Bài giảng Quản trị chiến lược - Chương 3: Phân tích môi trường nội bộ - Trần Minh Anh

PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG NỘI BỘ 
11
/3
0/
12
Tr
ần
 M
in
h 
A
nh
1 
Nội dung chính 
1.  Lợi thế cạnh tranh 
2.  Các nguồn lực, khả năng tiềm tàng và năng lực 
cốt lõi 
3.  Tạo dựng năng lực cốt lõi 
4.  Những thách thức đối với việc phân tích môi 
trường nội bộ 
5.  Mô hình phân tích SWOT 
11
/3
0/
12
Tr
ần
 M
in
h 
A
nh
2 
Phân tích môi trường nội bộ 
11
/3
0/
12
Tr
ần
 M
in
h 
A
nh
3 
Xác định các điểm 
mạnh, điểm yếu 
của doanh nghiệp 
Chọn điểm mạnh 
để phát triển lợi thế 
cạnh tranh 
Tầm quan 
trọng 
Phân tích môi trường ngoại vi 
và môi trường nội bộ 
Phân tích môi trường 
ngoại vi giúp doanh 
nghiệp xác định 
những lựa chọn. 
•  Cơ hội 
•  Thách thức 
Phân tích môi trường 
nội bộ giúp doanh 
nghiệp xác định 
những khả năng có 
thể thực hiện. 
•  Điểm mạnh 
•  Điểm yếu 
11
/3
0/
12
Tr
ần
 M
in
h 
A
nh
4 
Phân tích môi trường nội bộ 
•  Tại sao? 
•  Môi trường ngoại vi thay đổi không ngừng à 
các nguồn lực và khả năng trong nội bộ doanh 
nghiệp trở thành cơ sở vững chắc để thiết lập 
chiến lược kinh doanh. 
•  Các nguồn lực và khả năng là nhân tố thiết yếu 
tạo lợi nhuận 
11
/3
0/
12
Tr
ần
 M
in
h 
A
nh
5 
Phân tích môi trường nội bộ 
11
/3
0/
12
Tr
ần
 M
in
h 
A
nh
6 
Theo các nguồn 
lực cơ bản của 
doanh nghiệp 
Theo các chức 
năng của quản trị 
doanh nghiệp 
Theo lĩnh vực 
quản trị doanh 
nghiệp 
Theo chuỗi giá trị 
Theo cách tiếp cận 
năng lực cốt lõi và 
lợi thế cạnh tranh 
Phân tích môi trường nội bộ 
11
/3
0/
12
Tr
ần
 M
in
h 
A
nh
7 
Theo các nguồn 
lực cơ bản của 
doanh nghiệp 
Đánh giá nguồn nhân 
lực của doanh nghiệp 
Đánh giá khả năng tài 
chính của doanh 
nghiệp 
Đánh giá nguồn lực cơ 
sở vật chất của doanh 
nghiệp 
Phân tích môi trường nội bộ 
11
/3
0/
12
Tr
ần
 M
in
h 
A
nh
8 
Theo các chức 
năng của quản trị 
doanh nghiệp 
Đánh giá khả 
năng hoạch định 
của doanh nghiệp 
Đánh giá năng 
lực tổ chức 
Đánh giá khả 
năng phối hợp 
Đánh giá năng 
lực kiểm tra 
Phân tích môi trường nội bộ 
11
/3
0/
12
Tr
ần
 M
in
h 
A
nh
9 
Theo lĩnh vực 
quản trị doanh 
nghiệp 
Đánh giá công tác 
marketing của 
doanh nghiệp 
Đánh giá công tác 
tài chính, kế toán 
Đánh giá công tác 
sản xuất và tác 
nghiệp 
Đánh giá công tác 
quản trị nhân sự 
Đánh giá cơ chế 
động viên khuyến 
khích 
Đánh giá công tác 
nghiên cứu phát 
triển (R&D) 
11
/3
0/
12
Tr
ần
 M
in
h 
A
nh
10 
Tạo dựng năng 
lực cốt lõi Năng lực cốt lõi 
Khả năng 
Nguồn lực 
-  Hữu hình 
-  Vô hình 
Bốn tiêu chuẩn 
của lợi thế 
cạnh tranh bền 
vững 
Phân tích chuỗi 
giá trị 
- Đáng giá 
-  Hiếm 
- Khó bắt chước 
- Không thể thay thế 
Lợi thế cạnh tranh 
Tạo dựng giá trị 
Thuê bên ngoài 
Lợi thế cạnh tranh 
11
/3
0/
12
Tr
ần
 M
in
h 
A
nh
11 
• nằm ở vị trí trung tâm trong thành tích hoạt 
động của doanh nghiệp 
• dễ bị xói mòn vì đối thủ sao chép 
• xuất phát từ giá trị mà doanh nghiệp mang 
đến cho khách hàng, được tạo ra và sử 
dụng trong cạnh tranh khi không doanh 
nghiệp nào khác có thể làm được 
Lợi thế cạnh tranh 
11
/3
0/
12
Tr
ần
 M
in
h 
A
nh
12 
• Lợi thế cạnh tranh có hai dạng: 
•  giá cả thấp hơn đối thủ cạnh tranh 
•  cung cấp những lợi ích vượt trội so với 
đối thủ 
Nguồn lực 
•  Là cơ sở hình thành khả 
năng tiềm tàng của doanh 
nghiệp 
•  Là một khái niệm rộng, 
bao gồm yếu tố tổ chức, kỹ 
thuật, nhân sự, tài chính 
•  Nguồn lực không tự tạo ra 
lợi thế cạnh tranh 
11
/3
0/
12
Tr
ần
 M
in
h 
A
nh
13 
Tạo dựng năng 
lực cốt lõi 
Năng lực cốt lõi 
Khả năng 
Nguồn lực 
Nguồn lực 
11
/3
0/
12
Tr
ần
 M
in
h 
A
nh
14 
Nguồn lực 
hữu hình 
Nguồn lực 
vô hình 
Nguồn lực 
•  Danh tiếng / Thương hiệu là nguồn lực vô hình 
quan trọng, tạo ra lợi thế cạnh tranh 
•  Từ góc độ khách hàng, thương hiệu chính là một 
biểu tượng của chất lượng và tạo dựng sự cam 
kết về lòng tin với các nhà sản xuất đứng sau nó. 
•  Một nhãn hiệu nổi tiếng, có giá trị chính là ứng 
dụng của danh tiếng vào việc hình thành lợi thế 
cạnh tranh. 
11
/3
0/
12
Tr
ần
 M
in
h 
A
nh
15 
11
/3
0/
12
Tr
ần
 M
in
h 
A
nh
16 
11
/3
0/
12
Tr
ần
 M
in
h 
A
nh
17 
Nguồn lực 
•  Các nguồn lực vô hình có tác 
dụng hữu hiệu và nổi trội hơn 
so với các nguồn lực hữu hình 
trong việc tạo ra các năng lực 
cốt lõi. 
•  Nhiều nguồn lực hữu hình có 
thể giúp doanh nghiệp tạo dựng 
lợi thế cạnh tranh dựa vào 
những lợi ích vô hình. 
11
/3
0/
12
Tr
ần
 M
in
h 
A
nh
18 
Khả năng tiềm tàng 
•  Là khả năng sử dụng các 
nguồn lực được tích hợp 
có mục đích để đạt được 
mục tiêu mong muốn 
•  Sản sinh qua thời gian 
thông qua tương tác giữa 
các nguồn lực vô hình và 
hữu hình 
11
/3
0/
12
Tr
ần
 M
in
h 
A
nh
19 
Tạo dựng năng 
lực cốt lõi 
Năng lực cốt lõi 
Khả năng 
Nguồn lực 
Khả năng tiềm tàng 
•  Tập trung vào công việc hàng ngày của tổ chức 
•  Là sản phẩm của cấu trúc tổ chức và hệ thống 
kiểm soát 
•  Một công ty có thể có các nguồn lực độc đáo và 
đáng giá nhưng nếu không có khả năng tiềm tàng 
để sử dụng các nguồn lực hiệu quả thì không thể 
tạo ra và duy trì khả năng mang lại sự khác biệt. 
11
/3
0/
12
Tr
ần
 M
in
h 
A
nh
20 
Năng lực cốt lõi 
•  được sinh ra từ hai nguồn: các 
nguồn lực và khả năng tiềm tàng 
•  được sử dụng như nguồn tạo ra lợi 
thế cạnh tranh 
•  tăng tính cạnh tranh và phẩm chất 
riêng 
• Được duy trì và phát triển theo 
thời gian thông qua quá trình học 
tập, tích lũy có tổ chức về cách 
thức khai thác các nguồn lực và 
khả năng 
11
/3
0/
12
Tr
ần
 M
in
h 
A
nh
21 
Tạo dựng năng 
lực cốt lõi 
Năng lực cốt lõi 
Khả năng 
Nguồn lực 
Năng lực cốt lõi 
•  Là các hoạt động được doanh nghiệp thực hiện 
tốt hơn hẳn so với đối thủ cạnh tranh 
•  Làm tăng giá trị của hàng hóa và dịch vụ trong 
suốt thời gian dài 
11
/3
0/
12
Tr
ần
 M
in
h 
A
nh
22 
Tạo dựng năng lực cốt lõi 
•  Có hai công cụ để nhận diện và tạo dựng các 
năng lực cỗt lõi. 
•  bốn tiêu chuẩn của lợi thế cạnh tranh bền vững 
•  phân tích chuỗi giá trị 
11
/3
0/
12
Tr
ần
 M
in
h 
A
nh
23 
Bốn tiêu chuẩn của lợi thế 
cạnh tranh bền vững 
•  Các năng lực cốt lõi phải bảo đảm bốn tiêu chuẩn 
của lợi thế cạnh tranh bền vững: 
•  đáng giá 
•  hiếm 
•  khó sao chép 
•  không thể thay thế 
•  Các khả năng tiềm tàng không thỏa mãn bốn tiêu 
chuẩn của lợi thế cạnh tranh bền vững à không 
phải là năng lực cốt lõi. 
11
/3
0/
12
Tr
ần
 M
in
h 
A
nh
24 
Bốn tiêu chuẩn của lợi thế 
cạnh tranh bền vững 
11
/3
0/
12
Tr
ần
 M
in
h 
A
nh
25 
Đáng giá 
Giúp doanh nghiệp vượt 
qua các thách thức và 
tận dụng những cơ hội 
Giúp doanh nghiệp 
cạnh tranh trong thị 
trường 
Chỉ đáng giá thôi 
chưa đủ tạo nên lợi 
thế cạnh tranh bền 
vững 
Bốn tiêu chuẩn của lợi thế 
cạnh tranh bền vững 
11
/3
0/
12
Tr
ần
 M
in
h 
A
nh
26 
Hiếm 
Chỉ có doanh nghiệp này 
có mà doanh nghiệp khác 
khó có thể có được 
Lợi thế cạnh tranh tạm 
thời 
Bốn tiêu chuẩn của lợi thế 
cạnh tranh bền vững 
11
/3
0/
12
Tr
ần
 M
in
h 
A
nh
27 
Khó sao chép 
-  Khía cạnh quan hệ xã 
hội: mối quan hệ giữa 
các nhà quản lý và nhân 
viên, danh tiếng với 
khách hàng và các nhà 
cung ứng 
-  Điều kiện lịch sử: văn 
hóa doanh nghiệp hay 
thương hiệu 
-  Mối quan hệ giữa khả 
năng tiềm tàng và lợi 
thế cạnh tranh không rõ 
ràng 
Bốn tiêu chuẩn của lợi thế 
cạnh tranh bền vững 
11
/3
0/
12
Tr
ần
 M
in
h 
A
nh
28 
Không thể 
thay thế 
Không có khả năng tiềm 
tàng nào tương đương về 
mặt chiến lược 
Văn hóa doanh 
nghiệp 
Kiến thức đặc 
thù trong doanh 
nghiệp 
Cách thức tiến 
hành mô hình 
kinh doanh 
Phân tích chuỗi giá trị 
• Michael Porter, 1985: Lợi thế cạnh tranh: 
Sáng tạo và duy trì năng lực vượt trội. 
• Lợi thế cạnh tranh, xuất phát từ nhiều hoạt 
động riêng biệt của doanh nghiệp 
•  tình trạng chi phí tương đối 
•  tạo cơ sở cho việc khác biệt hóa 
11
/3
0/
12
Tr
ần
 M
in
h 
A
nh
29 
Phân tích chuỗi giá trị 
11
/3
0/
12
Tr
ần
 M
in
h 
A
nh
30 
phương pháp mang tính hệ thống à khảo sát 
mọi hoạt động của doanh nghiệp à các 
nguồn gốc của lợi thế cạnh tranh 
chia cắt một doanh nghiệp thành những hoạt 
động có tính chiến lược à hiểu rõ hành vi 
chi phí, tiềm năng để thực hiện khác biệt hóa 
coi một doanh nghiệp là một chuỗi các hoạt 
động chuyển hóa các đầu vào thành các đầu 
ra à tạo giá trị cho khách hàng 
Phân tích chuỗi giá trị 
11
/3
0/
12
Tr
ần
 M
in
h 
A
nh
31 
Chuỗi giá trị của các doanh nghiệp 
trong cùng một ngành khác nhau à 
phản ánh quá trình phát triển, chiến 
lược, và thành quả thu được 
Một doanh nghiệp có thể khai thác 
lợi ích từ ngay trong phạm vi rộng 
của họ, hoặc liên minh với các doanh 
nghiệp khác 
Phân tích chuỗi giá trị 
11
/3
0/
12
Tr
ần
 M
in
h 
A
nh
32 
Hạ tầng cơ sở 
Quản trị nguồn nhân lực 
Phát triển công nghệ 
Thu mua 
Hoạt 
đồng 
đầu 
vào 
Vận 
hành 
Hoạt 
động 
đầu ra 
Mark-
eting 
Dịch 
vụ 
Lợi nhuận 
M.E.Porter 1985, “Competitive advantage”, New York: The free press 
Hoạt 
động hỗ 
trợ 
Hoạt 
động 
chính 
Các hoạt động chính 
• Các hoạt động chính (hoạt động cơ bản) 
là những hoạt động mang tính vật chất, liên 
quan đến việc tạo ra sản phẩm, bán và 
chuyển giao cho khách hàng cũng như 
những công tác hỗ trợ sau bán hàng. 
11
/3
0/
12
Tr
ần
 M
in
h 
A
nh
33 
Các hoạt động chính 
•  Logistics đầu vào: 
•  liên quan đến giao nhận, nhập kho, tồn trữ, 
kiểm tra và quản lý tồn kho vật tư 
•  Sản xuất – tác nghiệp: 
•  các hoạt động liên quan đến chuyển hóa các 
đầu vào thành hình thái sản phẩm sau cùng 
•  Logistics đầu ra: 
•  các hoạt động liên quan đến thu gom, lưu trữ 
và phân phối thực tế các sản phẩm đến người 
mua 
11
/3
0/
12
Tr
ần
 M
in
h 
A
nh
34 
Các hoạt động chính 
•  Marketing: 
•  Bao gồm các hoạt động thuyết phục hoặc làm 
cho khách hàng mua sản phẩm của công ty: 
quảng cáo, khuyến mãi, bán hàng, báo giá, lựa 
chọn kênh phân phối, quản lý bán lẻ  
•  Dịch vụ: 
•  Tăng cường giá trị của sản phẩm và cho phép 
tương tác với người mua sau bán hàng 
11
/3
0/
12
Tr
ần
 M
in
h 
A
nh
35 
Các hoạt động 
chính 
11
/3
0/
12
Tr
ần
 M
in
h 
A
nh
36 
Nghiệp vụ nào mang ý nghĩa quyết 
định đối với lợi thế cạnh tranh? 
Các hoạt động chính 
•  Tùy theo từng ngành mà từng loại nghiệp vụ nêu 
trên sẽ mang ý nghĩa quyết định đối với lợi thế 
cạnh tranh. 
11
/3
0/
12
Tr
ần
 M
in
h 
A
nh
37 
Các hoạt động chính 
• Các hoạt động hỗ trợ: sẽ bổ sung cho hoạt 
động sơ cấp và tự chúng cũng hỗ trợ lẫn 
nhau. 
• Các hoạt động giá trị mang tính hỗ trợ cho 
việc cạnh tranh trong mọi ngành, có thể 
được phân chia thành bốn nhóm tổng quát. 
11
/3
0/
12
Tr
ần
 M
in
h 
A
nh
38 
Các hoạt động hỗ trợ 
•  Thu mua: 
•  chức năng của công tác thu gom các đầu vào 
để sử dụng trong chuỗi giá trị của doanh 
nghiệp 
•  Thu mua có khuynh hướng lan tỏa rộng khắp 
trong toàn doanh nghiệp 
•  Chi phí của hoạt động thu mua thường chỉ 
chiếm một phần nhỏ trong tổng chi phí 
NHƯNG lại tạo ra những ảnh hưởng rộng lớn 
trong vấn đề chi phí và khác biệt hóa của 
doanh nghiệp. 
11
/3
0/
12
Tr
ần
 M
in
h 
A
nh
39 
Các hoạt động hỗ trợ 
•  Phát triển công nghệ: 
•  Công nghệ được triển khai rộng khắp trong 
nhiều doanh nghiệp 
•  Có vai trò quan trọng đối với lợi thế cạnh tranh 
trong mọi ngành, thậm chí giữ vai trò quyết 
định trong vài ngành. 
11
/3
0/
12
Tr
ần
 M
in
h 
A
nh
40 
Các hoạt động hỗ trợ 
•  Quản trị nguồn nhân lực: 
•  bao gồm nhiều hoạt động liên quan đến tuyển 
dụng, thuê lao động, huấn luyện, phát triển và 
vấn đề thu nhập của tất cả các loại nhân sự 
•  Quản trị nguồn nhân lực ảnh hưởng đến lợi thế 
cạnh tranh trong mọi doanh nghiệp, thông qua 
vai trò của nó trong việc quyết định kỹ năng, 
động lực của người lao động và các chi phí 
tuyển dụng, đào tạo. 
11
/3
0/
12
Tr
ần
 M
in
h 
A
nh
41 
Các hoạt động hỗ trợ 
•  Cơ sở hạ tầng của doanh nghiệp 
•  bao gồm quản trị tổng quát, lập kế hoạch, tài 
chính, kế toán, pháp lý, công tác với các cơ 
quan nhà nước, và quản trị chất lượng 
•  Tùy thuộc vào doanh nghiệp là đa ngành hay 
đơn ngành, cơ sở hạ tầng của doanh nghiệp có 
thể bao gồm toàn bộ hoặc được phân chia giữa 
các đơn vị kinh doanh và công ty mẹ. 
11
/3
0/
12
Tr
ần
 M
in
h 
A
nh
42 
Phân tích chuỗi giá trị 
•  Các hoạt động cơ bản và hoạt động hỗ trợ cần 
được xem xét trong mối tương quan với năng lực 
của đối thủ. 
•  Các đường đứt nét thể hiện: thu mua, phát triển 
công nghệ và quản trị nguồn nhân lực có thể kết 
hợp với các hoạt động sơ cấp riêng biệt cũng như 
hỗ trợ cho toàn bộ chuỗi giá trị. 
•  Cơ sở hạ tầng của doanh nghiệp không liên kết 
với một hoạt động sơ cấp riêng biệt nào mà hỗ 
trợ cho toàn bộ chuỗi giá trị. 
11
/3
0/
12
Tr
ần
 M
in
h 
A
nh
43 
Thuê ngoài 
•  Nguyên tắc chi phối: đơn vị kinh 
doanh không nên tiến hành những 
hoạt động mà những “đối tác kinh 
doanh” có thể thực hiện một cách 
hiệu quả và đạt hiệu suất cao hơn 
11
/3
0/
12
Tr
ần
 M
in
h 
A
nh
44 
Thuê ngoài 
•  Chuyển giao toàn bộ một chức năng sản xuất – 
kinh doanh nào đó cho một nhà cung cấp dịch vụ 
bên ngoài có chuyên môn trong lĩnh vực đó. 
•  Lý do: số lượng doanh nghiệp sở hữu nguồn lực và khả 
năng tiềm tàng cần thiết để đạt được khả năng cạnh 
tranh cao nhất trong tất cả các hoạt động của chuỗi giá 
trị là rất ít. 
•  Mục đích: 
•  Hạ giá thành, tập trung vào các hoạt động mà doanh 
nghiệp có thể mang lại giá trị gia tăng cho sản phẩm 
•  Nâng cao tính cạnh tranh 
11
/3
0/
12
Tr
ần
 M
in
h 
A
nh
45 
Thách thức trong việc phân 
tích môi trường nội bộ 
11
/3
0/
12
Tr
ần
 M
in
h 
A
nh
46 
Làm sao có thể đảm bảo những 
năng lực cốt lõi hiện tại và cùng 
lúc phát triển những năng lực 
mới? 
Làm sao có thể vận dụng những 
nguồn lực, khả năng và năng lực 
cốt lõi để mang lại giá trị cho 
khách hàng? 
Làm sao để học cách 
thay đổi ? 
Thách thức trong việc phân 
tích môi trường nội bộ 
•  Các quyết định chiến lược liên quan đến các 
nguồn lực, khả năng và năng lực cốt lõi thường: 
•  Không diễn ra hàng ngày 
•  Liên quan đến khía cạnh đạo đức trong kinh 
doanh 
• Ảnh hưởng lớn tới khả năng thu được lợi 
nhuận trên mức trung bình 
11
/3
0/
12
Tr
ần
 M
in
h 
A
nh
47 
Thách thức trong việc phân 
tích môi trường nội bộ 
• Để xây dựng, phát triển và tận dụng những năng 
lực cốt lõi, các nhà quản trị chiến lược cần phải: 
•  Dũng cảm 
•  Tự tin 
•  Chính trực, liêm chính 
•  Có khả năng đối đầu với những gì không chắc 
chắn và phức tạp 
•  Có tinh thần chịu trách nhiệm 
11
/3
0/
12
Tr
ần
 M
in
h 
A
nh
48 
Mô hình phân tích SWOT 
•  Bất kì công ty nào khi thực hiện hoạch định chiến 
lược cũng phải đánh giá điểm mạnh và điểm yếu 
của mình kết hợp với danh mục các cơ hội và 
nguy cơ từ bên ngoài công ty. 
•  Việc đánh giá đó tạo thành phép phân tích 
SWOT: thiết lập vị trí hiện tại của công ty với 
Điểm mạnh (Strengths), Điểm yếu 
(Weaknesses), Cơ hội (Opportunities), và Nguy 
cơ (Threats). 
11
/3
0/
12
Tr
ần
 M
in
h 
A
nh
49 
Mô hình phân tích SWOT 
11
/3
0/
12
Tr
ần
 M
in
h 
A
nh
50 
Phân  tích  tình  
huống 
Phân  tích  bên  
trong 
Điểm  mạnh Điểm  yếu 
Phân  tích  bên  
ngoài 
Cơ  hội Nguy  cơ 
Mô hình phân tích SWOT 
•  Bước 1: Tổng hợp kết quả phân tích môi 
trường kinh doanh – Cơ hội và nguy cơ 
•  Đánh giá và xếp hạng các cơ hội 
•  Đánh giá và xếp hạng các thách thức 
11
/3
0/
12
Tr
ần
 M
in
h 
A
nh
51 
Mô hình phân tích SWOT 
Các cơ hội chính Mức độ quan 
trọng 
Tác động đối với 
doanh nghiệp 
Điểm số 
Liệt kê các yếu tố 
môi trường bên 
ngoài là cơ hội 
chính đối với 
doanh nghiệp 
Phân loại mức độ 
quan trọng của mỗi 
yếu tố đối với 
doanh nghiệp 
3 = mức cao 
2 = mức trung bình 
1 = mức thấp 
Phân loại mức độ 
tác động của mỗi 
yếu tố đối với 
doanh nghiệp 
3 = nhiều 
2 = trung bình 
1 = ít 
Nhân trị số cột 2 
với cột 3 
11
/3
0/
12
Tr
ần
 M
in
h 
A
nh
52 
Mô hình phân tích SWOT 
Các thách thức 
chính 
Mức độ quan 
trọng 
Tác động đối với 
doanh nghiệp 
Điểm số 
Liệt kê các yếu tố 
môi trường bên 
ngoài là thách thức 
chính đối với 
doanh nghiệp 
Phân loại mức độ 
quan trọng của mỗi 
yếu tố đối với 
doanh nghiệp 
3 = mức cao 
2 = mức trung bình 
1 = mức thấp 
Phân loại mức độ 
tác động của mỗi 
yếu tố đối với 
doanh nghiệp 
3 = nhiều 
2 = trung bình 
1 = ít 
Nhân trị số cột 2 
với cột 3 
11
/3
0/
12
Tr
ần
 M
in
h 
A
nh
53 
Mô hình phân tích SWOT 
•  Bước 2: Tổng hợp kết quả phân tích môi 
trường nội bộ doanh nghiệp – Điểm mạnh và 
điểm yếu 
•  lập bảng đánh giá môi trường nội bộ doanh nghiệp và 
xác định rõ những thế mạnh và điểm yếu của doanh 
nghiệp 
•  Trong một số trường hợp, điểm yếu có thể chính là 
điểm mạnh, nếu xét từ một góc độ khác. 
11
/3
0/
12
Tr
ần
 M
in
h 
A
nh
54 
Mô hình phân tích SWOT 
•  Bước 3: Tổng hợp kết quả và hình thành mà 
trận SWOT – Điểm mạnh và điểm yếu – Cơ 
hội và nguy cơ 
•  không nhất thiết phải theo đuổi các cơ hội tốt nhất mà 
có thể thay vào đó là tạo dựng khả năng phát triển lợi 
thế cạnh tranh bằng cách tìm hiểu mức độ phù hợp giữa 
các điểm mạnh và cơ hội sắp đến 
•  có thể khắc phục điểm yếu để giành được những cơ hội 
hấp dẫn 
11
/3
0/
12
Tr
ần
 M
in
h 
A
nh
55 
Mô hình phân tích SWOT 
Liệt kê những điểm mạnh 
quan trọng nhất từ bảng tổng 
hợp môi trường nội bộ doanh 
nghiệp 
Liệt kê những điểm yếu quan 
trọng nhất từ bảng tổng hợp 
môi trường nội bộ doanh 
nghiệp 
Liệt kê những cơ hội quan 
trọng nhất từ bảng tổng hợp 
môi trường bên ngoài doanh 
nghiệp 
Các kết hợp chiến lược SO: 
tận dụng thế mạnh của doanh 
nghiệp để khai thác các cơ 
hội trong môi trường kinh 
doanh bên ngoài 
Các kết hợp chiến lược 
WO: tận dụng các cơ hội 
bên ngoài để khắc phục điểm 
yếu bên trong doanh nghiệp 
Liệt kê những thách thức 
quan trọng nhất từ bảng tổng 
hợp môi trường bên ngoài 
doanh nghiệp 
Các kết hợp chiến lược ST: 
tận dụng điểm mạnh bên 
trong doanh nghiệp nhằm 
giảm bớt tác động của các 
nguy cơ bên ngoài 
Các kết hợp chiến lược 
WT: là những kết hợp chiến 
lược mang tính “phòng thủ”, 
cố gắng khắc phục điểm yếu 
và giảm tác động (hoặc 
tránh) nguy cơ bên ngoài. 
11
/3
0/
12
Tr
ần
 M
in
h 
A
nh
56 
“businesses have to evolve and keep 
with time. One has to re-invent 
continuously.” 
- Kerry Packer 
Australian Businessman 
11
/3
0/
12
Tr
ần
 M
in
h 
A
nh
57