đến mảng Tự động hoá toà nhà của tập đoàn Invensys . Bằng năng lực tài chính của mình TAC đã sát nhập mảng hệ thống tiên tiến toà nhà châu Âu của Invensys vào năm 2005, sau đó là sát nhập toàn diện với Invensys Building System vào năm 2006. 
 Cuối cùng thì Pelco nhà sản xuất Camera kỹ thuật số hàng đầu thế giới cũng được bi mua và thôn tính với trị giá thương vụ khoảng 1,5 tỷ đô la vào năm 2007. Ở thời điểm này TAC đã thực sự rất mạnh về phạm vi cung cấp sản phẩm và sự hiện diện toàn cầu . Thế là một chiến lược mới lại được đặt ra cho quá trình hội tụ và nhất thể hoá vào   Schneider  Electric nhằm tiết kiệm chi phí nghiên cứu , tối ưu hoá kênh phát triển thị trường , hợp lý hoá cơ sở sản xuất và hậu cần cung ứng . Trong gần 3 năm qua TAC luôn tăng trưởng kinh ngạc ở mức 2 con số . Một lần nữa nhằm tạo ra sự phát triển ngoạn mục trên cơ sở tái cấu trúc , đặc biệt là mảng quản trị năng lượng , TAC sẽ chính thức hoạt động với tên   Schneider Electric   như một ban trụ cột về giải pháp tổng thể quản trị năng lượng và an ninh . Việc tích hợp trôi chẩy giúp cho Schneider Electric phát huy sức mạnh tổng hợp trong Công nghiệp , IT, Năng lương và Toà nhà , giúp khách hàng có giao diện duy nhất để tiếp cận mọi giải pháp hiện hữu , nhằm nâng cao hiệu quả kinh doanh . VIETbuyer :  Tự động hoá toà nha ̀ Schneider Electric - chiến lược thôn tính và sáp nhập   Dien dan chuyen nganh   Camera giam sat, IP camera, kiem soat vao ra , phong chay - chua chay 
 Ví dụ chiến lược liên doanh 
Vào những ngày cuối năm 2006, Công ty cổ phần bánh kẹo Kinh Đô vinh hạnh đón nhận Huân chương Lao động hạng Ba của Chính phủ và trở thành tập đoàn có thương hiệu mạnh không những trong nước còn cả ở một số thị trường nước ngoài . 
 Theo các chuyên gia , thành công của hệ thống Kinh Đô nói chung , của Công ty CP bánh kẹo Kinh Đô nói riêng , dựa vào hai chiến lược chính là thực hiện chiến thuật sáp nhập , liên doanh , liến kết , hợp tác và mở rộng , đa dạng hóa ngành nghề . 
 Từ năm 2003, Công ty CP Kinh Đô đã hợp tác và nhận được sự đầu tư của nhiều tập đoàn lớn như Vietnam Ventured Limited, VinaCapital , Prudential, Temasek (Singapore), Asia Value Investment Ltd, Qũy Đầu tư chứng khoán (VFI), mua lại thương hiệu kem Walls từ Tập đoàn Unilever, liên kết với Sài Gòn - Tribeco  Tháng 7/2006, công ty liên kết với tập đoàn thực phẩm hàng đầu thế giới là Cadbury Schweppes chuẩn bị cho chiến lược phát triển lâu dài khi Việt Nam là thành viên WTO. 
 Nói về chiến lược liên doanh , liên kết của hệ thống , ông Trần Kim Thành , Chủ tịch HĐQT hệ thống Kinh Đô cho biết , trong chiến lược này , nếu hợp tác mang lại kết quả thì tiếp tục , nếu không thì ngừng . Điều quan trọng là Kinh Đô sẽ tiếp cận được công nghệ mới , kinh nghiệm làm ăn của đối tác , nhất là các đối tác quốc tế . 
 Tham vọng của Công ty CP bánh kẹo Kinh Đô không dừng lại ở thị trường trong nước mà là vươn ra nước ngoài với vị thế mạnh . Ông Lê Phụng Hào , Phó Tổng giám đốc Công ty Bánh kẹo Kinh Đô , trong lễ nhận Huân chương Lao động hạng Ba cho biết , vào WTO đã khó , tồn tại trong giai đoạn hậu WTO càng khó khăn gấp vạn lần , vì vậy , Kinh Đô luôn tự nhủ không được chủ quan tự mãn mà phải luôn nỗ lực , cố gắng để nâng cao năng lực cạnh tranh , phát triển một cách bền vững , không chỉ vững trên sân nhà mà phải khai thác được những cơ hội trên sân chơi toàn cầu , xứng đáng là một thương hiệu của Việt Nam trong giai đoạn mới . 
Câu 6: 
 Bình luận câu nói sau : “ Các doanh nghiệp theo đuổi chiến lược chi phí thấp và chiến lược khác biệt hóa sản phẩm đều có khả năng khai thác chuỗi giá trị cùng một cách ” 
Trả lời : 
 Chuỗi giá trị là giá trị một công ty tạo ra được đo bằng khối lượng mà người mua sẵn sàng trả cho sản phẩm hay dịch vụ . Công ty có thể có lãi nếu giá trị nó tạo ra lớn hơn chi phí để tạo ra giá trị đó của các bộ phận chức năng . 
Để đạt được một lợi thế cạnh tranh , các bộ phận chức năng của công ty phải tạo ra một giá trị với chi phí thấp hơn so với các đối thủ cạnh tranh . Cách thứ hai là các bộ phận chức năng phải làm cho sản phẩm của mình khác biệt với sản phẩm của đối thủ cạnh tranh nhằm tạo ra mức giá bán cao hơn trên thị trường . Điều này có nghĩa là công ty phải theo đuổi chiến lược chi phí thấp hoặc chiến lược khác biệt hóa sản phẩm 
Chiến lược dẫn đầu về chi phí khai thác chuỗi giá trị bằng cách cung cấp được giá thấp nhất đến khách hàng 
Chiến lược khác biệt hóa khai thác chuỗi giá trị bằng cách cung cấp những sản phẩm không phải với mức giá thấp nhất mà là có những tính năng hoặc đặc điểm khác biệt đối với những sản phẩm của đối thủ và có thể bán ở mức giá cao . Chiến lược này thường là hiệu quả khi nhu cầu của khách hàng là đa dạng và khi công nghệ cho phép tạo ra những sản phẩm khác biệt . 
Vậy nên các doanh nghiệp theo đuổi chiến lược chi phí thấp và chiến lược khác biệt hóa sản phẩm khai thác chuỗi giá trị không theo cùng một cách 
=> Câu nói trên là sai . 
Câu hỏi : Hãy rút ra bài học kinh nghiêm từ hoạt động sáp nhập giữa ngân hàng Đệ Nhất , ngân hàng Tín Nghĩa và ngân hàng Sài Gòn trong thời gian vừa qua. 
Trả lời 
Cả ba ngân hàng Đệ Nhất ( Ficombank ), Việt Nam Tín Nghĩa (Tin Nghia Bank) và Sài Gòn (SCB) đều có trụ sở tại TP Hồ Chí Minh . Với tổng vốn điều lệ là 10.600 tỷ đồng và tổng tài sản 154.000 tỷ đồng . 
 Lý do sáp nhập : Ba ngân hàng thời gian vừa qua gặp khó khăn về thanh khoản chủ yếu do dùng nhiều vốn ngắn hạn cho trung vay dài hạn . Khi nguồn vốn ngắn hạn không còn dồi dào , ba ngân hàng đã mất khả năng thanh toán tạm thời . 
 Ba ngân hàng đã họp và đi đến quyết định tự nguyện hợp nhất , để phát huy thế mạnh của nhau , hỗ trợ cho nhau , đồng thời tiết giảm chi phí vận hành nhằm tạo ra một ngân hàng mới vững mạnh hơn , với khả năng tiếp cận thị trường lớn hơn , mạng lưới rộng hơn . 
Bài học rút ra 
 + Tạo thuận lợi cho thị trường tài chính đó là : 
 - Nhà nước thu gọn được các ngân hàng yếu 
 - Ổn định thị trường ngân hàng 
 - Tránh gây đổ vỡ hệ thống tín dụng 
 + Tạo ra sức mạnh đó là : 
 - Tạo ra một ngân hàng mới vững mạnh hơn 
 - Khả năng tiếp cận thị trường lớn hơn 
 - Mạng lưới rộng hơn 
 + Chủ ngân hàng được lợi vì ngân hàng gặp khó khăn trong thanh khoản , nợ xấu tăng lâu sẽ phải giải thể , mất vốn , nay sáp nhập lại được ngân hàng BIDV đứng ra hỗ trợ sẽ đảm bảo được vốn 
 + Khách hàng được đảm bảo quyền lợi , tiền gửi không bị mất , còn các cổ đông thì giữ được vốn 
Câu hỏi : Lấy một ví dụ về một hoạt động kinh doanh đa ngành của một doanh nghiệp mà em tâm đắc nhất . Phân tích chiến lược phù hợp với từng ngành một 
Trả lời 
Công ty TNHH Đầu tư Phát triển Sản xuất Hạ Long ( Tập đoàn “BIM”), trụ sở chính tại thành phố Hạ Long, tỉnh Quảng Ninh , là công ty tư nhân được thành lập vào năm 1994, xuất phát điểm nổi bật là khách sạn Hạ Long Plaza, khách sạn cao cấp đạt chuẩn quốc tế đầu tiên tại khu vực vịnh Hạ Long. 
Với cấu trúc là một tập đoàn lớn , BIM sở hữu nhiều các công ty thành viên ( phụ thuộc và không phụ thuộc ) hoạt động trong nhiều lĩnh lực , bao gồm phát triển và quản lý bất động sản , dịch vụ trong ngành du lịch , nuôi trồng thủy sản , sản xuất muối và vận tải . Ngoài ra , Tập đoàn sẽ sớm đánh dấu sự có mặt của mình trong các ngành năng lượng , ngân hàng , y tế và thương mại thông qua hàng loạt dự án đầu tư vào các lĩnh vực này . 
Hiện tại , BIM là một trong những công ty tư nhân lớn nhất Việt Nam. Với một khối lượng tài sản tới 1.2 tỷ USD ( theo như đánh giá thị trường Quý 3 năm 2009), BIM đã có hoạt động kinh tế ở rất nhiều các tỉnh thành trong toàn quốc và tổng số công nhân lên đến hơn 3000 người . Tập đoàn đã hoàn thành và tiếp tục thực hiện một số dự án lớn ở Việt Nam, có thể kể đến Đồng muối Quán Thẻ với diện tích 3000 hecta , Đầm nuôi tôm Đồng Hòa với diện tích 1.200 hecta , Tòa tháp Syerna Hà Nội , Khách sạn Hạ Long Plaza, Du thuyền Hạ Long, Khu du lịch Hùng Thắng và Trung tâm thương mại Hạ Long Marine Plaza ( thành phố Hạ Long), Khu du lịch Đảo Phú Quốc cùng với Bệnh viện quốc tế Hà Đông . 
Trong vòng 5 năm tới , Tập đoàn được dự đoán là sẽ có một tốc độ phát triển nhanh chóng nhờ vào sự thành công của các dự án đồng muối và đầm nuôi tôm cũng như các dự án bất động sản và cơ sở hạ tầng mới trên nhiều địa bàn thuộc lãnh thổ Việt Nam. 
Hai dự án lớn của Tập đoàn BIM sẽ hoàn thành vào năm 2015 
Thank You!