Bài giảng Quản trị chiến lược - Chương 4: Chiến lược cạnh tranh - Trần Minh Anh

CHIẾN LƯỢC CẠNH TRANH 
11
/3
0/
12
Th
S.
 T
rầ
n 
M
in
h 
A
nh
1 
Nội dung chính 
1.  Chiến lược cạnh tranh tổng quát 
2.  Những yêu cầu khác của các chiến lược tổng 
quát 
3.  Rủi ro của các chiến lược tổng quát 
11
/3
0/
12
Th
S.
 T
rầ
n 
M
in
h 
A
nh
2 
Chiến lược cạnh tranh 
Thời kì sơ khai Ngày nay 
11
/3
0/
12
Th
S.
 T
rầ
n 
M
in
h 
A
nh
3 
Tất cả các doanh nghiệp đều có một 
chiến lược cạnh tranh dù ẩn hay hiện 
11
/3
0/
12
Th
S.
 T
rầ
n 
M
in
h 
A
nh
4 
140 vs.260 
7 vs. 14 
0 vs. 400 
0 vs. 250,000 
Chiến lược cạnh tranh 
•  Nghịch lý của sự chọn 
lựa: 
•  con người bị nhấn 
chìm bởi vô số các 
lựa chọn khiến họ 
gần như tê liệt à 
cạnh tranh ngày càng 
khốc liệt giữa các 
doanh nghiệp. 
•  Ngày càng có thêm 
nhiều chọn lựa và 
một lựa chọn sẽ tiếp 
nối cho nhiều lựa 
chọn tiếp theo – sự 
tăng tốc của hầu như 
tất cả mọi thứ 
11
/3
0/
12
Th
S.
 T
rầ
n 
M
in
h 
A
nh
5 
Chiến lược cạnh tranh 
Sự chọn 
lựa 
Công 
nghệ 
Sự phức 
tạp hoá 1
1/
30
/1
2 
Th
S.
 T
rầ
n 
M
in
h 
A
nh
6 
Chiến lược cạnh tranh 
•  Nền tảng cơ bản để hoạt động của doanh nghiệp 
đạt mức trên trung bình trong dài hạn chính là lợi 
thế cạnh tranh bền vững. 
11
/3
0/
12
Th
S.
 T
rầ
n 
M
in
h 
A
nh
7 
Lợi thế cạnh tranh 
•  nằm ở vị trí trung tâm trong thành tích hoạt động 
của doanh nghiệp 
•  xuất phát từ giá trị mà doanh nghiệp mang đến 
cho khách hàng, được tạo ra và sử dụng trong 
cạnh tranh khi không doanh nghiệp nào khác có 
thể làm được 
11
/3
0/
12
Th
S.
 T
rầ
n 
M
in
h 
A
nh
8 
Lợi thế cạnh tranh 
11
/3
0/
12
Th
S.
 T
rầ
n 
M
in
h 
A
nh
9 
Phạm vi cạnh tranh 
11
/3
0/
12
Th
S.
 T
rầ
n 
M
in
h 
A
nh
10 
Chiến lược cạnh tranh 
11
/3
0/
12
Th
S.
 T
rầ
n 
M
in
h 
A
nh
11 
Tổng chi phí thấp Khác biệt hoá 
Tập trung vào chi phí Tập trung vào khác biệt hóa 
“Kẹt” giữa 
các chiến lược 
Lợi thế cạnh tranh 
 Giá rẻ Khác biệt 
Ph
ạm
 v
ị c
ạn
h 
tra
nh
H
ẹp
 R
ộn
g 
Chiến lược cạnh tranh 
•  không có chiến lược nào phổ biến hơn hay hứa 
hẹn sẽ mang lại nhiều lợi ích hơn cho doanh 
nghiệp 
•  mức độ hiệu quả của mỗi chiến lược phụ thuộc: 
•  những cơ hội và thách thức đến từ môi trường 
ngoại vi 
•  những nguồn lực, khả năng và năng lực cốt lõi của 
doanh nghiệp 
11
/3
0/
12
Th
S.
 T
rầ
n 
M
in
h 
A
nh
12 
phải lựa chọn chiến lược trên cơ sở đáp ứng được 
sự nhất quán giữa những cơ hội và thách thức 
trong môi trường ngoại vi cũng như những điểm 
mạnh của môi trường nội bộ. 
Chiến lược tổng chi phí thấp 
•  1970s 
•  hướng tới việc đưa ra 
các sản phẩm hoặc dịch 
vụ với các tính năng 
được khách hàng chấp 
thuận với giá thành 
thấp hơn đối thủ cạnh 
tranh. 
11
/3
0/
12
Th
S.
 T
rầ
n 
M
in
h 
A
nh
13 
Chi phí 
Chất lượng 
Chiến lược tổng chi phí thấp 
11
/3
0/
12
Th
S.
 T
rầ
n 
M
in
h 
A
nh
14 
giúp doanh 
nghiệp có được 
lợi nhuận cao 
hơn mức bình 
quân trong 
ngành. 
giúp doanh 
nghiệp tự vệ 
trước cạnh tranh 
của đối thủ 
giúp bảo vệ 
doanh nghiệp 
trước các khách 
hàng hùng mạnh 
Chiến lược tổng chi phí thấp 
bảo vệ chống lại 
các nhà cung cấp 
hùng mạnh 
tạo ra những rào 
cản gia nhập 
đáng kể về mặt 
lợi thế kinh tế 
nhờ quy mô hoặc 
lợi thế chi phí 
đặt doanh nghiệp 
ở một vị trí thuận 
lợi đối với các 
sản phẩm thay 
thế so với các đối 
thủ trong ngành. 
11
/3
0/
12
Th
S.
 T
rầ
n 
M
in
h 
A
nh
15 
Chiến lược tổng chi phí thấp 
11
/3
0/
12
Th
S.
 T
rầ
n 
M
in
h 
A
nh
16 
Chi phí 
thấp 
cơ sở sản xuất 
có quy mô 
hiệu quả 
cắt giảm chi 
phí nhờ kinh 
nghiệm 
kiểm soát chi 
phí (R&D, 
bán hàng, 
quảng cáo 
đòi hỏi thị 
phần cao hoặc 
những lợi thế 
khác 
Chiến lược tổng chi phí thấp 
Chi phí 
thấp 
thiết kế sản 
phẩm phải dễ 
chế tạo 
duy trì dòng 
sản phẩm 
rộng để dàn 
trải chi phí phục vụ tất cả 
các nhóm khách 
hàng lớn à 
doanh số cao. 
11
/3
0/
12
Th
S.
 T
rầ
n 
M
in
h 
A
nh
17 
Chiến lược tổng chi phí thấp 
11
/3
0/
12
Th
S.
 T
rầ
n 
M
in
h 
A
nh
18 
Chi phí 
thấp 
đầu tư vào những 
thiết bị tiên tiến, định 
giá cạnh tranh 
thị phần cao giành được thị phần 
Lợi nhuận 
Tái 
đầu 
tư 
Chiến lược khác biệt hóa 
•  đặc trưng hóa sản phẩm hay dịch vụ, tạo ra 
những thuộc tính khác biệt so với sản phẩm của 
các doanh nghiệp trong toàn ngành 
•  không cho phép doanh nghiệp coi nhẹ chi phí 
nhưng đó không phải là mục tiêu chiến lược 
chính. 
11
/3
0/
12
Th
S.
 T
rầ
n 
M
in
h 
A
nh
19 
Chiến lược khác biệt hóa 
Khác 
biệt hóa 
thương 
hiệu 
công 
nghệ 
tính 
năng 
dịch vụ 
khách 
hàng 
mạng 
lưới đại 
lý 
các 
khía 
cạnh 
khác 
11
/3
0/
12
Th
S.
 T
rầ
n 
M
in
h 
A
nh
20 
Chiến lược khác biệt hóa 
•  Khác biệt hoá, nếu đạt được, sẽ là một chiến 
lược bền vững để thu được lợi nhuận trên mức 
bình quân trong ngành vì nó thiết lập một vị trí 
vững chắc để đối phó với năm yếu tố cạnh 
tranh, mặc dù theo một cách khác với chiến lược 
chi phí thấp. 
11
/3
0/
12
Th
S.
 T
rầ
n 
M
in
h 
A
nh
21 
Chiến lược khác biệt hóa 
•  tạo ra sự bảo vệ chống 
lại cạnh tranh nhờ sự 
trung thành với nhãn 
hiệu của khách hàng 
•  làm tăng lợi nhuận à 
tránh việc phải theo 
đuổi chiến lược chi 
phí thấp 
11
/3
0/
12
Th
S.
 T
rầ
n 
M
in
h 
A
nh
22 
Chiến lược khác biệt hóa 
11
/3
0/
12
Th
S.
 T
rầ
n 
M
in
h 
A
nh
23 
•  Sự trung thành của 
khách hàng và việc 
đối thủ cần phải vượt 
qua tính đặc trưng của 
sản phẩm tạo ra những 
rào cản gia nhập. 
Chiến lược khác biệt hóa 
11
/3
0/
12
Th
S.
 T
rầ
n 
M
in
h 
A
nh
24 
•  tạo ra lợi nhuận cao 
hơn à đối phó với 
sức mạnh của nhà 
cung cấp 
•  làm giảm sức mạnh 
của khách hàng 
(thiếu những sản phẩm 
thay thế tương đường 
à kém nhạy cảm với 
giá) 
Chiến lược khác biệt hóa 
11
/3
0/
12
Th
S.
 T
rầ
n 
M
in
h 
A
nh
25 
•  sự trung thành của 
khách hàng à vị thế 
tốt hơn à chống lại 
sản phẩm thay thế so 
với các đối thủ 
Chiến lược khác biệt hóa 
11
/3
0/
12
Th
S.
 T
rầ
n 
M
in
h 
A
nh
26 
vs. 
Khác biệt hóa 
Thị phần cao 
Chiến lược khác biệt hóa 
11
/3
0/
12
Th
S.
 T
rầ
n 
M
in
h 
A
nh
27 
vs. 
Khác biệt hóa 
Chi phí thấp 
Chiến lược tập trung 
•  Tập trung vào một nhóm khách hàng, một phân 
đoạn sản phẩm hay một thị trường địa lý cụ thể 
•  Các hình thức: 
•  tập trung vào chi phí 
•  tập trung vào khác biệt hóa. 
11
/3
0/
12
Th
S.
 T
rầ
n 
M
in
h 
A
nh
28 
Chiến lược tập trung 
11
/3
0/
12
Th
S.
 T
rầ
n 
M
in
h 
A
nh
29 
 doanh nghiệp có khả năng thực hiện mục tiêu 
chiến lược hẹp hiệu quả hơn so với các đối thủ 
đang cạnh tranh với mục tiêu rộng hơn 
Chiến lược tập trung 
giành 
được lợi 
nhuận cao 
hơn mức 
trung 
bình 
trong 
ngành 
tạo ra sự 
bảo vệ 
chống lại 
các yếu tố 
cạnh 
tranh 
một số 
hạn chế 
về thị 
phần à 
đánh đổi 
giữa mức 
lợi nhuận 
và doanh 
số bán 
có thể 
hoặc 
không đòi 
hỏi sự 
đánh đổi 
về tổng 
chi phí. 
11
/3
0/
12
Th
S.
 T
rầ
n 
M
in
h 
A
nh
30 
“Kẹt” giữa các chiến lược 
•  không phải doanh nghiệp nào cũng có thể phát 
triển chiến lược của mình theo một trong ba 
hướng (chi phí thấp, đặc trưng hóa hay tập trung) 
– nghĩa là vẫn tồn tại những doanh nghiệp đang 
“kẹt” giữa các chiến lược 
11
/3
0/
12
Th
S.
 T
rầ
n 
M
in
h 
A
nh
31 
“Kẹt” giữa các chiến lược 
11
/3
0/
12
Th
S.
 T
rầ
n 
M
in
h 
A
nh
32 
“Kẹt” giữa 
các chiến 
lược 
đánh mất khách 
hàng mua số 
lượng sản phẩm 
lớn đòi hỏi giá 
thấp 
đối phó với 
những doanh 
nghiệp cạnh 
tranh bằng giá 
thấp. 
“Kẹt” giữa các chiến lược 
“Kẹt” giữa 
các chiến 
lược 
đánh mất những 
phân đoạn lợi 
nhuận cao 
văn hóa doanh 
nghiệp mờ nhạt, 
hệ thống khuyến 
khích và tổ chức 
chồng chéo 
11
/3
0/
12
Th
S.
 T
rầ
n 
M
in
h 
A
nh
33 
“Kẹt” giữa các chiến lược 
11
/3
0/
12
Th
S.
 T
rầ
n 
M
in
h 
A
nh
34 
Những yêu cầu khác của các 
chiến lược tổng quát 
Chiến lược 
tổng quát 
Kỹ năng và nguồn lực 
thường dùng 
Yêu cầu tổ chức phổ 
biến 
Chiến lược chi 
phí thấp 
•  Đầu tư liên tục và có 
khả năng tiếp cận 
nguồn vốn 
•  Có kỹ năng về kỹ 
thuật sản xuất 
•  Giám sát chặt chẽ lao 
động 
•  Các sản phẩm được 
thiết kế để dễ chế tạo 
•  Hệ thống phân phối 
chi phí thấp 
•  Kiểm soát chi phí 
chặt chẽ 
•  Thường xuyên có 
báo cáo chi tiết về 
kiểm soát 
•  Tổ chức và phân 
chia trách nhiệm 
theo cơ cấu 
•  Khuyến khích dựa 
trên cơ sở những 
mục tiêu định 
lượng nghiêm ngặt 
11
/3
0/
12
Th
S.
 T
rầ
n 
M
in
h 
A
nh
35 
Những yêu cầu khác của các 
chiến lược tổng quát 
Chiến lược 
tổng quát 
Kỹ năng và nguồn lực thường 
dùng 
Yêu cầu tổ chức phổ 
biến 
Chiến lược 
khác biệt hóa 
•  Khả năng marketing mạnh 
•  Nhanh nhạy, sáng tạo 
•  Năng lực nghiên cứu cơ bản 
mạnh 
•  Danh tiếng về chất lượng 
hay công nghệ hàng đầu 
•  Có truyền thống lâu dài 
hoặc có tập hợp kỹ năng 
đặc biệt thu được từ các 
ngành kinh doanh khác 
•  Hợp tác chặt chẽ với các 
kênh phân phối 
•  Điều phối tốt giữa 
các bộ phận nghiên 
cứu và phát triển 
sản phẩm, 
marketing 
•  Đánh giá và 
khuyến khích chủ 
quan thay vì đánh 
giá lượng hóa 
•  Cuốn hút lao động 
có kỹ năng cao, nhà 
khoa học và những 
nhân viên sáng tạo 
11
/3
0/
12
Th
S.
 T
rầ
n 
M
in
h 
A
nh
36 
Những yêu cầu khác của các 
chiến lược tổng quát 
Chiến lược tổng 
quát 
Kỹ năng và nguồn 
lực thường dùng 
Yêu cầu tổ chức 
phổ biến 
Chiến lược trọng 
tâm 
Kết hợp các chính 
sách trên hướng 
vào một mục tiêu 
chiến lược cụ thể 
Kết hợp các chính 
sách trên hướng 
vào một mục tiêu 
chiến lược cụ thể 
11
/3
0/
12
Th
S.
 T
rầ
n 
M
in
h 
A
nh
37 
Rủi ro 
•  Cơ bản: 
•  Không thể thực hiện được chiến lược 
•  Giá trị của những lợi thế chiến lược thu được bị 
xói mòn do sự vận động của ngành 
11
/3
0/
12
Th
S.
 T
rầ
n 
M
in
h 
A
nh
38 
Rủi ro của chiến lược chi phí 
thấp 
• Đối thủ cạnh tranh sao chép hoặc đầu tư vào các 
thiết bị tiên tiến để có chi phí thấp 
•  Công nghệ thay đổi làm vô hiệu hoá các khoản 
đầu tư và kinh nghiệm 
•  Những cơ sở để thực hiện chi phí tối ưu bị giảm 
sút – lạm phát chi phí thu hẹp khả năng duy trì sự 
khác biệt về giá 
•  Không tiếp cận được khác biệt hóa 
•  Các đơn vị tập trung vào chi phí vẫn đạt được chi 
phí thấp hơn trong những phân khúc thị trường 
11
/3
0/
12
Th
S.
 T
rầ
n 
M
in
h 
A
nh
39 
Rủi ro của chiến lược chi 
phí thấp 
•  1920: Ford dẫn đầu về chi phí bằng cách hạn chế 
mẫu mã và chủng loại sản phẩm, sử dụng thiết bị 
tự động hoá cao, giảm chi phí 
•  Thu nhập tăng, khách hàng muốn sắm chiếc xe 
thứ hai à chú tâm đến mẫu mã, kiểu dáng  
•  General Motors tận dụng cơ hội phát triển với đủ 
các loại mẫu mã 
11
/3
0/
12
Th
S.
 T
rầ
n 
M
in
h 
A
nh
40 
Tái điều 
chỉnh chiến 
lược 
Rủi ro của chiến lược khác biệt 
hóa 
•  Khác biệt hóa không thể giữ vững được khi: 
•  Đối thủ cạnh tranh sao chép 
•  Những cơ sở để thực hiện khác biệt hóa trở nên ít 
quan trọng hơn với người mua 
•  Không tiếp cận được chi phí tối ưu – sự khác biệt 
quá lớn giữa các đối thủ chi phí thấp và doanh 
nghiệp theo đuổi chiến lược khác biệt hoá 
•  Các đơn vị tập trung vào khác biệt hóa vẫn có sự 
khác biệt tốt hơn trong những phân khúc thị 
trường 
11
/3
0/
12
Th
S.
 T
rầ
n 
M
in
h 
A
nh
41 
Rủi ro của chiến lược tập trung 
•  Các đối thủ có mục tiêu diện rộng đã lấn chiếm 
phân khúc: 
•  Khác biệt giữa phân khúc này so với các phân 
khúc khác bị thu hẹp 
•  Lợi thế của dòng sản phẩm rộng đã gia tăng 
•  Những đối thủ mới có chiến lược tập trung đã 
phân chia nhỏ hơn các phân khúc thị trường (sub-
segment) 
11
/3
0/
12
Th
S.
 T
rầ
n 
M
in
h 
A
nh
42 
 “We know what happens to people who 
stay in the middle of the road. They get run 
over.” 
Aneurin Bevan 
(founder UK National Health Service) 
11
/3
0/
12
Th
S.
 T
rầ
n 
M
in
h 
A
nh
43