Bài giảng Quản trị chiến lược - Chương 6: Các mô hình phân tích chiến lược - Trần Minh Anh

CÁC MÔ HÌNH PHÂN TÍCH 
CHIẾN LƯỢC 11/30
/1
2 
Th
S.
 T
rầ
n 
M
in
h 
A
nh
1 
Nội dung chính 
1.  Mô hình chiến lược portfolio BCG 
2.  Ma trận hình ảnh cạnh tranh 
3.  Ma trận Mc Kinsey – General Electrics 11/3
0/
12
Th
S.
 T
rầ
n 
M
in
h 
A
nh
2 
Mô hình quản trị 
•  công cụ được ứng dụng cho quy trình phân tích 
à tăng hiệu quả kinh doanh, giải quyết những 
vấn đề liên quan 
•  Không một mô hình quản lý nào có thể đảm bảo 
việc xử lý vấn đề một cách khách quan, với khả 
năng tốt nhất 
 NHƯNG các mô hình cung cấp những góc nhìn 
thấu đáo và một cấu trúc phù hợp cho việc ra 
quyết sách đúng đắn trong kinh doanh. 
11
/3
0/
12
Th
S.
 T
rầ
n 
M
in
h 
A
nh
3 
Mô hình chiến lược portfolio 
BCG 
•  1960s – nhóm tư vấn Boston 
•  Phương pháp hoạch định danh mục sản phẩm dựa 
trên đường cong kinh nghiệm 11/3
0/
12
Th
S.
 T
rầ
n 
M
in
h 
A
nh
4 
Đường cong kinh nghiệm 
•  biểu thị kết quả quan sát: số giờ công để sản 
xuất một đơn vị sản phẩm sẽ giảm khi số đơn vị 
sản phẩm được sản xuất nhiều hơn 
•  đặc trưng cho sự từng trải của doanh nghiệp 
trong một lĩnh vực nào đó 
•  là sự tích hợp của hai yếu tố: thời gian và quy mô 
(sản lượng) 
chi phí bình quân trên một sản phẩm sẽ giảm 
do tích lũy kinh nghiệm khi quy mô sản xuất 
tăng lên 
11
/3
0/
12
Th
S.
 T
rầ
n 
M
in
h 
A
nh
5 
Đường cong kinh nghiệm 
11
/3
0/
12
Th
S.
 T
rầ
n 
M
in
h 
A
nh
6 
Mô hình chiến lược portfolio 
BCG 
•  Giả thiết: 
•  một công ty cần phải có danh mục sản phẩm bao 
gồm cả những sản phẩm tăng trưởng nhanh để đáp 
ứng nhu cầu thu hồi tiền và những sản phẩm tăng 
trưởng chậm có thể tạo thêm tiền dư để đảm bảo 
thành công lâu dài. 
à  Việc sử dụng ma trận BCG giúp xác định và 
đánh giá thứ tự ưu tiên tăng trưởng trong danh 
mục sản phẩm. 
11
/3
0/
12
Th
S.
 T
rầ
n 
M
in
h 
A
nh
7 
Mô hình chiến lược portfolio 
BCG 
11
/3
0/
12
Th
S.
 T
rầ
n 
M
in
h 
A
nh
8 
! Thị$phần$tương$đối$
Cao$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$Thấp$
M
ức
$độ
$tă
ng
$tr
ưở
ng
$củ
a$t
hị
$tr
ườ
ng
$
Th
ấp
$$$$
$$$$
$$$$
$$$$
$$$$
$$$$
$$$$
$$$$
$$$$
$$$$
$$$$
$$$$
$$$$
$$$$
$$$$
$$$$
$$$$
$$$$
$$$$
$$$$
$$$$
$$$$
$$$C
ao
$
!
!
!
!
Mô hình chiến lược portfolio 
BCG 
11
/3
0/
12
Th
S.
 T
rầ
n 
M
in
h 
A
nh
9 
việc xác định vị trí trên mô 
hình khá linh hoạt do ít 
tham chiếu 
phải duy trì 
các tiêu chí 
cho trước và 
chỉ thay đổi 
trong giai 
đoạn đánh giá 
sản phẩm 
Mô hình chiến lược portfolio 
BCG 
•  Ma trận BCG được 
dùng như một công cụ 
chiến lược nhằm xác 
định lợi nhuận và tăng 
trưởng tiềm năng của 
mỗi đơn vị kinh doanh 
trong công ty. 
11
/3
0/
12
Th
S.
 T
rầ
n 
M
in
h 
A
nh
10 
Mô hình chiến lược portfolio 
BCG 
•  Theo ma trận BCG, có bốn loại hoạt động chính, 
mỗi loại liên quan đến một chiến lược nhất định. 
•  Ngôi sao 
•  Bò sữa 
•  Dấu hỏi 
•  Chó con 
11
/3
0/
12
Th
S.
 T
rầ
n 
M
in
h 
A
nh
11 
Mô hình chiến lược portfolio 
BCG 
•  là những sản phẩm 
hưởng một thị phần 
tương đối lớn trong 
một thị trường tăng 
trưởng mạnh. 
•  có tiềm năng sinh lợi 
và có thể tăng trưởng 
tiếp. 
11
/3
0/
12
Th
S.
 T
rầ
n 
M
in
h 
A
nh
12 
đầu tư vào những sản 
phẩm này để duy trì và 
gia tăng thị phần cho dù 
có phải chịu đựng dòng 
tiền (cashflow) âm 
Mô hình chiến lược portfolio 
BCG 
•  tốc độ tăng trưởng thị 
trường của một sản 
phẩm giảm xuống 
nhưng thị phần của 
công ty lại duy trì ở 
mức cao và bền vững 
11
/3
0/
12
Th
S.
 T
rầ
n 
M
in
h 
A
nh
13 
cần phải bảo toàn được thị phần tương đối, đầu 
tư có tính chất bảo vệ vào nguồn lực và 
marketing, tập trung trọng điểm vào việc cực 
đại dòng tiền (cashflow). 
Mô hình chiến lược portfolio 
BCG 
•  là các sản phẩm có tốc 
độ tăng trưởng của thị 
trường cao nhưng thị 
phần tương đối nhỏ à 
tốc độ tăng trưởng 
không chắc chắn. 
11
/3
0/
12
Th
S.
 T
rầ
n 
M
in
h 
A
nh
14 
Đầu tư để tạo ra tăng trưởng 
có thể hoặc không đem lại 
lợi ích lớn trong tương lai. 
à tìm hiểu kỹ đầu tư như 
thế nào và khi nào. 
Mô hình chiến lược portfolio 
BCG 
•  là các sản phẩm nên giảm bớt hoặc bỏ qua khi 
không sinh lời 
•  nếu có lời, đừng đầu tư mà nên tranh thủ giá trị 
hiện tại 
•  bán các hoạt động hay một thương hiệu sản phẩm 
nếu dòng tiền âm 
11
/3
0/
12
Th
S.
 T
rầ
n 
M
in
h 
A
nh
15 
Ma trận hình ảnh cạnh tranh 
•  cung cấp cho doanh nghiệp những thông tin cần 
thiết để từ đó có sự lựa chọn chiến lược đúng đắn 
nhằm nâng cao khả năng cạnh tranh 
11
/3
0/
12
Th
S.
 T
rầ
n 
M
in
h 
A
nh
16 
Ma trận hình ảnh cạnh tranh 
11
/3
0/
12
Th
S.
 T
rầ
n 
M
in
h 
A
nh
17 
Bước 1 
•  Xác định các đối thủ cạnh tranh trực tiếp 
của doanh nghiệp. 
Bước 2 
•  Lựa chọn các yếu tố quan trọng có ảnh 
hưởng tới khả năng cạnh tranh 
•  Đánh giá điểm quan trọng của mỗi yếu tố 
Ma trận hình ảnh cạnh tranh 
11
/3
0/
12
Th
S.
 T
rầ
n 
M
in
h 
A
nh
18 
Bước 3 
•  Xác định điểm ảnh hưởng của mỗi yếu tố 
đối với doanh nghiệp và các đối thủ cạnh 
tranh 
Bước 4 
•  Điểm đánh giá = điểm quan trọng * điểm 
ảnh hưởng 
•  Cộng tất cả các điểm đánh giá à tổng số 
điểm đánh giá của doanh nghiệp và của các 
đối thủ cạnh tranh. 
Ma trận hình ảnh cạnh tranh 
11
/3
0/
12
Th
S.
 T
rầ
n 
M
in
h 
A
nh
19 
Các$yếu$
tố$ảnh$
hưởng$
Điểm$
quan$
trọng$
Doanh$nghiệp$ Đối$thủ$1$ Đối$thủ$2$
Điểm%ảnh%
hưởng%
Điểm%
đánh%giá%
Điểm%
ảnh%
hưởng%
Điểm%
đánh%
giá%
Điểm%
ảnh%
hưởng%
Điểm%
đánh%giá%
Yếu$tố$1$ Q1% H1%% Q1%*%H1%% % % % %
$ Q2%% H2%% Q2%*%H2%% % % % %
$ Q3%% H3%% Q3%*%H3%% % % % %
$ % % % % % % %
Yếu$tố$n$$ Qn%% Hn%% Qn%*%Hn%% % % % %
Tổng$$ !" = 1!!!! % % !" ∗ !"!!!! % % % % %
Ma trận hình ảnh cạnh tranh 
•  Nếu tổng số điểm đánh giá của doanh nghiệp cao 
hơn các đối thủ cạnh tranh, thì doanh nghiệp có 
thể có khả năng cạnh tranh mạnh hơn và ngược 
lại. 
11
/3
0/
12
Th
S.
 T
rầ
n 
M
in
h 
A
nh
20 
Ma trận McKinsey – General 
Electrics 
11
/3
0/
12
Th
S.
 T
rầ
n 
M
in
h 
A
nh
21 
•  Boston Consulting Group và McKinsey and Co. 
•  General Electric: mô hình “lưới chiến lược kinh 
doanh” 
•  Trục tung biểu thị sức hấp dẫn của ngành. 
•  Trục hoành biểu thị sức mạnh của công ty hoặc 
khả năng cạnh tranh của công ty trong ngành. 
Ma trận McKinsey – General 
Electrics 
•  Các yếu tố cần phân tích và cân nhắc để xác định 
mức độ hấp dẫn của ngành: 
•  Quy mô thị trường 
•  Tỷ lệ tăng trưởng của ngành 
•  Môi trường ngành 
•  Mật độ đầu tư vốn: giá trị vốn đầu tư trung bình 
cho một đầu doanh thu 
•  Sự ổn định của công nghệ 
•  Cường độ cạnh tranh 
•   
11
/3
0/
12
Th
S.
 T
rầ
n 
M
in
h 
A
nh
22 
Ma trận McKinsey – General 
Electrics 
•  Các yếu tố cần phân tích và cân nhắc để xác định 
sức mạnh của công ty hoặc khả năng cạnh tranh 
của công ty trong ngành bao gồm: 
•  Thị phần tương đối 
•  Chất lượng sản phẩm 
•  Dịch vụ sau bán hàng 
•  Bí quyết công nghệ 
•  Chi phí sản xuất 
•  Năng suất 
•   
11
/3
0/
12
Th
S.
 T
rầ
n 
M
in
h 
A
nh
23 
Ma trận McKinsey – General 
Electrics 
11
/3
0/
12
Th
S.
 T
rầ
n 
M
in
h 
A
nh
24 
! Sức!mạnh!kinh!doanh!
!!!!!!!Mạnh!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!Trung!bình!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!Yếu!
Sứ
c!h
ấp
!d
ẫn
!củ
a!n
gà
nh
!
Th
ấp
!!!!
!!!!
!!!!
Tr
un
g!b
ìn
h!
!!!!
!!!!
!!C
ao
!
!
!
!
! !
!
!
!
! !
!
!
!
! !
Ma trận McKinsey – General 
Electrics 
11
/3
0/
12
Th
S.
 T
rầ
n 
M
in
h 
A
nh
25 
Ma trận McKinsey – General 
Electrics 
có vị thế thuận lợi và có cơ hội tăng trưởng tương 
đối hấp dẫn à bật “đèn xanh” để lãnh đạo đầu tư 
11
/3
0/
12
Th
S.
 T
rầ
n 
M
in
h 
A
nh
26 
mức độ hấp dẫn trung bình à cần thận trọng khi xem 
xét việc đầu tư bổ sung vào các doanh nghiệp thuộc 
vùng này 
không có vị thế hấp dẫn à phải đề ra kế hoạch để 
rút khỏi ngành kinh doanh này 
Sức hấp dẫn 
của ngành 
Sức mạnh kinh doanh 
 Mạnh Trung bình Yếu 
Cao Đầu tư để tăng 
trưởng 
Đầu tư để tăng 
trưởng 
Đầu tư một 
cách có chọn 
lọc để tạo 
nguồn thu nhập 
Trung bình Đầu tư để tăng 
trường 
Đầu tư một 
cách có chọn 
lọc để tạo 
nguồn thu nhập 
Bảo toàn để thu 
hoạch 
Thấp Đầu tư một 
cách có chọn 
lọc để tạo 
nguồn thu nhập 
Cơ cấu lại: thu 
hoạch hoặc thu 
lại vốn đầu tư 
Thu hoạch hoặc 
thu lại vốn đầu 
tư 
11
/3
0/
12
Th
S.
 T
rầ
n 
M
in
h 
A
nh
27 
Ma trận McKinsey – General 
Electrics 
Xây 
dựng 
lưới cho 
hiện tại 
Xây 
dựng 
lưới triển 
vọng cho 
tương lai 
11
/3
0/
12
Th
S.
 T
rầ
n 
M
in
h 
A
nh
28 
các vấn đề 
và phương 
án chiến 
lược chủ 
đạo 
“It isn’t that they can’t see the solution. It is 
that they can’t see the problem.” 
G.K.Chesterton 
Writer and philosopher 
11
/3
0/
12
Th
S.
 T
rầ
n 
M
in
h 
A
nh
29