Bài giảng môn Quản trị chiến lược

QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC
Giới thiệu quản
trị chiến lược
KHÁI NIỆM CHIẾN LƯỢC
Quân sự:
– thời Alexander (năm 330 trước công nguyên)
• kỹ năng khai thác các lực lượng và tạo dựng hệ
thống thống trị toàn cục
– Luận điểm cơ bản:
• có thể đè bẹp đối thủ - thậm chí là đối thủ mạnh
hơn, đông hơn – nếu có thể dẫn dắt thế trận và
đưa đối thủ vào trận địa thuận lợi cho việc triển
khai các khả năng của mình
KHÁI NIỆM CHIẾN LƯỢC
Quan điểm kinh doanh:
– phù hợp các năng lực tạo sự khác biệt và
môi trường bên ngoài.
– Chandler (1962):
• xác định các mục tiêu, mục đích cơ bản dài hạn
• áp dụng một chuỗi các hành động,
• phân bổ các nguồn lực cần thiết
KHÁI NIỆM CHIẾN LƯỢC
– Quinn(1980).
• “Chiến lược là mô thức hay kế hoạch tích hợp các
mục tiêu chính yếu, các chính sách, và chuỗi hành
động vào một tổng thể được cố kết một cách chặt
chẽ”
– Johnson và Scholes: 
• “Chiến lược là định hướng và phạm vi của một tổ
chức về dài hạn nhằm giành lợi thế cạnh tranh cho
tổ chức thông qua việc định dạng các nguồn lực
của nó trong môi trường thay đổi, để đáp ứng nhu
cầu thị trường và thỏa mãn mong đợi của các bên
hữu quan”
KHÁI NIỆM CHIẾN LƯỢC
– Mintzberg: 5 chữ P
• Kế hoạch (Plan): chuỗi nhất quán hành động dự
định
• Mô thức (Partern): sự kiên định về hành vi.
• Vị thế (Position): Phù hợp giữa tổ chức và môi
trường của nó.
• Quan niệm (Perspective): Cách thức nhận thức
• Thủ thuật (Ploy): cách thức hành xử với đối thủ.
QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC
– Khái niệm
– Quản trị chiến lược là một bộ các quyết định quản trị và
các hành động xác định hiệu suất dài hạn.
– Nhiệm vụ:
• Tạo lập một viễn cảnh
• Thiết lập các mục tiêu
• Xây dựng chiến lược
• Thực thi và điều hành các chiến lược
• Đánh giá & điều chỉnh
NHIỆM VỤ
CỦA QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC
Phát triển viễn
cảnh chiến lược
và sứ mệnh Thiết lập mục
tiêu
Xây dựng các
chiến lược để
đạt mục tiêu
Thực thi và
điều hành các
chiến lược đã
chọn
Đánh giá thực
hiện, theo dõi, 
sủa chữa điều
chỉnh
Cải thiên/ thay
đổi
Nếu cần
Sửa chữa
Nếu cần
Sửa chữa
Nếu cần
Cải thiên/ thay
đổi
Nếu cần
Khôi phục
1,2,3,4 
Nếu cần
CÁC GIAI ĐOẠN PHÁT TRIỂN:
• Giai đoạn đầu (1960-70): phát triển nội tại
– Lý thuyết
• Nền tảng:
– nghiên cứu quá trình bên trong
– vai trò quan trọng của nhà quản trị
– Tiếp cận tình huống
– Trường phái
• Thiết kế: 
– Cơ sở
» “năng lực gây khác biệt”
» “trạng thái bên trong”
» “các kỳ vọng bên ngoài”
» mối liên hệ giữa chiến lược và cấu trúc
CÁC GIAI ĐOẠN PHÁT TRIỂN:
• Giai đoạn đầu (1960-70): phát triển nội tại
– Lý thuyết
– Trường phái
• Thiết kế: 
– Cơ sở
– Nội dung:
» Đánh giá bên trong (các sức mạnh và điểm yếuÎnăng
lực gây khác biệt)
» Đánh giá bên ngoài (các cơ hội ,đe dọaÎ các nhân tố
then chốt)
» Các nhân tố then chốt thành công và các năng lực gây
khác biệtÎ các chiến lược
» Đánh giá và chọn ra chiến lược tốt nhất.
» Triển khai việc thực thi chiến lược
CÁC GIAI ĐOẠN PHÁT TRIỂN:
• Giai đoạn đầu (1960-70): phát triển nội tại
– Lý thuyết
– Trường phái
• Thiết kế: 
• Trường phái hoạch định
– Thiết lập mục tiêu
– Đánh giá bên ngoài
– Đánh giá bên trong
– Đánh giá chiến lược
– Cụ thể hóa chiến lược
– Lập kế hoạch cho toàn bộ quá trình
CÁC GIAI ĐOẠN PHÁT TRIỂN:
• Giai đoạn đầu (1960-70): phát triển nội tại
– Lý thuyết
– Trường phái
– Công cụ:
• SWOT
• BCG
• Mc Kinsey
CÁC GIAI ĐOẠN PHÁT TRIỂN:
• Giai đoạn đầu (1960-70): phát triển nội tại
– Lý thuyết
– Trường phái
– Công cụ
– Môi trường kinh doanh
• Sản xuất khối lượng lớn và marketing khối lượng lớn
• Một số ngành bão hòa và suy giảm trongkhi nền kinh tế Mỹ ổn định
và tăng trưởng. 
• Một số công nghệ mới, cạnh tranh toàn cầu mới và thái độ của
người tiêu dùng.
¾ Các thay đổi môi trường buộc các doanh nghiệp phải thay đổi chiến
lược
¾ Mức thay đổi nhỏ nên trường phái thiết kế và hoạch định vẫn đủ để xây
dựng các chiến lược.
¾ Các công ty lớn chấp nhận dạng cấu trúc nhiều bộ phận và đa dạng
hóa mạnhÎphát triển và sử dụng rộng rãi các kỹ thuật phân tích danh
mục, như ma trận BCG.
CÁC GIAI ĐOẠN PHÁT TRIỂN:
• Giai đoạn đầu (1960-70): phát triển nội tại
• Giai đoạn giữa (1980-1990):Tchức ngành
– Lý thuyết
• Vay mượn nhiều của kinh tế học, đặc biệt là từ nhánh kinh tế học tổ
chức ngành.
• Mô hình năm lực lượng cạnh tranh.
• Khả năng để giành lợi thế cạnh tranh chủ yếu chỉ là định vị và tự
gây khác biệt trong một ngành.N
• Những chiến lược chung:
– Dẫn đạo chi phí.
– Gây khác biệt
– Tập trung.
CÁC GIAI ĐOẠN PHÁT TRIỂN:
• Giai đoạn đầu (1960-70): phát triển nội tại
• Giai đoạn giữa (1980-1990):Tchức ngành
– Lý thuyết
– Trường phái định vị Porter khởi xướng. 
• chiến lược chính có thể sử dụng trong một
ngành nào đó. 
• Làm phù hợp giữa chiến lược chung hợp lý
với điều kiện môi trường.
CÁC GIAI ĐOẠN PHÁT TRIỂN:
• Giai đoạn đầu (1960-70): phát triển nội tại
• Giai đoạn giữa (1980-1990):Tchức ngành
– Lý thuyết
– Trường phái định vị Porter khởi xướng
– Các công cụ
• Mô hình năm lực lượng cạnh tra ... ại sẽ thể
làm nhụt chí của các đối thủ muốn thâm nhập ngành. 
» Sự trả đũa sẽ mãnh liệt khi các doanh nghiệp hiện tại trong ngành
có dự phần đáng kể, (ví dụ, nó có các tài sản cố định với ít khả
năng chuyển đổi), cam kết nguồn lực đáng kể, hay khi ngành tăng
trưởng chậm.
PHÂN TÍCH NGÀNH VÀ CẠNH 
TRANH
Mô hình năm lực lượng cạnh tranh (Michael 
E.Porter )
– Các đối thủ cạnh tranh tiềm tàng
– Cạnh tranh giữa các đối thủ trong ngành
• Cùng lệ thuộc lẫn nhau, diễn ra các hành động tấn 
công và đáp trả. 
• Sự ganh đua mãnh liệt khi:
– Bị thách thức bởi các hành động của doanh nghiệp khác
– hay khi doanh nghiệp nào đó nhận thức được một cơ 
hội cải thiện vị thế của nó trên thị trường.
PHÂN TÍCH NGÀNH VÀ CẠNH 
TRANH
Mô hình năm lực lượng cạnh tranh (Michael 
E.Porter )
– Các đối thủ cạnh tranh tiềm tàng
– Cạnh tranh giữa các đối thủ trong ngành
• mức độ ganh đua trong ngành phụ thuộc: 
– (1) cấu trúc cạnh tranh ngành;
– (2) các điều kiện nhu cầu; 
– (3) rào cản rời khỏi ngành cao.
PHÂN TÍCH NGÀNH VÀ CẠNH 
TRANH
Cạnh tranh giữa các đối thủ trong ngành
– Cấu trúc cạnh tranh. 
• Phân bố số lượng và qui mô của các công ty trong ngành
• Cấu trúc ngành biến thiên từ phân tán Ængành tập trung và có liên quan 
đến sự ganh đua. 
– Ngành phân tán 
» Nhiều các công ty qui mô nhỏ hoặc trung bìnhkhông có công ty nào trong 
đó giữ vị trí thống trị.
» Rào cản nhập cuộc thấp và sản phẩm của nó thuộc loại hàng sơ cấp ít sự
khác biệt. 
ÎHai đặc tính này kết hợp lại tạo ra khuynh hướng tăng giảm lợi nhuận có
tính chu kỳ..
ÆCấu trúc ngành phân tán đem lại một đe dọa hơn là cơ hội..
– Một ngành tập trung:
» Bị lấn át bởi một số ít các công ty lớn 
» Bản chất và mức độ của sự ganh đua trong ngành tập trung khó có thể dự
kiến trước.:
» Bởi vì, trong ngành tập trung các công ty phụ thuộc lẫn nhau. 
Æphản ứng mạnh mẽ từ phía đối thủ, 
Æ có thể tạo ra một xoắn ốc cạnh tranh nguy hiểm. 
PHÂN TÍCH NGÀNH VÀ CẠNH 
TRANH
Cạnh tranh giữa các đối thủ trong ngành
– Cấu trúc cạnh tranh. 
– Các điều kiện nhu cầu.
Tác động tới mức độ ganh đua trong các công ty 
hiện hành.
– Sự tăng trưởng nhu cầu có khuynh hướng làm dịu sự
cạnh tranh, 
– Sự suy giảm nhu cầu sẽ đẩy sự ganh đua mạnh hơn, 
PHÂN TÍCH NGÀNH VÀ CẠNH 
TRANH
Cạnh tranh giữa các đối thủ trong ngành
– Cấu trúc cạnh tranh. 
– Các điều kiện nhu cầu.
– Rào cản rời ngành.
• Là những nhân tố xúc cảm, chiến lược và kinh tế giữ một công ty ở
lại trong ngành. 
• rào cản rời ngành cao, 
khi mà nhu cầu không đổi hay suy giảm. 
Ædư thừa năng lực sản xuất. 
Æ làm sâu sắc hơn cạnh tranh giá,
ƒ Các rào cản rời ngành phổ biến bao gồm:
– Đầu tư không thể đảo ngược
– Chi phí cố định rời ngành quá cao (như là tiền trả cho công nhân dư 
thừa)
– Những gắn bó xúc cảm với ngành, ( vì lý do tình cảm)
– Sự phụ thuộc kinh tế vào ngành
PHÂN TÍCH NGÀNH VÀ CẠNH 
TRANH
Các đối thủ cạnh tranh tiềm tàng 
Cạnh tranh giữa các đối thủ trong ngành
Năng lực thương lượng của người mua
– Như một đe dọa cạnh tranh khi họ ở vị thế yêu cầu giá thấp hơn hoặc 
yêu cầu dịch vụ tốt hơn (mà có thể dẫn đến tăng chi phí hoạt động). 
– Khi người mua yếu, công ty có thể tăng giá và có được lợi nhuận cao 
hơn. 
– Người mua có quyền lực nhất trong các trường hợp sau:
• Ngành gồm nhiều công ty nhỏ và người mua là một số ít và lớn. 
• Người mua thực hiện mua sắm khối lượng lớn.
• Ngành phụ thuộc vào người 
• Người mua có thể chuyển đổi cung cấp với chi phí thấp, 
• Người mua đạt tính kinh tế khi mua sắm từ một vài công ty cùng lúc
• Người mua có khả nănghội nhập dọc
– quyền lực tương đối của người mua và nhà cung cấp có khuynh hướng 
thay đổi theo thời gian
PHÂN TÍCH NGÀNH VÀ CẠNH 
TRANH
Các đối thủ cạnh tranh tiềm tàng 
Cạnh tranh giữa các đối thủ trong ngành
Năng lực thương lượng của người mua
Năng lực thương lượng của các nhà cung cấp
– Đe dọa khi họ có thể thúc ép nâng giá đối hoặc phải giảm yêu cầu chất 
lượng đầu vào 
– Cơ hội khi có thể thúc ép giảm giá và yêu cầu chất lượng cao.
– Các nhà cung cấp có quyền lực nhất khi:
• Sản phẩm của nhà cung cấp bán ít có khả năng thay thế và quan trọng đối 
với công ty.
• Công ty không phải là một khách hàng quan trọng với các nhà cung cấp. C
• Sản phẩm của các nhà cung cấp khác biệt đến mức có thể gây ra tốn kém 
cho công ty khi chuyển đổi 
• Đe dọa hội nhập xuôi chiều về phía ngành và cạnh tranh trực tiếp với công 
ty.
PHÂN TÍCH NGÀNH VÀ CẠNH 
TRANH
Các đối thủ cạnh tranh tiềm tàng 
Cạnh tranh giữa các đối thủ trong ngành
Năng lực thương lượng của người mua
Năng lực thương lượng của các nhà cung cấp
Các sản phẩm thay thế
– Là những sản phẩm của các ngành phục vụ nhu cầu 
tương tự
– Giới hạn khả năng đặt giá cao Æ giới hạn khả năng 
sinh lợi.
PHÂN TÍCH NGÀNH VÀ CẠNH 
TRANH
Chú giải 
– Cần có nguồn dữ liệu ngành thật dồi dào, 
– Do toàn cầu hóa, các thị trường và đối thủ quốc tế phải được 
tính đến 
– Cho sự hiểu biết sâu sắc để xác định tính hấp dẫn của ngành 
trên góc độ tiềm năng gặt hái thu nhập 
– Nói chung với các doanh nghiệp trong ngành
• Các lực lượng cạnh tranh càng mạnh, Æ giảm tiềm năng thu lợi 
nhuận. 
• Một ngành thiếu hấp dẫn:
– Rào cản nhập cuộc thấp, 
– Các nhà cung cấp cũng như người mua có vị thế thương lượng mạnh,
– đe dọa mạnh mẽ từ sự cạnh tranh của các sản phẩm thay thế, 
– và cường độ cạnh tranh trong ngành cao. 
CÁC NHÓM CHIẾN LƯỢC
Khái niệm
Các đối thủ cạnh tranh có các điều kiện và cách tiếp cận cạnh tranh tương 
tự nhau
Lập bản đồ nhóm chiến lược
– Biểu diễn vị trí cạnh tranh mà các đối thủ trong ngành.
– Thủ tục gồm :
• Nhận diện các đặc tính phân biệt, dựa trên các biến số chủ yếu như :
– giá/chất lượng (cao, trung bình, thấp), 
– phạm vi địa lý ( địa phương, vùng, quốc gia, toàn cầu),
– mức độ hội nhập dọc (không, một phần, hoàn toàn), độ rộng phổ sản phẩm 
(rộng, hẹp), 
– sử dụng kênh phân phối (không, một vài, tất cả),
– mức độ cung cấp dịch vụ,
• Định vị các doanh nghiệp lên hệ trục tọa độ với từng cặp các đặc tính 
phân biệt.
• Vẽ các vòng tròn bao quanh nhóm chiến lược, tương ứng với tỷ lệ doanh 
số của nhóm so với toàn ngành.
CÁC NHÓM CHIẾN LƯỢC
Khái niệm
Các đối thủ cạnh tranh có các điều kiện và cách tiếp cận cạnh 
tranh tương tự nhau
Lập bản đồ nhóm chiến lược
– Khi xây dựng nhóm chiến lược cần lưu ý :
• Thứ nhất, hai biến lựa chọn trên các trục tọa độ không liên quan 
cao với nhau, 
• Thứ hai, các biến lựa chọn sự khác biệt lớn về vị thế của mỗi 
doanh nghiệp. 
• Thứ ba, các biến số không phải là định lượng, hay hiên tục, mà
nó thường là các biến rời rạc hay xác định trên cơ sở xếp hạng 
hoặc kết hợp.
• Thứ tư, vẽ đường bao các nhóm tỷ lệ với doanh số các doanh 
nghiệp trong nhóm so với toàn ngành cho phép phản ánh qui mô 
tương đối của mỗi nhóm.
• Thứ năm, nếu có nhiều hơn hai biến có thể vẽ một số bản đồ để
biểu diễn khác nhau về vị thế cạnh tranh
CÁC NHÓM CHIẾN LƯỢC 
Nhóm 
chung: 
Marion 
Labs 
Nhóm bản 
quyền: 
Merck 
Pfizer 
Eli Lilly 
Đ
ò
i
h
ỏ
i
i
Chi phí Thấp
Cao 
Cao 
CÁC NHÓM CHIẾN LƯỢC
Hàm ý của nhóm chiến lược
– Trước hết, các đối thủ cạnh tranh gần gũi nhất của
công ty là những công ty ở trong nhóm chiến lược
của nó –
– Thứ hai, nhóm chiến lược khác nhau có vị thế khác
nhau so với lực lượng trong số các lực lượng cạnh
tranh. 
– Rào cản di động bảo vệ các công ty trong một nhóm
nào đó trước các đe dọa nhập từ nhóm khác. 
• Nếu rào cản di động thấp, đe dọa nhập cuộc cao, Æhạn chế
khả năng tăng giá và lợi nhuận. 
• Rào cản di động cao, đe dọa nhập cuộc thấpÆ các công ty
trong nhóm cơ hội tăng giá và nhận lợi nhuận cao hơn
CÁC NHÓM CHIẾN LƯỢC
a. Sự cải tiến và cấu
trúc ngành
– Cạnh tranh như một
quá trình được thúc
đẩy bằng cải tiến. 
– Cải tiến thành công có
thể cách mạng hóa
cấu trúc ngành Thời gian 
Mất cân bằng Độc 
quyề
n 
nhóm
(tập 
Phân tán 
t0 t1 t2 
CÁC NHÓM CHIẾN LƯỢC
Khi cấu trúc ngành đang bị cách mạng hóa bởi
sự cải tiến, giá trị di trú đến các mô hình kinh
doanh mới. 
Mô hình năm lực lượng cạnh tranh và nhóm
chiến lược là tĩnh tại, có thể là công cụ hữu ích
cho việc phân tích cấu trúc ngành trong thời kỳ
ổn định. 
Cấu trúc của những ngành như thế bị cách
mạng hóa liên tục bởi cải tiến ; không có thời kỳ
cân bằngÆmô hình năm lực lượng cạnh tranh
và nhóm chiến lược có giá trị bị hạn chế
CÁC NHÓM CHIẾN LƯỢC
b. Cấu trúc ngành và các khác biệt của công
ty
– Các nguồn lực và năng lực khác biệt của một công
ty là yếu tố quan trọng hơn nhiềuÆ mô hình năm
lực lượng cạnh tranh và nhóm chiến lược trở nên
kém ý nghĩa,
– Một công ty không phải là sinh lợi chỉ bởi vì nó ở
trong ngành hấp dẫn.
CẠNH TRANH THEO CHU KỲ
NGÀNH
Chu kỳ sống của
ngành: 
– Thời kỳ đầu phát
triển
– Tăng trưởng
– Tái tổ chức
– Bão hòa ; 
– Suy thoái Phát 
sinh
Thời 
Suy thoái Bão hòa Tái 
tổ
Tăng 
trưởng
Nhu 
cầu
CẠNH TRANH THEO CHU KỲ
NGÀNH
Chu kỳ sống của ngành: 
– Thời kỳ đầu phát triển
• là khi ngành mà mới xuất hiện và bắt đầu phát triển
– Sự tăng trưởng chậm:
» người mua chưa quen với các sản phẩm của ngành, 
» giá cao do công ty không hưởng được tính kinh tế của qui 
mô, 
» các kênh phân phối chưa phát triển. 
– Các rào cản nhập cuộc dựa trên quyền về bí quyết công nghệ cơ
bản hơn là tiết kiệm chi phí hay sự trung thành nhãn hiệu. 
– Sự ganh thường không hướng nhiều vào giá mà:
» định hướng vào người tiêu dùng,
» mở rộng kênh phân phối,
» hoàn thiện thiết kế sản phẩm. 
CẠNH TRANH THEO CHU KỲ
NGÀNH
Chu kỳ sống của ngành: 
– Thời kỳ đầu phát triển
– Các ngành tăng trưởng
• Nhu cầu về sản phẩm của một ngành bắt đầu cất cánh, 
• Trong một ngành tăng trưởng, 
– Nhu cầu phát triển rất nhanh vì nhiều khách hàng mới gia
nhập thị trường. 
– Kiểm soát các bí quyết công nghệ như là một rào cản nhập
đã giảm nhiều. 
– Rào cản nhập cuộc khác có khuynh hướng tương đối thấp,
– Ganh đua tương đối thấp. 
CẠNH TRANH THEO CHU KỲ
NGÀNH
Chu kỳ sống của ngành: 
– Thời kỳ đầu phát triển
– Các ngành tăng trưởng
– Tái tổ chức ngành
• nhu cầu tiến dần tới mức bão hòa, Nhu cầu bị hạn chế
bởi sự thay thế.
• Khi một ngành đi vào giai đoạn tái tổ chức:
– Ganh đua giữa các công ty trở nên mãnh liệt.
– Năng lực theo tốc độ tăng trưởng quá khứ. Æ dư thừa
năng lực sản xuất. 
– Cố gắng sử dụng năng lực này, Æ giảm giá. 
ÆKết quả là có thể xảy ra cuộc chiến tranh giá, 
Năng lực
dư thừa
t1 t2 Thời gian
Số lượng
Năng lực
Nhu cầu
CẠNH TRANH THEO CHU KỲ
NGÀNH
Chu kỳ sống của ngành: 
– Thời kỳ đầu phát triển
– Các ngành tăng trưởng
– Tái tổ chức ngành
– Các ngành bão hòa
• Thị trường hoàn toàn đến mức bão hòa, nhu cầu bị giới hạn bởi
sự thay thế.
• Trong giai đoạn này:
– Tăng trưởng thấp thậm chí bằng không. 
– Các rào cản nhập cuộc tăng lên, và đe dọa nhập cuộc từ các đối
thủ tiềm tàng giảm
– Các công ty không duy trì tốc độ tăng trưởng quá khứ nữa, mà giữ
thị phần của họ. 
– Cạnh tranh vì phát triển thị phần dẫn đến giảm giá.
Æ hậu quả là một cuộc chiến về giá,
– Các công ty bắt đầu tập trung vào cả cực tiểu hóa chi phí và tạo sự
trung thành nhãn hiệu. 
CẠNH TRANH THEO CHU KỲ
NGÀNH
Chu kỳ sống của ngành: 
– Thời kỳ đầu phát triển
– Các ngành tăng trưởng
– Tái tổ chức ngành
– Các ngành bão hòa
– Ngành suy thoái
• Hầu hết các ngành đều đi vào giai đoạn suy thoái.
• Trong giai đoạn suy thoái:
– tăng trưởng âm, vì :
» thay thế công nghệ, 
» các thay đổi xã hội,
» nhân khẩu học, 
» cạnh tranh quốc tế. 
– Mức độ ganh đua giữa các công ty hiện có thường tăng lên, Tùy thuộc:
» tốc độ suy giảm
» độ cao của rào cản rời ngành, 
– Vấn đề chính trong giai đoạn suy thoái là năng lực dư thừa. Trong khi cố
gắng sử dụng các năng lực dư thừa
LỰC LƯỢNG DẪN DẮT 
SỰ THAY ĐỔI TRONG NGÀNH
Khái niệm
– Các thế lực là tín hiệu tạo nên những khích lệ hay 
sức ép cho sự thay đổi. 
– Lực lượng dẫn dắt có tác động mạnh nhất đến các
thay đổi về môi trường và cấu trúc ngành.
Phân tích các lực lượng dẫn dắt là tìm ra các
nguyên nhân chính của các thay đổi trong
ngành, (thường chỉ 3-4)
Phân tích các lực lượng dẫn dắt gồm hai bước
– Nhận diện những lực lượng dẫn dắt ngành
– Đánh giá tác động có thể có lên ngành..
LỰC LƯỢNG DẪN DẮT 
SỰ THAY ĐỔI TRONG NGÀNH
Các lực lượng dẫn dắt phổ biến nhất
– Sự thay đổi về mức tăng trưởng dài hạn của ngành
– Các thay đổi về người mua sản phẩm và cách thức sử dụng chúng
– Cải tiến sản phẩm, thay đổi công nghệ, cải tiến marketing
– Sự thâm nhập hay rời ngành của các hãng lớn
– Sự phát tán các bí quyết công nghệ
– Các thay đổi về chi phí hiệu quả
– Sự phát sinh những sở thích của người mua về những sản phẩm khác
biệt hơn là những hàng hóa thông thường
– Những thay đổi về quy định và chính sách
– Toàn cầu hóa và cấu trúc ngành
• Trước hết, ranh giới của một ngành không dừng lại ở biên giới quốc gia, 
• Thứ hai, sự dịch chuyển từ các thị trường quốc gia đến toàn cầu làm sâu
sắc thêm sự ganh đua
• Thứ ba, tính khốc liệt cạnh tranh tăng lên, cùng với mức độ cải tiến.
• Cuối cùng, sự giảm đều đặn các rào cản thương mại đã mở cửa nhiều thị
trường vốn được bảo vệ để cho các công ty bên ngoài tham gia. 
ĐỘNG THÁI CỦA ĐỐI THỦ
Nhà chiến lược cần để theo sát đối thủ;
– hiểu được các chiến lược của họ,
– theo dõi hành động của họ, 
– đo lường sức mạnh và điểm yếu của họ, 
– và cố gắng dự kiến những bước đi tiếp theo 
của họ.
NHÂN TỐ THEN CHỐT CHO THÀNH 
CÔNG (KFS- Key Factor of 
Competitive Success)
là những nhân tố tác động mạnh nhất tới khả năng thành 
đạt trên thị trường của các thành viên trong ngành
nhân tố then chốt thành công trả lời câu hỏi :
– Điều gì khiến khách hàng lựa chọn giữa các nhãn hiệu?
– Mỗi người bán phải làm gì để thành công, các khả năng và
nguồn lực nào cần phải có ?
– Những người bán phải làm gì để duy trì lợi thế cạnh tranh bền 
vững ?
Các nhân tố then chốt thành công tùy theo ngành và
theo từng khoảng thời gian, do các lực lượng dẫn dắt và
các điều kiện cạnh tranh thay đổi 
KẾT LUẬN VỀ SỨC HẤP DẪN CỦA 
NGÀNH
Cuối cùng trong phân tích ngành là trả lời câu hỏi:
– ngành có hấp dẫn hay không,
– triển vọng của ngành có thể cho một khả năng sinh lợi trên trung bình hay 
không? 
Các nhân tố quan trọng cho các nhà quản trị xem xét bao gồm :
– Tiềm năng tăng trưởng của ngành
– Tình trạng cạnh tranh hiện tại có cho phép đạt được khả năng sinh lợi đầy đủ
hay không, các lực lượng cạnh tranh trở nên mạnh hơn hay yếu hơn
– Vị thế cạnh tranh của công ty trong ngành, và nó sẽ trở nên mạnh hơn hay yếu
hơn
– Khả năng của công ty khai thác các điểm yếu của những đối thủ yếu hơn
– Công ty có thể tự bảo vệ, hay phòng thủ với các nhân tố làm cho ngành kém hấp
dẫn hay không
– Khả năng cạnh tranh của công ty phù hợp với các yếu tố then chốt của thành
công trong ngành đến mức nào
– Mức độ rủi ro hay không chắc chắn của tương lai ngành
– Tính khốc liệt của các vấn đề đang đặt ra đối với ngành
– Nếu công ty tiếp tục ở trong ngành có làm tăng khả năng thành công của nó
trong các ngành khác mà nó quan tâm hay không