Bài giảng Tài chính doanh nghiệp - Chương 13: Quản trị tín dụng và hàng tồn kho - Trần Thị Thái Hà

QUẢN TRỊ
TÍN DỤNG VÀ HÀNG TỒN KHO
CHƢƠNG 13
Nội dung chính
CÁC BỘ PHẬN HỢP THÀNH CHÍNH SÁCH TÍN DỤNG
Các hợp phần
của chính sách tín dụng
– Điều kiện bán hàng: theo đó công ty sẽ bán 
hàng hóa và dịch vụ theo cách thu tiền ngay 
hoặc bán chịu (cấp tín dụng).
– Phân tích tín dụng: quá trình xác định xác suất 
khách hàng sẽ không thanh toán tiền.
– Chính sách thu nợ: quy trình mà một công ty sẽ 
theo đuổi trong việc thu các khoản tín dụng.
Dòng tiền từ việc cấp tín dụng
Ra quyết định 
bán chịu
Khách hàng gửi 
séc tới công ty
Cty ký gửi séc 
tại ngân hàng
Ngân hàng ghi có tài 
khoản của công ty
Thu tiền
Khoản phải thu
Thời gian
Giảm kỳ thu tiền bằng cách đẩy nhanh việc gửi, 
xử lý và thanh toán séc. 
Đầu tƣ vào khoản phải thu
• Đầu tƣ vào khoản phải thu của một công ty 
phụ thuộc:
– Lƣợng doanh thu bán chịu
– Kỳ thu tiền bình quân (ACP).
Khoản phải thu = Doanh thu bán chịu bình quân 
ngày x ACP
• Ví dụ: nếu ACP = 30 ngày, doanh thu bán 
chịu là 1000$/ngày:
Khoản phải thu = 30 ngày x 1000$/ngày = 
30000$.
Các điều kiện bán hàng
• Ba hợp phần của điều kiện bán hàng
– Thời hạn cho khoản tín dụng (credit period)
– Chiết khấu và thời gian chiết khấu
– Loại công cụ tín dụng
• Trong một ngành xác định, các điều khoản 
thƣờng đƣợc chuẩn hóa, nhƣng giữa các 
ngành có thể rất khác nhau.
Dạng cơ bản 
của điều kiện bán hàng
• “2/10, net 60”: khách hàng có 60 ngày để 
phải trả hết tiền; nhƣng nếu trả trong vòng 
10 ngày thì đƣợc chiết khấu 2%.
– Nếu đơn đặt hàng trị giá 1000$, ngƣời mua có 
hai lựa chọn: 1) trả 1000$( 1 – 0,02) = 980 $ 
sau10 ngày, hoặc trả 1000$ sau 60 ngày.
– Nếu chỉ là “net 30”: sau 30 ngày phải trả 1000$ 
mà không có giảm giá nếu trả sớm. 
• “5/10, net 45” ? 
Kỳ bán chịu 
(thời hạn của tín dụng)
• Thƣờng từ 30 tới 120 ngày. Nếu có giảm giá, 
kỳ bán chịu có hai thành phần: kỳ bán chịu 
ròng và kỳ giảm giá.
2/10 net 30: kỳ tín dụng ròng là 30 ngày; kỳ giảm 
giá là 10 ngày.
• Invoice date: ngày đầu tiên của kỳ tín dụng. 
– Thƣờng là ngày chuyển hàng hoặc xuất hóa đơn.
– ROG: ngày nhận hàng; EOM: bán hàng suốt 
tháng nhƣng giả định tất cả bán vào ngày cuối 
tháng; MOM: tƣơng tự, với ngày giữa tháng.
• Độ dài của kỳ tín dụng:
– Hai yếu tố tác động chính: Kỳ tồn kho và chu kỳ 
hoạt động của ngƣời mua.
– Kỳ tín dụng áp dụng cho khách hàng chính là kỳ 
mua chịu (kỳ trả chậm) của khách hàng.
– Bán chịu = tài trợ một phần chu kỳ hoạt động, rút 
ngắn chu kỳ tiền mặt của ngƣời mua.
– Nếu kỳ tín dụng > kỳ tồn kho của khách hàng? 
Nếu kỳ tín dụng > chu kỳ hoạt động của khách 
hàng?
• Các yếu tố khác tác động tời kỳ bán chịu
– Tính dễ hƣ hỏng và giá trị thế chấp
– Cầu của ngƣời tiêu dùng
– Chi phí, khả năng lợi nhuận và sự chuẩn hóa
– Rủi ro tín dụng
– Quy mô tài khoản
– Cạnh tranh
– Loại khách hàng
Chiết khấu
• Là giảm giá bán, khuyến khích thanh toán 
sớm, → giảm khoản tín dụng đƣợc chào.
• Ví dụ: 
– Với 2/10, net 30, ngƣời mua hoặc sẽ trả tiền sau 
10 ngày và sử dụng tối đa tín dụng miễn phí, 
hoặc trả tiền sau 30 ngày để sử dụng tiền lâu 
nhất có thể, nhƣng phải từ bỏ khoản chiết khấu. 
– Từ bỏ chiết khấu, tín dụng chỉ còn 30 –10 = 20 
ngày.
• Chiết khấu còn là cách để đòi giá cao hơn 
đối với những khách hàng đã đƣợc bán chịu.
Chi phí của tín dụng
– Với “2/10, net 30”, trả tiền sớm chỉ giảm giá 2%. 
Mức chiết khấu này có đủ khuyến khích không?
– Nếu đơn đặt hàng là 1000$, ngƣời mua sẽ:
• Trả 980$ sau 10 ngày, hoặc
• Đợi thêm 20 ngày và trả 1000$ → thực chất là vay 
980$ trong 20 ngày, và trả lãi 20$ trên khoản vay.
• Lãi suất = 20/980 = 2,0408%/20 ngày, trong một năm 
có 365/20 = 18,25 kỳ
• EAR = 1,02040818,25 = 44,6%
– Từ góc độ ngƣời mua: đây là nguồn tài trợ khá 
đắt.
Chiết khấu và kỳ thu tiền bình quân
– Nếu một khoản chiết khấu khuyến khích khách 
hàng trả tiền sớm → rút ngắn thời gian thu tiền 
và giảm đầu tƣ khoản phải thu của công ty.
• Ví dụ: Một công ty có điều kiện “net 30” và ACP 30 ngày. 
Nếu công ty chào “2/10, net 30” có thể 50% khách hàng sẽ 
trả tiền sau 10 ngày, 50% sẽ trả sau 30 ngày. ACP mới là 
bao nhiêu? Nếu doanh thu hàng năm là 15 triệu $ (trƣớc 
chiết khấu) thì điều gì sẽ xẩy ra với đầu tƣ vào khoản phải 
thu?
ACP mới = 0,50 x 10 ngày + 0,50 x 30 ngày = 20 ngày, giảm 10 ngày.
Doanh thu bình quân ngày là 15 triệu/365 = 41096$/ngày.
Do đó khoản phải thu sẽ giảm 41096 x10 ngày = 410960$.
Phân tích chính sách tín dụng
• Chấp nhận bán chịu chỉ hợp lý nếu nó đem 
lại NPV >0.
• Các hiệu ứng của chính sách tín dụng đƣợc 
đánh giá qua 5 yếu tố cơ bản:
1. Hiệu ứng doanh thu
2. Hiệu ứng chi phí
3. Chi phí của nợ
4. Xác suất của việc không thanh toán
5. Chiết khấu
Ví dụ 1
Đánh giá một chính sách tín dụng. 
• Công ty L.S: Đã hoạt động đƣợc hai năm, hiện công ty chỉ 
bán hàng thu tiền, và đang xem xét thay đổi chính sách với 
một số khách hàng, áp dụng “net 30 ngày”.
Gọi: P = đơn giá; v = biến phí đơn vị; Q = lượng bán/tháng; 
Q’ = Lượng bán được với chính sách mới; R = lợi suất đòi 
hỏi hàng tháng.
• Giả sử P = 49$; v = 20$; Q = 100; Q’ = 110. Nếu lợi suất đòi 
hỏi R = 2%/tháng, L.S có nên thay đổi chính sách?
Doanh thu hàng tháng hiện là PxQ = 4900$. Biến phí hàng 
tháng v x Q = 2000$.
Dòng tiền (tháng) theo chính sách cũ = (P – v)Q = (49$ - 20) 
x100 = 2900$.
• Nếu L.S thay đổi chính sách, sẽ có Q’ = 110; doanh thu = P 
x Q’, chi phí = v x Q’. Lợi ích của nó là CF tăng thêm.
Dòng tiền theo chính sách mới = (P – v)Q; = (49 – 20) x 110 
= 3190$.
Dòng tiền vào tăng thêm = (P – v)(Q’ – Q) 
= (49 – 20)x(110 – 100) = 290$.
PV của dòng tiền tăng thêm = (29$ x 10)/0,02 = 14500$
• Sản phẩm tăng thêm là (Q’ – Q), với chi phí = v(Q’ – Q) = 
20$ x (110 – 100)= 200$.
Doanh thu sẽ không thu được trong tháng = P x Q = 4900$
Chi phí của thay đổi chính sách = PQ + V(Q’ – Q)
• NPV của việc thay đổi chính sách 
NPV = - [PQ + v(Q’ – Q)] + [(P – v)(Q’ – Q)]/R
= - 5100$ + 290/0,02 = -5100 + 14500$ = 9400$
Kết luận: việc chuyển đổi chính sách là rất tốt về khả năng 
thu lợi nhuận.
Chính sách tín dụng tối ƣu
• Đƣờng cong tổng chi phí tín dụng
– Nguyên tắc: lƣợng bán chịu tối ƣu xẩy ra khi chi 
phí cơ hội đúng bằng chi phí tồn trữ.
– Chi phí bán chịu + chi phí cơ hội = tổng chi phí 
tín dụng (của một chính sách cụ thể)
Chi phí cơ hội
Tổng chi phí
Chi phí tồn trữ bán chịu 
(carrying costs)C
h
i 
p
h
í(
$
)
Lượng tín dụng được chấp nhận ($)
Lƣợng tín dụng 
tối ƣu
Chi phí “tồn trữ” và chi phí cơ hội
– Chi phí “tồn trữ” (carrying cost) gắn với bán chịu 
có ba dạng, đều giảm khi chính sách là nới lỏng: 
• Lợi suất đòi hỏi trên khoản phải thu
• Tổn thất từ nợ xấu
• Chi phí của việc quản trị tín dụng và thu nợ, liên quan 
tới điều hành bộ phận tín dụng trong công ty.
– Chi phí cơ hội: khoản lợi nhuận tiềm năng tăng 
thêm bị mất đi do từ chối cấp tín dụng. 
• Lợi ích bị bỏ qua này tới từ hai nguồn: 1) lƣợng hàng 
bán đƣợc tăng lên (Q’ – Q) nhờ bán chịu; và 2) giá 
bán chịu (tiềm năng) cao hơn.
• Chi phí cơ hội giảm khi chính sách tín dụng nới lỏng.
ĐÁNH ĐỔI
Khối lƣợng tín dụng tối ƣu
• Là khoản đầu tƣ tối ƣu vào khoản phải thu.
– Nếu tín dụng > mức tối ƣu: dòng tiền ròng tăng 
thêm không bù đắp đƣợc chi phí
– Tín dụng < mức tối ƣu: mất đi những cơ hội lợi 
nhuận đáng giá.
• Chi phí và lợi ích của việc bán chịu tùy thuộc 
vào đặc điểm riêng của công ty và ngành.
Phân tích tín dụng
• Khái niệm: Là quá trình liên quan tới quyết 
định có cấp tín dụng cho khách hàng hay 
không. 
• Quan trọng, vì mất mát tiềm năng trên khoản 
phải thu có thể rất lớn. 
• Gồm hai bƣớc: thu thập thông tin và xác định 
mức độ tín nhiệm của khách hàng.
Khi nào thì nên cấp tín dụng?
– Trƣờng hợp đơn giản nhất: khách hàng muốn 
mua chịu 1 sản phẩm, tại giá P. Nếu tín dụng bị 
từ chối, khách hàng sẽ không mua hàng.
– Giả định, xác suất vỡ nợ sau 1 tháng là π. Lợi 
suất đòi hỏi trên khoản phải thu là R/tháng ; biến 
phí trên đơn vị là v.
– Từ chối cấp tín dụng, dòng tiền tăng thêm = 0
– Cấp tín dụng, sau một tháng kỳ vọng thu đƣợc 
(1 – π)P, với chi phí trong tháng là v
→ NPV = -v + (1 – π)P/(1 + R) 
= -20$ + 0.80 x 49$/1,02 = 18,43$ > 0 
→ nên cấp tín dụng.
Khách hàng chỉ mua 1 lần
• Nhận xét
– Với một khách hàng mới, công ty chịu rủi ro với 
biến phí v, và có thể thu đƣợc P → tín dụng có 
thể đƣợc cấp ngay cả khi xác suất vỡ nợ là cao.
NPV = 0 = -20$+(1 – π) x 49/1,02 → π = 58,4%.
→ (1 – π) = 41,6% hoặc cao hơn, công ty nên cấp 
tín dụng.
– Với một khách hàng quay lại, đang trả tiền ngay 
và muốn chuyển sang phƣơng thức mua chịu: 
Cty chịu rủi ro với P. Xác suất vỡ nợ tối đa có thể 
chấp nhận sẽ thấp hơn nhiều.
Khách hàng lâu dài
Giả định: một khách hàng mới mà không vỡ nợ trong 
những lần đầu sẽ là khách hàng vĩnh viễn và không bao 
giờ vỡ nợ.
– Nếu cấp tín dụng, công ty chi v trong tháng này. Tháng 
tới, Cty nhận đƣợc 0 hoặc P. Nếu khách hàng thanh 
toán, họ sẽ mua chịu một sản phẩm nữa, cty sẽ lại chi v. 
– Dòng tiền vào ròng (P – v) sẽ lặp lại hàng tháng mãi mãi 
→ PV = (P – v)/R với xác suất (1 – π)
NPV = - v + (1- π)(P – v)/R = - 20$ + (1- π)(49 - 20)/0,02 
= - 20$ + (1- π) x 1450.
Nếu xác suất vỡ nợ là 90% → NPV = 125$. Cty nên cấp tín 
dụng, trừ khi vỡ nợ là chắc chắn.
– Nhận xét: 
• Ví dụ trên cho thấy thƣờng thì cách tốt nhất để phân 
tích tín dụng đơn giản là cấp tín dụng cho hầu hết 
khách hàng; chỉ cần đặc biệt quan tâm khả năng lặp 
lại giao dịch.
• Điều quan trọng là kiểm soát lƣợng tín dụng đƣợc 
chào ban đầu, sao cho hạn chế đƣợc tổn thất tiềm 
năng. Theo thời gian, lƣợng tín dụng có thể tăng lên.
• Chỉ báo tốt nhất về việc khách hàng có trả tiền trong 
tƣơng lai không là họ có trả tiền trong quá khứ hay 
không. 
Thông tin tín dụng
• Các báo cáo tài chính
• Báo cáo tín dụng về kịch sử thanh toán của 
khách hàng với các công ty khác.
• Các ngân hàng
• Lịch sử thanh toán của khách hàng với chính 
công ty.
Đánh giá và cho điểm tín dụng 
• Năm yếu tố cơ bản cần đánh giá (five Cs of 
credit)
– Tính cách của khách hàng (Character)
– Năng lực của khách hàng (Capacity)
– Dự trữ tài chính của khách hàng (Capital)
– Tài sản thế chấp (Collateral)
– Các điều kiện kinh tế nói chung trong lĩnh vực 
kinh doanh của khách hàng (Conditions)
• Cho điểm dựa trên thông tin thu thập đƣợc, 
làm căn cứ để cấp hoặc từ chối tín dụng.
Rủi ro tín dụng
Chính sách Hiện tại A B
Nhu cầu, doanh thu bán chịu 2400000$ 3000000$ 3300000$
Doanh thu tăng thêm 600000 300000
Tổn thất do nợ không thể thu hồi
Doanh thu gốc 2%
Doanh thu tăng thêm 10% 18%
Kỳ thu tiền bình quân
Doanh thu gốc 1 tháng
Doanh thu tăng thêm 2 tháng 3 tháng
• Các biện pháp quản trị rủi ro tín dụng
– Phân tích uy tín tài chính của khách hàng
– Sử dụng kế toán thu hồi nợ chuyên nghiệp
– Sử dụng dịch vụ bao thanh toán
• Nguyên lý: 
– Hạ thấp tiêu chuẩn bán chịu cho tới khi nào lợi 
nhuận tạo ra (do doanh thu tăng) vẫn lớn hơn 
chi phí phát sinh do bán chịu.
• Quy trình:
– Tính lợi nhuận tăng thêm do doanh thu tăng nhờ 
bán chịu
– Tính chi phí tăng thêm do tăng bán chịu
– So sánh lợi ích và chi phí
Ví dụ: Cty ABC
• Giá bán 10$/sph, biến phí trƣớc thuế 8$. DT hiện là 2,4 
triệu $/năm.
• Nếu nới lỏng chính sách bán chịu: DT kỳ vọng tăng 25%. 
Giả sử đơn giá không thay đổi, chi phí cơ hội thực hiện 
khoản phải thu tăng thêm là 20%.
• Kỳ thu tiền bình quân của khách hàng: 2 tháng.
Công ty có nên nới lỏng chính sách bán chịu không?
• Tính lợi nhuận tăng thêm
= Lãi gộp x lƣợng SP tiêu thụ tăng thêm
• Lãi gộp = 10$ - 8$ = 2$
• Lƣợng hàng bán tăng thêm = 600000/10$ = 60000 đvsp
• Lợi nhuận tăng thêm = 2 x 60000 = 120 000$
• Tính chi phí tăng thêm
• Kỳ thu tiền bq 2 tháng, vqkpt 12/2 = 6 vòng.
• DT tăng thêm 600000$ → khoản phải thu tăng thêm 600000/6 
= 100000$.
• → Đầu tƣ thêm tƣơng ứng = (Biến phí đvị/giá bán đơn vị) x 
khoản phải thu tăng thêm = (8/10) x 100000 = 80000$.
• Chi phí của khoản ĐT: 80000 x 20% = 16000$. 
• Kết luận: cty nên nới lỏng tiêu chuẩn bán chịu. 
PHÂN TÍCH VÀ QUYẾT ĐỊNH 
TỒN KHO
Các loại hàng tồn kho
• Nguyên liệu thô
• Bán thành phẩm
• Thành phẩm
Chi phí của hàng tồn kho
• Chi phí tồn trữ: là các khoản chi phí trực tiếp 
và chi phí cơ hội của việc giữ hàng tồn kho:
– Chi phí cất trữ, bảo quản
– Bảo hiểm và thuế
– Tổn thất do quá đát, hƣ hỏng hoặc trộm cắp
– Chi phí cơ hội của vốn đƣợc đầu tƣ
• Chi phí cạn kho: gắn với dự trữ không đủ
– Chi phí đặt hàng
– Chi phí liên quan tới dự trữ an toàn (mất doanh 
thu hoặc mất uy tín của khách hàng nếu dự trữ 
không đủ)
Đánh đổi
• Chi phí tồn trữ tăng theo mức hàng tồn kho
• Chi phí cạn kho giảm theo mức hàng tồn kho
• Mục tiêu của quản trị hàng tồn kho là giảm 
thiểu tổng hai loại chi phí này.
Các kỹ thuật quản trị hàng tồn kho
• Phƣơng pháp ABC
– Ý tƣởng cơ bản: chia hàng tồn kho làm ba 
nhóm. Một tỷ lệ nhỏ về khối lƣợng có thể lại là 
lớn về giá trị hàng tồn kho.
• Mô hình lƣợng đặt hàng kinh tế
Phân tích hàng tồn kho ABC
10%
57%
27%
40%
16%
50%
100
80
60
40
20
20
40
60
80
100
0
P
h
ầ
n
 t
ră
m
 c
ủ
a
 g
iá
tr
ị 
h
à
n
g
 t
ồ
n
 k
h
o
P
h
ầ
n
 t
ră
m
 c
ủ
a
 k
h
ố
i 
lƣ
ợ
n
g
 h
à
n
g
 t
ồ
n
 k
h
o
Nhóm A
Nhóm B
Nhóm C
TÁC ĐỘNG HAI MẶT CỦA TỒN KHO
Mô hình quyết định 
lƣợng đặt hàng kinh tế (EOQ)
• EOQ: Lƣợng đặt hàng tối ƣu (chi phí tồn kho 
là thấp nhất), đƣợc xác định dựa trên:
– Ƣớc tính mức sử dụng (đơn vị) trên một thời kỳ
– Chi phí đặt hàng (O) : thủ tục giấy tờ, kiểm nhận.
– Chi phí duy trì tồn kho/đơn vị (C): lƣu kho, bảo 
hiểm, chi phí cơ hội
• Giả định: hàng tồn kho đƣợc bán ra với một 
tốc độ ổn định cho tới hết, cty sẽ phục hồi 
tồn kho tới một mức tối ƣu.
Ví dụ
• Giả sử hôm nay Cty X. có 3600 đơn vị s.ph tồn kho. Doanh 
số: 46800 đơn vị/năm, tức 900/tuần. Nếu mỗi tuần bán hết 
900 đơn vị thì sau 4 tuần sẽ hết hàng tồn kho, và công ty sẽ 
phải đặt hàng để phục hồi. Tồn kho bình quân = 1800$.
Tồn kho đầu kỳ
Q = 3600
Tồn kho cuối kỳ
Q = 0
Tuần
4 8
Q/2 = 1800
Tồn kho 
trung bình
2 6
• Chi phí duy trì tồn kho = CCx(Q/2)
CC = Chi phí duy trì tồn kho trên đơn vị; Q là lượng đặt 
hàng cố định trong kỳ; Q/2: mức tồn kho trung bình
• Chi phí phục hồi tồn kho (chi phí đặt hàng)
= Chi phí cố định/đơn đặt hàng x Số đơn đặt 
hàng = F x (T/Q).
T = tổng doanh số theo đơn vị sp/năm
• Tổng chi phí tồn kho 
= Chi phí duy trì tồn kho + Chi phí phục hồi tồn kho
= (Q/2) x CC + F x (T/Q)
Chi phí đặt hàng
Quy mô của đơn đặt hàng (Q)
Tổng chi phí 
tồn kho
Chi phí duy trì tồn kho 
(carrying costs)
Q*
C
h
i 
p
h
í 
c
ủ
a
 v
iệ
c
 n
ắ
m
 g
iữ
 h
à
n
g
 t
ồ
n
 k
h
o
Quy mô 
tối ƣu
Tính lƣợng đặt hàng kinh tế
• Mục tiêu: Tính Q, khối lƣợng đặt hàng tối 
thiểu hóa đƣợc tổng chi phí, tại đó ta đặt
Chi phí duy trì tồn kho = Chi phí phục hồi tồn kho
(Q*/2) x CC = F x (T/Q*)
Với công ty X, lƣợng đặt hàng kinh tế (đơn vị) là:
CC
FT
Q
2
*
2498
75,0
$50)468002(
*Q
Mở rộng mô hình EOQ
• Cho tới lúc này, ta vẫn giả định khi hàng tồn 
kho giảm đến 0, Cty sẽ đặt hàng lại. Thực tế, 
Cty đặt hàng lại trƣớc khi hàng tồn kho = 0.
– Giảm thiểu rủi ro cạn kho, mất doanh thu, mất 
khách hàng.
– Có một độ trễ nhất định từ khi đặt hàng lại cho 
tới khi nhận đƣợc hàng tồn kho.
• → Mô hình EOQ cần đƣợc mở rộng trên hai 
phƣơng diện: dự trữ an toàn và điểm đặt 
hàng lại.
• Dự trữ an toàn: Là mức hàng tồn kho tối 
thiểu công ty phải duy trì. Hàng tồn kho đƣợc 
đặt hàng lại khi mức tồn kho giảm tới 
ngƣỡng an toàn này.
• Điểm đặt hàng lại:
– Là thời điểm tại đó công ty sẽ thực sự gửi đơn 
đặt hàng tồn kho.
– Thƣờng xẩy ra trƣớc khi hàng tồn kho đƣợc dự 
tính đạt ngƣỡng 0 một số ngày (tuần hay tháng) 
cố định.
Thời gian
DỰ TRỮ AN TOÀN
Mức 
tồn kho 
tối thiểu
H
à
n
g
 t
ồ
n
 k
h
o
 (
đ
ơ
n
 v
ị)
Với dự trữ an toàn, công ty đặt hàng lại khi hàng tồn kho 
giảm tới mức tối thiểu
Thời gian
Điểm đặt 
hàng lại
H
à
n
g
 t
ồ
n
 k
h
o
 (
đ
ơ
n
 v
ị)
Thời gian giao hàng Thời gian giao hàng
Khi có độ trễ trong thời gian giao hàng hoặc sản xuất, công 
ty đặt hàng lại khi hàng tồn kho đạt tới điểm đặt hàng lại.
Thời gian
Điểm đặt 
hàng lại
H
à
n
g
 t
ồ
n
 k
h
o
 (
đ
ơ
n
 v
ị)
Thời gian giao hàng Thời gian giao hàng
Kết hợp dự trữ an toàn và điểm đặt hàng lại, công ty duy trì 
một “đệm an toàn” trƣớc những sự kiện ngoài dự tính.
Mức tồn kho 
tối thiểu