Bài giảng Quản lý đại cương - Chương 7: Chức năng lãnh đạo - Tạ Thị Bích Ngọc

 CHƯƠNG 7.
CHỨC NĂNG LÃNH ĐẠO
 KHOA HỌC QUẢN LÝ ĐẠI CƯƠNG
 ThS Tạ Thị Bích Ngọc
 KHQLDC
 THỰC TẾ là
 • Vận động viên đua xe đạp đi nhanh hơn khi đua với nhau chứ
 không phải với đồng hồ
 • Con người cố gắng đánh giá những thành tích của mình bằng cách
 tự so sánh bản thân với người khác chứ không theo tiêu chuẩn
 tuyệt đối
2 KHQLDC
 LÃNH ĐẠO và QUẢN LÝ
 • Theo nghĩa rộng:
  Lãnh đạo & Quản lý LĐ QL
 • Theo nghĩa hẹp:
 LKH TC
  Lãnh đạo < Quản lý
 KT LĐ
3 KHQLDC
 Nội dung bài học
 7.1 Khái niệm lãnh đạo và chức năng lãnh đạo
 7.1.1 Lãnh đạo theo nghĩa rộng
 7.1.2 Đặc trưng và vai trò của chức năng lãnh đạo
 7.2 Nội dung và phương thức của chức năng lãnh đạo
 7.2.1 Nội dung của chức năng lãnh đạo
 7.2.2 Phương thức thực hiện chức năng lãnh đạo
 7.3 Những yêu cầu nhằm nâng cao hiệu quả của chức năng lãnh đạo
 7.3.1 Những yêu cầu để có nội dung tác động hiệu quả
 7.3.2 Những yêu cầu để có phương thức tác động hiệu quả
4 KHQLDC
 7.1 Khái niệm lãnh đạo và chức năng lãnh đạo
 7.1.1 Lãnh đạo theo nghĩa rộng
 7.1.2 Đặc trưng và vai trò của chức năng lãnh đạo
5 KHQLDC
 Lãnh đạo là gì? (1)
 • George Tery:
 “Lãnh đạo là hoạt động gây ảnh hưởng đến con người để họ
 phấn đấu tự nguyện cho các mục tiêu của tổ chức.”
 • R.Tannenbaum, R.Weschler & F.Massarik:
 “Lãnh đạo là ảnh hưởng liên nhân cách được thực hiện trong
 tình huống và được định hướng thông qua quá trình giao tiếp
 nhằm đạt được mục đích chung hoặc những mục đích chuyên
 biệt.”
6 KHQLDC
 Lãnh đạo là gì? (2)
 • P. Hersey và Ken Blanc Hard:
 “Lãnh đạo là một quá trình gây ảnh hưởng đến các hoạt động
 của một cá nhân hay một nhóm nhằm đạt được mục đích trong
 tình huống nhất định.”
 • H. Koontz và các tác giả:
 “Lãnh đạo là quá trình tác động đến con người sao cho họ cố
 gắng một cách tự giác và hăng hái thực hiện mục tiêu chung của
 tổ chức.”
7 KHQLDC
 7.1.1 Lãnh đạo theo nghĩa rộng (1)
 có 02 khuynh hướng điển hình:
  Lãnh đạo = Quản lý (đồng nhất)
  Lãnh đạo ≠ Quản lý (khác biệt)
8 KHQLDC
 7.1.1 Lãnh đạo theo nghĩa rộng (2)
 • Thực chất, Lãnh đạo và Quản lý vừa có sự đồng nhất,
 vừa có sự khác biệt
 • Biểu hiện qua các phương diện
 – Chủ thể hoạt động
 – Mục tiêu (Nội dung) hoạt động
 – Phương thức hoạt động
9 KHQLDC
 Chủ thể hoạt động
 • Đồng nhất:
 01 chủ thể xác định có thể được gọi là người lãnh đạo hoặc
 người quản lý.
 • Khác biệt:
 Các nhà quản lý cấp trung và cấp thấp thường không được gọi
 là người lãnh đạo.
10 KHQLDC
 Mục tiêu hoạt động
 • Đồng nhất:
 Hoạt động quản lý và hoạt động lãnh đạo nhằm thực hiện
 mục tiêu của tổ chức.
 • Khác biệt:
 – Mục tiêu của lãnh đạo mang tính chất định hướng, chiến lược,
 định tính.
 – Mục tiêu của quản lý mang tính chất cụ thể, chiến thuật, định
 lượng.
11 KHQLDC
 Phương thức hoạt động
 • Đồng nhất:
 Hoạt động lãnh đạo và hoạt động quản lý đều phải bằng và
 thông qua khoa học và nghệ thuật.
 • Khác biệt:
 – Lãnh đạo = Nghệ thuật + Khoa học
 – Quản lý = Khoa học + Nghệ thuật
12 KHQLDC
 LÃNH ĐẠO VÀ QUẢN LÝ
 LÃNH ĐẠO QUẢN LÝ
 • Là quá trình gây ảnh hưởng • Là quá trình hiện thực hoá
 tác động tới con người (cá những chủ trương, đường lối
 nhân hay nhóm), lôi cuốn họ chiến lược thông qua việc thực
 thực hiện mục tiêu hiện các chức năng quản lý
 Thể hiện cả quyền lực chính Thể hiện quyền lực chính thức
 thức và phi chính thức là chủ yếu
13 KHQLDC
 CÔNG VIỆC CỦA NHÀ LÃNH ĐẠO VÀ QUẢN LÝ
 NGƯỜI QUẢN LÝ NGƯỜI LÃNH ĐẠO
 • Thực hiện công việc theo đúng • Có tính sáng tạo trong công việc
 cách • Xác định tầm nhìn, viễn cảnh phát
 • Xác định mục tiêu rõ ràng triển
 • Có khả năng điều phối (chỉ đạo và • Có năng lực khuyến khích, động
 kiểm soát) nhân viên viên nhân viên
 • Thực hiện quyền lực • Tạo lập ảnh hưởng
 • Hướng tới thực hiện kế hoạch cụ • Hướng tới xây dựng kế hoạch
 thể chiến lược
 • Tập trung vào duy trì và phát triển • Tập trung vào sự thay đổi
14 KHQLDC
 Lãnh đạo theo nghĩa hẹp
 • Là 01 chức năng của quy trình quản lý
 • Là tác động bằng nghệ thuật và khoa học để hướng dẫn,
 thuyết phục, khích lệ và duy trì kỉ cương nhằm ổn định
 và phát triển tổ chức
15 KHQLDC
 7.1.2 Đặc trưng và vai trò 
 của chức năng lãnh đạo
 7.1.2.1 Đặc trưng của chức năng lãnh đạo
 7.1.2.2 Vai trò của chức năng lãnh đạo
16 KHQLDC
 7.1.2.1 Đặc trưng của chức năng lãnh đạo
 1 Là một chức năng của quy trình quản lý
 Gồm 2 phương diện cơ bản:
 2 - hướng dẫn, thuyết phục, khích lệ
 - duy trì kỉ cương
 Vừa mang tính nghệ thuật, vừa mang 
 3
 tính khoa học
17 KHQLDC
 7.1.2.2 Vai trò của chức năng lãnh đạo (1)
 • Phát huy cao nhất tiềm năng và năng lực của nhân viên
18 KHQLDC
 7.1.2.2 Vai trò của chức năng lãnh đạo (2)
 • Duy trì sự ổn định và phát triển của tổ chức
19 KHQLDC
 7.1.2.2 Vai trò của chức năng lãnh đạo (3)
• Phối hợp các cố gắng riêng lẻ thành hợp lực
20 KHQLDC
 Bạn nghĩ gì?
21 KHQLDC
 7.1.2.2 Vai trò của chức năng lãnh đạo (4)
• Xây dựng văn hoá tổ chức
22 KHQLDC
 Bạn nghĩ gì?
23 KHQLDC
 7.2 Nội dung và phương thức 
 của chức năng lãnh đạo
 7.2.1 Nội dung của chức năng lãnh đạo
 7.2.2 Phương thức thực hiện chức năng lãnh đạo
24 KHQLDC
 7.2.1 Nội dung của chức năng lãnh đạo
 Hướng dẫn, thuyết phục Tác động quyền lực 
 và khích lệ nhân viên trong việc duy trì kỉ cương
25 KHQLDC
 Hướng dẫn, thuyết phục, khích lệ nhân viên (1)
 • Hướng dẫn nhân viên để họ nhận thức:
 – sứ mệnh của tổ chức
 – quyền lợi và nghĩa vụ
 – yêu cầu của công việc mà họ phải đảm nhận
 – 
26 KHQLDC
 Hướng dẫn, thuyết phục, khích lệ nhân viên (2)
 • Cung cấp những điều
 kiện đảm bảo cho
 việc thực hiện quyết
 định quản lý
27 KHQLDC
 Hướng dẫn, thuyết phục, khích lệ nhân viên (3)
 • Xây dựng & thực hiện hệ thống chính sách
 phù hợp
28 KHQLDC
 Hướng dẫn, thuyết phục, khích lệ nhân viên (4)
 • Xây dựng và thực thi văn hoá tổ chức
29 KHQLDC
 MỐI QUAN TÂM CỦA NHÂN VIÊN
 10 Cơ sở vật chất
 11 Thù lao vật chất
 6 Địa vị
 7 Sự thú vị của công việc
 2 Phong cách của NQL, văn hoá tổ chức
 3 Truyền thông cởi mở tích cực
 1 Môi trường làm việc
 4 Cơ hội thăng tiến
 5 Đào tạo và phát triển nhân viên
 9 Sự sáng tạo, thể hiện năng lực của nhân viên
 8 Chế độ đãi ngộ và khen thưởng
30 KHQLDC
 MỐI QUAN TÂM CỦA NHÂN VIÊN
 Theo một nghiên cứu xã hội tại Hoa Kỳ, 75% số người
 được hỏi đều mong muốn công việc của mình trở nên có ý
 nghĩa hơn.
 Lee Thomas (2007): Trao quyền hiệu quả (Biên dịch: Việt Văn), NXB Từ điển Bách khoa.
31 KHQLDC
 MỐI QUAN TÂM CỦA NHÂN VIÊN
 1. Công việc mà bản thân yêu thích
 2. Công việc phát huy sở trường
 3. Công việc đem lại thu nhập hậu hĩnh
 4. Công việc có thể giúp nhân viên trưởng thành và phát
 triển hơn
32 KHQLDC
 Một số biện pháp động viên khuyến khích
 • Khen ngợi và ghi nhận
 • Tin tưởng, tôn trọng, và đặt kỳ vọng cao vào ĐTQL
 • Thể hiện niềm tin vào lòng trung thành và ý thức xây
 dựng tổ chức của ĐTQL
 • Xoá bỏ các rào cản ngăn trở giữa hiệu quả công việc
 của nhóm và của cá nhân
 • Luôn làm phong phú công việc
 • Truyền thông cởi mở và tích cực
 • Khuyến khích bằng vật chất
33 KHQLDC
 KHEN và CHÊ thế nào?
 • Halen, về cơ bản tôi thích thiết kế của cô, trong đó rất
 nhiều ý tưởng sáng tạo mới mẻ. Nhưng cô có thể phải
 kiểm tra lại một chút về kích thước của hành lang, để
 xác định được có thể vận chuyển được các linh kiện lên
 máy móc một cách thuận lợi
 • Anh đã sai, song không vì thế mà tôi cho rằng anh là
 người kém cỏi. Trước đó có thể anh đã không nghĩ tới
 điều này.. Được rồi, sự việc tới đây có thể chấm dứt.
 Bây giờ tôi vẫn để anh đảm nhận công việc này và thấy
 tự hào về điều đó
34 KHQLDC
 B. F. Skinner (1971)
 Beyond freedom an dignity, Newyork Knoft
 • Hình phạt lặp lại nhiều lần là chiến thuật vô nghĩa
 • Trừng phạt không dập tắt được ý định “làm việc tồi”
 • Người bị trừng phạt không vì thế mà hành động khác
 trước. Trong trường hợp tốt nhất, hắn học được cách
 lẩn trốn hình phạt
 • Cách thức khen thưởng quan trọng hơn giá trị thực của
 nó
35 KHQLDC
 Tác động quyền lực trong việc duy trì kỉ cương 
 của tổ chức (1)
 • Xây dựng hệ thống
 nội quy, quy chế,
 chính sách phù hợp
 với điều kiện của tổ
 chức và pháp luật
36 KHQLDC
 Tác động quyền lực trong việc duy trì kỉ cương 
 của tổ chức (2)
 • Thực thi nghiêm
 chỉnh và theo quy
 trình khoa học hệ
 thống nội quy, quy
 chế, chính sách
37 KHQLDC
 Bạn sẽ làm gì?
 • Một người lái xe, trong thời hạn cuối cùng đã chuyển
 những hàng hóa cần thiết tới tận tay những khách hàng
 quan trọng nhất của công ty, nhưng khi quay về, vì đi
 nhanh mà đã đâm hỏng một chiếc xe tải nhỏ. Cấp trên
 của anh ta vì thế đã lớn tiếng quát mắng.
38 KHQLDC
 Bạn nghĩ sao về cách xử lý này?
 • “Ồ xe hỏng chỉ là chuyện nhỏ, tính mạng của anh mới là
 điều quan trọng. Bây giờ chúng ta hãy bàn xem làm thế
 nào để sửa chữa thói quen lái xe của anh, để tránh xảy
 ra điều không may”
39 KHQLDC
 7.2.2 Phương thức
 thực hiện chức năng lãnh đạo (1)
 Phương thức thực hiện chức năng lãnh đạo là
 những cách thức mà chủ thể quản lý tác động lên
 đối tượng quản lý để hướng dẫn, thuyết phục, khích
 lệ và duy trì kỷ cương nhằm đảm bảo sự phát triển
 bền vững của tổ chức
40 KHQLDC
 7.2.2 Phương thức
 thực hiện chức năng lãnh đạo (2)
 • Để thực hiện có hiệu quả những nội dung của chức
 năng lãnh đạo, nhà quản lý phải lựa chọn phong cách
 quản lý phù hợp
41 KHQLDC
 7.2.2.1 Một số tiếp cận về phong cách quản lý
 • Căn cứ vào thái độ tin hay không tin của người
 quản lý đối với người bị quản lý
 • Căn cứ vào việc quan tâm tới sản xuất hay con
 người của chủ thể quản lý
 • Căn cứ vào mức độ ủy quyền của người quản lý
 trong quá trình ra quyết định
42 KHQLDC
 Căn cứ vào thái độ tin hay không tin
 của người quản lý đối với người bị quản lý
 Quản lý 
 quyết đoán
 - áp chế
 Quản lý Quản lý 
 quyết đoán tham gia 
 – nhân từ theo nhóm
 Quản lý 
 tham vấn
 Rensis Likert 
43 KHQLDC
 Căn cứ vào việc quan tâm tới sản xuất 
 hay con người của chủ thể quản lý
 1.9 9.9 1.1. Quản lý suy giảm
 1.9. Câu lạc bộ ngoài trời
 9.1. Chuyên quyền theo công việc
 QUAN 
 TÂM 
 ĐẾN 9.9. Quản lý đồng đội
 CON 
 NGƯỜI 5.5. Chuyên quyền rộng lượng
 5.5
 1.1 9.1 Robert R. Blake và 
 Jane S. Mouton 
 QUAN TÂM ĐẾN SẢN XUẤT
44 KHQLDC
 Căn cứ vào mức độ ủy quyền của người quản 
 lý trong quá trình ra quyết định
 Lãnh đạo tập trung Lãnh đạo chú trọng 
 vào người chủ vào nhân viên
 Độc đoán Tham gia Không can thiệp
 Sử dụng quyền hành Tư vấn Dân chủ
 của nhà quản trị
 Vùng tự do đối với 
 nhân viên
 NQL ra NQL ra NQL giới NQL giới NQL đưa ra NQL xác NQL cho 
 quyết định quyết định thiệu ý thiệu quyết vấn đề, định các phép nhân 
 và thông và giải thích tưởng và định thăm nhận được giới hạn; viên thực 
 báo nó cho nhân yêu cầu câu dò tùy gợi ý, ra yêu cầu hiện chức 
 viên trả lời thuộc vào quyết định nhóm ra năng trong 
 sự thay đổi quyết định giới hạn đã 
 xác định
 Robert Tannenbaum và Warren H. Schmidt 
45 KHQLDC
 7.2.2.2 Bản chất của phong cách quản lý
 Độc đoán Dân chủ Tự do
 Chủ thể Chủ thể Chủ thể
 Đối tượng Đối tượng Đối tượng
 Căn cứ vào cách thức sử dụng quyền lực
46 KHQLDC
 Bạn chọn cho mình phong cách nào?
47 KHQLDC
 7.3 Những yêu cầu nhằm
 nâng cao hiệu quả của chức năng lãnh đạo
 7.3.1 Những yêu cầu để có nội dung tác động hiệu quả tới nhân viên
 7.3.2 Những yêu cầu để có phương thức tác động hiệu quả
48 KHQLDC
 7.3.1 Những yêu cầu để có
 nội dung tác động hiệu quả tới nhân viên (1)
 • Chính sách, nội quy, quy
 chế của tổ chức phải phù
 hợp với pháp luật của
 nhà nước và điều kiện
 của đơn vị
49 KHQLDC
 7.3.1 Những yêu cầu để có
 nội dung tác động hiệu quả tới nhân viên (2)
• Việc xây dựng và thực thi phải đảm bảo dân chủ
50 KHQLDC
 7.3.1 Những yêu cầu để có
 nội dung tác động hiệu quả tới nhân viên (3)
 • Nhà quản lý phải:
 – Nhận thức được các lý
 thuyết về động cơ thúc đẩy
 – Vận dụng sáng tạo vào
 điều kiện của tổ chức
51 KHQLDC
 Một số lý thuyết về động cơ thúc đẩy
 • Thuyết phân cấp nhu cầu – Maslow
 • Thuyết hai nhân tố - Heizberg
 • Thuyết kỳ vọng - Victor Vroom
52 KHQLDC
 Thuyết phân cấp nhu cầu - Maslow
 Là một chủ thể có khả năng sáng tạo tự
 khẳng định
 Bản thân mình là một giá trị Được 
 tôn trọng
 Quan hệ với cộng đồng Xã hội
 An toàn về thân thể, tài sản, việc làm An toàn
 Sinh hoạt vật chất Sinh học
53 KHQLDC
 Thuyết hai yếu tố - Heizberg
 YẾU TỐ DUY TRÌ YẾU TỐ THÚC ĐẨY
 (HÀI LÒNG - HỢP VỆ SINH) (THOẢ MÃN)
 - Chính sách và cách quản lý -Sự thành đạt
 - Sự giám sát công việc -Sự công nhận và sự thừa nhận
 - Điều kiện làm việc - Sự thăng tiến
 - Các quan hệ con người - Tính hấp dẫn trong công việc
 - Lương
 - Sự an toàn
54 KHQLDC
 Thuyết kỳ vọng - Victor Vroom
 Cường độ động cơ = Sự ham mê x Hy vọng
 – Cường độ động cơ: thể hiện ở sức mạnh, tính tích cực của hoạt
 động
 – Sự ham mê: Giá trị cần đạt được mà chủ thể ưu ái
 – Hy vọng: Xác suất đạt được giá trị đó
55 KHQLDC
 Thuyết công bằng – Stacy Adams
 • Công bằng:
 – Sự tương thích giữa đầu vào và đầu ra (đóng góp và nhận lại)
 của bản thân một thành viên
 – Tỷ suất ngang bằng giữa đầu vào và đầu ra của người này so
 với người khác
 • Nếu công bằng không cần thay đổi hành vi
 • Nếu không công bằng sẽ có sự phản ứng với sự bất
 công
56 KHQLDC
 Thuyết tăng cường tích cực – B. F. Skiner
 • Làm thay đổi hành vi của con người thông qua các tác
 động tăng cường
 – Các hành vi được thưởng thì có xu hướng lặp lại
 – Các hành vi bị phạt thì có xu hướng không lặp lại
 • Khoảng thời gian giữa thời điểm xảy ra hành vi và thời
 điểm thưởng/phạt càng ngắn bao nhiêu thì càng có tác
 dụng thay đổi hành vi bấy nhiêu
 • Phạt có tác dụng loại trừ hành vi ngoài ý muốn của NQL
 nhưng có thể gây ra những hậu quả tiêu cực
57 KHQLDC
 7.3.2 Những yêu cầu để có
 phương thức tác động hiệu quả
 • Chủ thể quản lý phải
 có năng lực, phẩm chất nhất định
 biết vận dụng linh hoạt và sáng tạo phương pháp quản lý
 lựa chọn phong cách quản lý phù hợp
 tạo lập và hoàn thiện nghệ thuật quản lý
58 KHQLDC
 Trên thị trường, một bộ 03 chú chim được bán 
 rất chạy
 • Chú chim thứ nhất giá 500 đồng, biết thao tác điều
 khiển máy vi tính.
 • Chú chim thứ hai giá 1.000 đồng biết lập chương trình
 hoạt động.
 • Chú chim thứ ba giá 2.000 đồng, không biết sử dụng
 máy tính càng không thạo lập trình, nhưng biết hót để
 gọi hai chú chim kia bay đến đúng lúc và làm đúng thao
 tác – chú chim CEO!
59 KHQLDC