Bài giảng Ra quyết địnhquản trị

RA QUYẾT ĐỊNHQUẢN TRỊ 
Giảng viên 
PGS. TS. Hoàng Văn Hải 
Tel: 0983288119 
Email: vanhaihoang@yahoo.com 
Phương pháp khoá học 
Bài trình bày ngắn 
Thảo luận + Học viên trình bày 
Bài tập tình huống; đóng vai 
Thực hành áp dụng lý thuyết vào tình huống cụ thể của học viên 
 Sự tham gia tớch cực 
của học viờn 
Gắn liền với ứng dụng 
2 
Chia nhóm làm việc 
Mỗi nhóm bao gồm 5-8 thành viên 
Phân công trong nhóm: nhóm trưởng, thư ký và các thành viên 
Đặt tên nhóm 
3 
Dẫn nhập 
 Có 2 giám đốc của 2 công ty cùng ngành, họ rủ nhau đi picnic trong một khu rừng. Trong khi cả hai người vừa đi vừa nói chuyện thì bỗng nhiên một con hổ xuất hiện. Ngay lập tức, một ông liền bỏ ba lô xuống và bỏ chạy. Người kia liền nói: ông không thể chạy thoát khỏi con hổ đó đâu. Ông này lập tức đáp lại: Có lẽ tôi không thể chạy nhanh hơn con hổ đó, nhưng tôi chắc sẽ chạy nhanh hơn ông đấy. 
4 
VẤN ĐỀ VÀ QUYẾT ĐỊNH 
MÔ HÌNH RA QUYẾT ĐỊNH 
PHƯƠNG PHÁP RA QUYẾT ĐỊNH 
PHÁT HUY TRÍ TUỆ TẬP THỂ TRONG VIỆC RA QUYẾT ĐỊNH 
VĂN HÓA VỚI VIỆC RA QUYẾT ĐỊNH 
NỘI DUNG CHUYÊN ĐỀ 
Có thời điểm chúng ta phải kiên quyết chọn phương hướng hành động, 
nếu không thì xu thế vận động không ngừng của sự kiện sẽ ra quyết định 
5 
Vấn đề và quyết định 
1. Mối quan hệ giữa giải quyết vấn đề và ra quyết định 
2. Các loại quyết định 
3. Thảo luận 
6 
VẤN ĐỀ VÀ QUYẾT ĐỊNH LÀ GÌ? 
Vấn đề là trạng thái hoặc kết quả xảy ra không theo mong muốn 
Vấn đề là tình huống trái ngược với ý định và sự mong đợi của bạn 
Quyết định là một hành động mà nhà quản trị phải làm khi thiếu thông tin đến mức không có ngay câu trả lời 
Chúng ta sẽ không tư duy khi sự việc xung quanh ta diễn ra một cách êm đẹp. 
 Chỉ khi điều thường lệ bị phá vỡ do xuất hiện khó khăn, trở ngại hay 
thách thức thì chúng ta mới buộc phải ngừng thụ động và suy nghĩ 
xem chúng ta sẽ làm gì 
7 
8 
Mối quan hệ giữa giải quyết vấn đề và ra quyết định 
Ra quyết định 
Giải quyết vấn đề 
RA QUYẾT ĐỊNH 
Ra quyết định là kỹ năng chủ yếu của nhà quản trị 
Nhà quản trị cần biết cách tối đa hoá kỹ năng ra quyết định 
9 
THẢO LUẬN 
Không khí Đức 
Mạo hiểm không liều mạng 
Mèo xơi chuột. Chuột xơi mèo 
Bán giày ở châu Phi 
10 
Các loại quyết định 
Quyết định theo chuẩn 
Quyết định tức thời 
Quyết định có chiều sâu 
Quyết định 
11 
Quyết định theo chuẩn 
 bao gồm những quyết định hàng ngày theo lệ thường và có tính chất lặp đi lặp lại 
 thường mang tính giản đơn 
Giải pháp cho những quyết định loại này thường là những thủ tục, luật lệ và chính sách đã được quy định sẵn 
Cách ra quyết định: 
 suy luận logic và tham khảo các qui định có sẵn 
 cần nhạy cảm để ra quyết định kịp thời 
12 
13 
Quyết định tức thời 
Thường nảy sinh bất ngờ, không được báo trước 
Đ òi hỏi tác động nhanh và chính xác 
Rất ít thời gian để suy nghĩ hoặc lôi kéo người khác vào quyết định 
QUYẾT ĐỊNH CÓ CHIỀU SÂU 
1 
thường liên quan đến việc thiết lập định hướng hoạt động hoặc thực hiện các thay đổi 
2 
đòi hỏi phải có kế hoạch tập trung, thảo luận và suy xét 
3 
bao gồm quá trình chọn lọc, thích ứng, và sáng tạo hoặc đổi mới với các phương án ra quyết định 
14 
2. Các loại quyết định 
Ví dụ: 
Ngập lụt, chuyến tàu từ Lào Cai về Hà Nội phải dừng ở ga Bảo Hà. Trưởng tàu phải quyết định xem nên đi tiếp về Hà Nội hay quay lại Lào Cai. (tức thời) 
Mua 1 máy in cho cô thư ký đánh máy vi tính. (theo chuẩn) 
Cổ phần hóa Lisemco. (có chiều sâu) 
15 
II. MÔ HÌNH RA QUYẾT ĐỊNH 
B ước 4 
B ước 3 
B ước 2 
B ước 1 
Chọn giải pháp tối ưu 
Đưa ra các phương án 
Phân tích nguyên nhân 
Xác định vấn đề 
16 
CÙNG TRAO ĐỔI 
Mời các bạn tham gia bài đánh giá 
Kỹ năng ra quyết định! 
17 
Xác định vấn đề 
Giai đoạn đầu tiên khi ra quyết định là phải nhận ra được rằng vấn đề đang tồn tại đòi hỏi một quyết định. 
Trước khi bạn bắt đầu quá trình ra quyết định, hãy chắc chắn là quyết định mà bạn sắp đưa ra thật sự là quyết định mà bạn phải làm. Nếu không là như vậy thì bạn hãy để mặc vấn đề. 
Bạn thường nghĩ rằng đã là một nhà quản trị thì mọi người rất rộng lượng chia sẻ các vấn đề cùng với bạn, và nếu có thể, họ sẽ cất dỡ gánh nặng của những vấn đề ấy! 
18 
Nhận biết vấn đề 
Tìm xem có những khác biệt nào giữa thực tế đang tồn tại và điều mà bạn cho là “tiêu biểu”. 
Xem xét mối quan hệ nhân - quả. 
Hỏi ý kiến những người trong cương vị để đưa ra được những triển vọng khác nhau hoặc để hiểu biết đúng bản chất của tình huống ra quyết định. 
Xem xét tình huống từ những góc độ khác nhau. 
19 
Nhận biết vấn đề 
Phải cởi mở khi chấp nhận rằng thậm chí bạn có thể là một phần của nguyên nhân gây ra vấn đề. 
Quan tâm theo dõi kết quả công việc nếu như nó không diễn ra như kế hoạch. 
Chú ý các vấn đề xảy ra có tính chất lặp đi lặp lại. Điều này thường cho thấy là chúng ta chưa hiểu vấn đề một cách đầy đủ. 
20 
21 
Lắng nghe và quan sát nhân viên (th ái độ, hành vi của họ) 
Để ý đến hành vi không bình thường hoặc không nhất quán 
Tiếp tục nắm bắt các thông tin về  ... o giờ 
cũng dễ dàng hơn là làm điều khó mà đúng 
50 
51 
Rủi ro có liên quan đến kết quả mong đợi 
Khả năng có sẵn các nguồn tài nguyên (nhân sự và vật chất) 
Tiêu chuẩn đánh giá các giải pháp 
Cố gắng cần phải có 
Mức độ thay đổi mong muốn 
Chọn giải pháp tối ưu 
Cân nhắc Nên và Không nên  
NÊN 
KHÔNG NÊN 
Tiện nghi tốt hơn (3) 
Chi phí lớn đồng nghĩa phải từ bỏ một số thứ (5) 
Chi phí xăng thấp hơn (3) 
Bảo hiểm cao hơn (3) 
Chi phí dịch vụ thấp hơn (4) 
Thời gian và công sức chọn mua (2) 
Tốt hơn cho gia đình sử dụng (3) 
Thải hoặc mua bán xe cũ (2) 
Độ tin cậy cao hơn (5) 
Quyết định lớn như vậy làm tôi sợ (4) 
Thoát khỏi một gánh nặng trong tâm trí (2) 
Tổng 6 nên, tổng điểm 20 
Tổng 5 không nên, tổng điểm 16 
Lựa chọn quyết định: Tôi có nên mua một xe ô tô mới? 
52 
Kinh nghiệm của người Nhật 
Đặt câu hỏi và 
Vì sao máy ngừng? 
Vì cầu chì nổ do quá tải 
Tại sao có sự quá tải đó? 
Vì vòng bi không đủ nhớt 
Tại sao không đủ nhớt? 
Vì máy bơm nhớt không hoạt động tốt 
Tại sao máy bơm nhớt không hoạt động tốt? 
Vì trục bơm bị hỏng 
Tại sao nó hỏng? 
Vì cặn dầu đọng lại nhiều 
53 
CÙNG TRAO ĐỔI 
Mời các bạn tham gia bài đánh giá 
Khả năng sáng tạo! 
54 
phương pháp ra quyết định 
Phương pháp độc đoán 
Phương pháp phát biểu cuối cùng 
Phương pháp nhóm tinh hoa 
Phương pháp cố vấn 
Phương pháp luật đa số 
Phương pháp nhất trí 
55 
Phương pháp độc đoán 
Phương pháp độc đoán là khi bạn tự quyết định hoàn toàn và sau đó công bố cho nhân viên. 
Khi bạn ra một quyết định không được ưa thích bạn có thể cố gắng thuyết phục nhân viên về quyết định này, mà không đề nghị đối thoại hoặc thử thách. 
56 
Phương pháp độc đoán 
Ưu điểm 
Tiết kiệm thời gian. 
Thuận lợi đối với quyết định theo chuẩn. 
Lãnh đạo có kinh nghiệm 
Nhược điểm 
Nhân viên ít quyết tâm. 
Nhân viên dễ bất mãn. 
Công việc liên quan đến 1 người. 
57 
Phương phápphát biểu cuối cùng 
Trong phương pháp phát biểu cuối cùng bạn cho phép nhân viên thảo luận và đề nghị giải pháp cho vấn đề. 
Bạn có thể lưu ý hoặc không lưu ý đến những đề nghị này khi ra quyết định. 
Bạn có thể cho phép tình huống được thảo luận theo cách thật cởi mở nhưng ở cuối cuộc thảo luận bạn tự ra quyết định. 
58 
Phương phápphát biểu cuối cùng 
Ưu điểm 
Sử dụng một số nguồn lực của nhóm. 
Cho phép một số sáng kiến 
Nhược điểm 
Nhân viên ít quyết tâm. 
59 
Phương pháp nhóm tinh hoa 
Phương pháp nhóm tinh hoa có sự tham gia của bạn và ít nhất một người khác vào việc ra quyết định mà không cần tham khảo ý kiến của những người khác. 
Bạn tranh luận và đưa ra giải pháp, đưa ra quyết định và trình bày quyết định cho số nhân viên còn lại. 
Bạn thậm chí có thể thảo luận về cơ sở của quyết định của bạn trước các nhân viên. 
60 
Phương pháp nhóm tinh hoa 
Ưu điểm 
Tiết kiệm thời gian. 
Thảo luận cởi mở. 
Phát triển nhiều ý tưởng. 
Nhược điểm 
Nhân viên ít quyết tâm. 
Xung đột vẫn duy trì 
Ít có sự tương tác. 
61 
Phương pháp cố vấn 
Phương pháp cố vấn đặt bạn vào vị trí của người cố vấn. Bạn có thể đưa ra một quyết định ban đầu thăm dò và trình bày quyết định này cho nhóm để thảo luận và thu thập dữ liệu Bạn xem xét cẩn thận và cởi mở ý kiến của nhóm trước khi ra quyết định. 
Thường bạn sẽ đi tới quyết định đầu tiên và trình bày quyết định này trước nhóm để thảo luận. Bạn phải có đầu óc cởi mở và cho phép chính bạn thay đổi do những lý lẽ mà nhân viên đưa ra. Bạn cũng cho phép người khác cải tiến một cách chi tiết quyết định ban đầu của bạn hoặc, ngược lại, đưa ra đề nghị và ủng hộ cho các quan điểm khác. Quyết định cuối cùng là do bạn đưa ra, có xem xét cẩn thận và một cách cởi mở các quan điểm khác. 
62 
Phương pháp cố vấn 
Ưu điểm 
Sử dụng nguồn lực cả nhóm. 
Thảo luận cởi mở. 
Phát triển nhiều ý tưởng. 
Nhược điểm 
Ai là chuyên gia ? 
Lãnh đạo phải cởi mở. 
63 
Phương pháp luật đa số 
Phương pháp luật đa số có sự tham gia của mọi thành viên của nhóm trong quá trình ra quyết định bằng cách cho phép mỗi thành viên có một lá phiếu bình đẳng. 
Nhóm biểu quyết về việc chọn quyết định nào. 
Quyết định nhận được từ đại đa số phiếu sẽ thắng và trở thành quyết định cuối cùng. 
64 
Phương pháp luật đa số 
Ưu điểm 
Tiết kiệm thời gian. 
Cho phép kết thúc các cuộc thảo luận. 
Nhược điểm 
Thiểu số cô lập. 
Quyết tâm trong toàn nhóm không cao. 
65 
Phương pháp nhất trí 
Phương pháp nhất trí có sự tham gia của toàn thể nhân viên vào việc ra quyết định.Nhất trí là một phương pháp quyết định để sử dụng hết nguồn lực sẵn có của nhân viên và để giải quyết một cách sáng tạo những xung đột và các vấn đề chủ yếu. 
66 
Phương pháp nhất trí 
Ưu điểm 
Kích thích sáng tạo. 
Nhân viên quyết tâm. 
Sử dụng mọi khả năng. 
Nhược điểm 
Tốn nhiều thời gian. 
Các thành viên phải có kỹ năng, làm việc theo ê kíp cao 
67 
LÔI CUỐN NHÂN VIÊNTHAM GIA VÀO VIỆC RA QUYẾT ĐỊNH 
Có sự khác nhau giữa những người tham gia để đi đến quyết định, những người tham gia quá trình thực hiện quyết định và ghi chép lại các quyết định. 
Hiện nay có nhận thức cho rằng mặc dù việc ra quyết định có sự tham gia của nhiều người là có giá trị trong nhiều tình huống, nhưng trong các tình huống khác nó có thể thực sự phản tác dụng. Chúng ta sẽ giải thích ngắn gọn một số suy nghĩ liên quan đến việc khi nào thì cho phép nhân viên cùng tham gia 
68 
MỨC ĐỘ CHẤP NHẬN CỦA NHÂN VIÊN 
Nếu nhân viên có thể chấp nhận quyết định của bạn mà không liên quan gì vào việc ra quyết định, thì quyết định được xem như nằm trong “vùng chấp nhận được” của họ. Nếu họ không thể chấp nhận quyết định của bạn, thì quyết định nằm ngoài “vùng chấp nhận được” của họ. 
Làm thế lào để nhận biết tình huống rơi vào “vùng chấp nhận được” của nhân viên ? Ở đây có 2 thử nghiệm : 
Thử nghiệm về sự liên quan : Trong kết quả của quyết định, nhân viên của bạn có đóng góp cá nhân gì ? 
Thử nghiệm về trình độ chuyên môn : Nhân viên của bạn có tài chuyên môn nào để có thể hỗ trợ việc đưa ra một quyết định đúng đắn ? 
69 
MỨC ĐỘ CHẤP NHẬN CỦA NHÂN VIÊN 
Nếu nhân viên của bạn có đóng góp cá nhân và có thể đóng góp kiến thức chuyên môn nào đó vào tình huống quyết định, khi đó quyết định rơi vào ngoài vùng chấp nhận của họ. Trong trường hợp như thế nhân viên nên được tham gia vào quá trình ra quyết định. 
Ngược lại, nếu nhân viên không có đóng góp cá nhân trong quyết định và không có tài chuyên môn gì đưa ra thì quyết định rơi trong vùng chấp nhận của họ. Trong những tình huống quyết định như thế, nhân viên không nên được tham gia vào quá trình quyết định. Để nhân viên tham gia vào những quyết định nằm trong vùng chấp nhận là không có ý nghĩa, và thậm chí có thể phản tác dụng và gây ra sự bực bội 
70 
MỨC ĐỘ CHẤP NHẬN CỦA NHÂN VIÊN 
Những vấn đề khác cần quan tâm liên quan đến việc cho phép nhân viên tham gia vào việc ra quyết định là chất lượng của quyết định và, một lần nữa, mức độ chấp nhận quyết định của nhân viên. Thời gian cần có để ra quyết định cũng ảnh hướng đến sự tham gia của những người khác vào quyết định. 
Khi xem xét sự tham gia của người khác vào quyết định hay không bạn nên nghĩ đến chất lượng của quyết định quan trọng như thế nào đến bạn và tổ chức của bạn. Bạn cũng nên lưu ý đến mức độ chấp nhận của nhân viên quan trọng như thế nào đến việc thực hiện quyết định có hiệu quả. 
71 
MỨC ĐỘ CHẤP NHẬN CỦA NHÂN VIÊN 
Áp lực của thời gian cũng ảnh hưởng đến mức độ tham gia của nhân viên vào việc ra quyết định. Chúng ta phải xem xét hai vấn đề: 
Để đạt được một quyết định thì đòi hỏi cần phải có bao nhiêu thời gian ? 
Những người dự kiến tham gia thực hiện quyết định cần bao nhiêu thời gian để thông hiểu kết quả của quyết định này ? 
Thường thì bạn muốn có nhiều thời gian hơn để ra quyết định nhưng điều này không phải lúc nào cũng có thể thực hiện được 
72 
MỨC ĐỘ CHẤP NHẬN CỦA NHÂN VIÊN 
Nếu bạn gặp phải những hạn chế về thời gian thì bạn sẽ thấy khó mà thuyết phục người khác tham gia vào quá trình ra quyết định. Rất đơn giản, khi bạn tự quyết định thì có thể bạn sẽ không mất nhiều thời gian để lấy quyết định, nhưng bạn sẽ phải mất nhiều thời gian hơn để giải thích, để có được sự tham gia của nhân viên vào thực hiện quyết định. 
Ngược lại, càng có nhiều người tham gia vào việc ra quyết định thì càng mất nhiều thời gian hơn, nhưng sau đó thì việc thực hiện sẽ dễ dàng hơn và nhân viên sẽ sốt sắng thực hiện nhanh hơn. 
73 
Miền quyết định 
74 
DÂN CHỦ TRONG QUẢN TRỊ 
Dân chủ là quyền tham gia 
4 điều kiện để phát huy trí tuệ đại chúng 
Tập trung dân chủ hay dân chủ tập trung? 
75 
DỰA VÀO CÔNG NHÂN 
Đặc điểm nổi bật của công nhân Việt Nam 
Công nhân hiểu rõ công việc của mình hơn cả 
Công nhân có sự đa dạng trong nhận thức 
76 
Sự đa dạng trong nhận thức 
Những nhóm người giống nhau sẽ khó có thể học hỏi lẫn nhau 
Lợi ích xuất phát từ sự đa dạng nhận thức đó là giúp nhóm ra quyết định đúng 
Tính đa dạng thúc đẩy tư duy độc lập 
77 
CÁC QUAN ĐIỂM KHÁC NHAU SẼ NÂNG CAO CHẤT LƯỢNG QUYẾT ĐỊNH 
Tranh luận làm cho quyết định được đặt dưới nhiều góc chiếu 
Sự cố gắng của các bên trong việc bảo vệ ý kiến có thể xuất hiện giải pháp mới 
Cảnh giác với sự nhất trí hình thức 
78 
THÁC THÔNG TIN 
Cửa hàng đông khách, chắc hàng hoá tốt 
Thông tin về khối nhà đầu tư nước ngoài trên TTCK Việt nam 
79 
Sự độc lập 
Các cá nhân phải được độc lập trong việc quyết định 
Ảnh hưởng của những người có quyền lực lên tính độc lập 
80 
Các vấn đề phối hợp 
Thiết lập quy tắc và tục lệ từ bên ngoài để phối hợp 
Thiết lập và duy trì quy tắc bên trong mỗi cá nhân 
81 
KINH NGHIỆM CỦA CÁC CÔNG TY NHẬT BẢN 
Phiếu góp ý của TOYOTA 
Nhóm tự quản 
Tranh luận tập thể 
Công ty là của công nhân 
KINH NGHIỆM CỦA CÁC CÔNG TY HOA KỲ 
Tổ chức các cuộc họp ở ITT 
Sử dụng mạng 
83 
 V. văn hoá và ra quyết định 
Văn hoá hoá quyết định 
Quyết định cải biến v ă n hoá 
“Một quyết định được coi là tuyệt vời ở London có thể sẽ không được hoan nghênh ở Cairo và tồi tệ hơn, sẽ có thể bị tẩy chay ở Thái Lan”. 
84 
về sự khác biệt trong TDNS 
Hoa Kỳ: “Bức t ường gạch” 
Nhật Bản: “Bức t ường đá ” 
85 
Sự khác biệt giữa văn hoá ra quyết định của Nhật Bản và phương Tây 
ĐỔI MỚI 
KAIZEN 
 Sáng tạo 
 Cá nhân chủ nghĩa 
 Hướng về chuyên môn 
 Chú trọng đến những bước nhảy vọt 
 Hướng về công nghệ 
 Thông tin: Khép kín, độc quyền 
 Hướng về chức năng chuyên môn 
 Tìm kiếm công nghệ mới 
 Đường lối và ban điều hành 
 Phản hồi hạn chế 
 Khả năng thích nghi 
 Lao động tập thể 
 Hướng về cái chung 
 Chú trọng đến chi tiết 
 Hướng về con người 
 Thông tin: công khai, chia sẻ 
 Hướng về chức năng chéo 
 Xây dựng trên công nghệ hiện hữu 
 Tổ chức chức năng chéo 
 Phản hồi toàn diện 
86 
 Khác biệt Đông và Tây 
KAIZEN 
Đổi mới 
1. Hiệu quả 
Dài hạn, có tính chất lâu dài và không tác động đột ngột 
Ngắn hạn nhưng tác động đột ngột 
2. Tốc độ 
Những bước đi nhỏ 
Những bước đi lớn 
3. Khung thời gian 
Liên tục và tăng lên dần 
Gián đoạn và không tăng dần 
4. Thay đổi 
Từ từ và liên tục 
Thình lình và hay thay đổi 
5. Liên quan 
Mọi người 
Chọn lựa vài người xuất sắc 
6. Cách tiến hành 
Tập thể, nỗ lực tập thể, có hệ thống 
Chủ nghĩa cá nhân, ý kiến và nỗ lực cá nhân 
7. Cách thức 
Duy trì và cải tiến 
Phá bỏ và xây dựng lại 
8. Tính chất 
Kỹ thuật thường và hiện đại 
Đột phá kỹ thuật mới, sáng kiến và lý thuyết mới 
9. Cách đòi hỏi thực tế 
Đầu tư ít nhưng cần nỗ lực lớn để duy trì 
Cần đầu tư lớn nhưng ít nỗ lực để duy trì 
10. Hướng nỗ lực 
Vào con người 
Vào công nghệ 
11. Tiêu chuẩn đánh giá 
Quá trình và cố gắng để có kết quả tốt hơn 
Kết quả nhắm vào lợi nhuận 
12. Lợi thế 
Có thể đạt kết quả tốt với nền kinh tế phát triển chậm 
Thích hợp hơn với nền công nghiệp phát triển nhanh 
87 
Thảo luận 
Vì sao các công ty Nhật lại quyết định dùng ph ươ ng thức Kaizen để đạt mục tiêu mà không dùng ph ươ ng thức đổi mới nh ư các công ty Mỹ? 
Rút ra các kinh nghiệm cho tổ ch ức của VN 
88 
TOYOTA 
 Khuyến khích bầu không khí luôn học hỏi và phát triển 
 Làm hài lòng khách hàng 
 Đặt chất lượng lên hàng đầu 
 Đề bạt lãnh đạo từ nội bộ 
 Hướng dẫn toàn bộ nhân viên trở thành những người tự giải quyết vấn đề 
 Phát triển quan hệ các bên cùng có lợi 
89 
microsoft 
Tham v ọng l ớn 
Ch ỉ tuy ển d ụng nh ững ng ười gi ỏi nh ất 
M ạo hi ểm l ớn 
Ch ấp nh ận c ó th ất b ại 
N ă ng l ực qu ản tr ị 
Động l ực 
Ti ết ki ệm t ối đ a 
Nh ỏ th ô i 
Bill luôn giám sát 
Tinh thần đồng đội 
Thoải mái như ở nhà 
90 
Văn hoá quản trị doanh nghiệp Việt Nam hiện nay 
50% doanh nghiệp chưa có đầy đủ các hướng dẫn, cẩm nang quy định việc điều hành doanh nghiệp 
73% doanh nghiệp xem các tài liệu, cẩm nang là các quy định bắt buộc, 27% chỉ xem là tham khảo 
Việc phân quyền cho cấp dưới, mặc dù có đến 67,7% doanh nghiệp có quy định thành văn bản, nhưng có đến 32,3% doanh nghiệp chỉ giao quyền theo tình huống hoặc thỉnh thoảng mới giao quyền 
Chỉ 31,9% doanh nghiệp thực hiện đều đặn việc đào tạo và tái đào tạo nhân sự trung và cao cấp, 68,1% doanh nghiệp ít thực hiện hoặc không thực hiện 
91 
Văn hoá quản trị doanh nghiệp Việt Nam hiện nay 
Khi quyết định tăng lương hay thăng chức cho nhân viên, 79% doanh nghiệp căn cứ trên báo cáo, số liệu cụ thể theo tiêu chuẩn kết quả công việc; 21% dựa trên những gì chủ doanh nghiệp nhớ về kết quả công việc của nhân viên 
62,3% doanh nghiệp cho rằng kế toán dùng để quản lý tài chính, kiểm soát nội bộ, kế hoạch kinh doanh, quản lý vốn; 19,2% doanh nghiệp cho rằng dùng kế toán để quản lý tiền mặt, báo cáo lãi lỗ, theo dõi tài sản; 18,5% doanh nghiệp cho rằng dùng kế toán để ghi chép, nhập liệu, báo cáo. 
92 
 nhà quản trị doanh nghiệp 
Phải thật sự cần, kiệm, liêm, chính 
Phải thật sự chống bệnh quan liêu, tham ô, lãng phí. Phải nâng cao cảnh giác, bảo vệ xí nghiệp 
Phải khéo đoàn kết và lãnh đạo công nhân; mọi việc đều dựa vào lòng nồng nàn yêu nước và năng lực sáng tạo dồi dào của công nhân; dùng phương pháp dân chủ mà đẩy mạnh phong trào thi đua sản xuất và tiết kiệm. 
Phải thật sự săn sóc đến đời sống tinh thần và vật chất của công nhân 
Phải cố gắng nghiên cứu và học tập để tiến bộ 
93 
ẢNH HƯỞNG CỦA VĂN HÓA LÊN CÁ NHÂN NGƯỜI RA QUYẾT ĐỊNH 
Người ta lớn lên trong nền văn hóa nào thì sẽ suy nghĩ và hành động theo khuôn mẫu của nền văn hóa đó. 
Nếu người ngoài đặt câu hỏi: “Tại sao các ông làm việc theo cách này?” thường câu trả lời sẽ là: “Tại vì ở đây luôn luôn làm theo cách đó” hoặc: “chúng tôi làm theo cách của mình”. 
Khía cạnh văn hóa trong con người cũng cần được xem xét khi ra quyết định. 
Người ra quyết định còn thể hiện ở các khía cạnh cụ thể của nền văn hóa như: tín ngưỡng, giới tính, xuất thân, nghề nghiệp 
94 
Kết luận 
 Tài nguyên vật chất là hữu hạn, sức sáng tạo của con người là vô hạn. Các công ty phát triển dựa vào tài nguyên vật chất thì khi tài nguyên cạn kiệt, sự phát triển sẽ dừng lại; các công ty phát triển dựa trên sự sáng tạo của con người thì sự phát triển sẽ không có giới hạn. 
95 
CHÚC THÀNH CÔNG! 
96