Bài giảng Khoa học quản lý - Chương 8: Công cụ và cơ cấu tổ chức quản lý - Nguyễn Xuân Phong

HỌC VIỆN BÁO CHÍ VÀ TUYÊN TRUYỀN\
 KHOA CHÍNH TRỊ HỌC
 CÔNG CỤ VÀ CƠ CẤU 
 TỔ CHỨC QUẢN LÝ
 GV: NGUYỄN XUÂN PHONG
 1
 KẾT CẤU NỘI DUNG
I. CÔNG CỤ QUẢN LÝ
1.1. Khái niệm và phân loại
1.2. Một số công cụ thường dùng trong hoạt động 
 quản lý
1.2.1. Công cụ pháp luật
1.2.2. Công cụ kế hoạch
1.2.3. Công cụ chính sách
1.3. Hoạch định và vận dụng các công cụ quản lý
1.4. Đổi mới và nâng cao năng lực vận hành hệ 
 thống công cụ quản lý ở nước ta hiện nay
 2
 II. CƠ CẤU TỔ CHỨC QUẢN LÝ (CCTCQL)
2.1. MỘT SỐ VẤN ĐỀ LÝ LUẬN VỀ CCTCQL
2.2. CÁC HOẠT ĐỘNG CCTCQL
 2.2.1. Cơ cấu trực tuyến
 2.2.2. Cơ cấu chức năng
 2.2.3. Cơ cấu trực tuyến - tham mưu
 2.2.4. Cơ cấu trực tuyến - chức năng
 2.2.5. Cơ cấu chương trình - mục tiêu
 2.2.6. Cơ cấu ma trận
2.3. XÂY DỰNG CCTCQL VÀ GIAO QUYỀN
 3.1. Các giai đoạn và phương pháp xây dựng
 CCTCQL
 3.2. Vấn đề giao quyền trong tổ chức 3
I. CÁC CễNG CỤ QUẢN Lí
1.1. Khái niệm và phân loại 
1.1.1. Khái niệm: 
Công cụ QL là những phương tiện, cơ chế mà
 chủ thể quản lý sử dụng nhằm định
 hướng, dẫn dắt, khích lệ, điều hoà, phối
 hợp hoạt động của các cá nhân, tập thể
 trong việc thực hiện mục tiêu quản lý đã
 đề ra
 4
Sơ đồ tác động bằng công cụ trong QL
 xỏc định
 Chủ thể QL
Cụng
cụ QL Mục tiêu QL
 thực hiện
 Đối tượng QL
 5
 1.1.2. Đặc điểm của công cụ quản lý
 Có tính hệ thống nhằm thống nhất tính đa
dạng, nhiều mặt của đối tượng.
 Có tính lịch sử-cụ thể: Bao giờ cũng gắn với
một hệ thống quản lý cụ thể, giải quyết nhiệm
vụ cụ thể.
 Luôn biến đổi phù hợp với sự biến đổi của
đối tượng
 Có xu hướng ngày càng được hoàn thiện
hơn do sự phát triển khoa học-công nghệ
 6
 Phân loại
 Theo lĩnh vực quản lý:
 Công cụ quản lý kinh tế: tiền tệ, tài chính, tín dụng, 
thương mại, đầu tư
 Công cụ quản lý xã hội: Công cụ quản lý văn hoá,
quản lý y tế, giáo dục
 Theo tính chất công cụ quản lý:
 Công cụ pháp lý: luật, pháp lệnh, chiến lược, kế 
họach, chính sách.
 Công cụ kinh tế, kỹ thuật : hạch toán kinh tế, toán 
tin, thống kê, xác suất...
 7
 Theo phạm vi quản lý:
 Công cụ quản lý vĩ mô: công cụ, chính sách 
 quản lý của nhà nước về kinh tế, xã hội; về 
 các ngành... trong cả nước. 
 Công cụ quản lý vi mô: công cụ quản lý 
 trong nội bộ tổ chức cơ sở như kế họach, nội 
 qui, quy chế; chế độ, chính sách
 8
 Theo thời gian quản lý:
 Công cụ quản lý dài hạn. 
 Công cụ quản lý ngắn hạn. 
. Theo nội dung và quá trình quản lý:
 Công cụ kế hoạch và kế toán: sử dụng
 chung trong mọi hoạt động quản lý kinh tế-
 xã hội ở mọi cấp và mọi khâu trong QL
 Công cụ quản lý đặc thù ngành và lĩnh vực: 
 sử dụng phù hợp với ngành hoặc lĩnh vực
 9
1.2. Một số công cụ thường dùng trong quản lý
1.2.1. Công cụ pháp luật
 – Khái niệm:
 Là tổng thể những văn bản pháp luật liên
 quan đến sự tồn tại và vận hành của hệ
 thống quản lý, do NN ban hành, đồng
 thời đảm bảo thực hiện bằng sức mạnh
 cưỡng chế của NN.
 10
– Đặc điểm
 Thể hiện quyền uy khách quan kết hợp
 quyền uy của NN (sự cưỡng chế chỉ
 dùng răn đe hay trừng phạt khi vi
 phạm pháp luật )
 Mang tính phổ quát và công bằng (mọi
 người bình đẳng trước pháp luật)
 Tự do trong khuôn khổ (làm những gỡ
 phỏp luật khụng cấm)
 11
– Vai trò:
 Điều tiết, định hướng sự vận động
 của hệ thống QL
 Xác lập trật tự và đảm bảo môi
 trường thuận lợi cho sự phát triển
 của hệ thống QL
 Bảo đảm lợi ích thông qua việc
 thực hiện quyền và nghĩa vụ được
 xác định theo pháp luật
 12
1.2.2. Công cụ kế hoạch
 – Khái niệm: bao gồm những quyết định của chủ
 thể QL về mục tiêu, biện pháp và các điều kiện
 đảm bảo thực hiện mục tiêu của hệ thống trong
 một thời gian nhất định.
 – Vai trò:
 Định hướng và lựa chọn cách thức phù hợp để
 đạt mục tiêu
 Tạo ra tầm nhìn chiến lược cho các nhà quản lý
 trong việc phát hiện vấn đề và xử lý tình huống
 trong QL
 13
– Yêu cầu đối với công cụ kế hoạch
Coi trọng các hoạt động tiền kế hoạch
như thăm dò, khảo sát, dự báo trước
khi lập kế hoạch.
Bảo đảm tính khoa học, phù hợp với
thực tiễn
Mềm dẻo, linh hoạt, phù hợp sự biến
đổi của môi trường
 14
1.2.3. Công cụ chính sách
 – Khái niệm: bao gồm những sách lược và
 kế hoạch cụ thể, căn cứ vào đường lối
 chiến lược và tình hình thực tế để thực
 hiện những mục đích
 – Vai trò
 Định hướng sự vận động và phát triển
 của hệ thống
 Điều tiết, kích thích hệ thống nhằm đạt
 hiệu quả cao.
 15
Chính sách tiền tệ: Là tổng thể các chủ
trương, biện pháp của chủ thể QL dùng để
chi phối, điều tiết quá trình cung ứng tiền tệ
đảm bảo giữ ổn định giá trị đồng tiền, góp
phần thực hiện mục tiêu của hệ thống
Chính sách tài chính: là tổng thể các quan
điểm, biện pháp, cách thức tác động vào
quá trình hình thành, phát triển, huy động,
quản lý và sử dụng các nguồn vốn, tài sản
của hệ thống quản lý nhằm đạt mục tiêu đề
ra
 16
1.3. Hoạch định và vận hành các công cụ quản lý
1.3.1. Hoạch định các công cụ quản lý
 – Các yếu tố tác động:
 Yếu tố khách quan: Sự bi ... ng cụ quản lý KT-XH nhằm nâng cao hiệu
 lực pháp lý và phù hợp với cơ chế thị trường có sự
 quản lý của NN
 – Rà soát, phân tích, đánh giá lại hệ thống công cụ
 quản lý hiện hành để mạnh dạn xoá bỏ những công
 cụ không phù hợp nhất là công cụ các chính sách,
 các chế độ mang tính hành chính, tập trung bao
 cấp.
 – Tập trung xây dựng và hoạch định hệ thống công
 cụ quản lý kinh tế- xã hội chủ yếu: pháp luật, kế
 hoạch, chính sách kinh tế (tài chính-tiền tệ, giá cả-
 thị trường, đầu tư, kinh tế đối ngoại,...), chính sách
 xã hội (xoá đói, giảm nghèo, dân số, y tế, giáo dục...)
 25
II. CƠ CẤU TỔ CHỨC QUẢN LÝ
 2.1.MỘT SỐ VẤN ĐỀ LÝ LUẬN VỀ CƠ
 CẤU TỔ CHỨC QUẢN LÝ
 2.1.1. Kh¸i niÖm CCTC QL
 Lµ mét chØnh thÓ gåm c¸c
 bé phËn cã chøc n¨ng kh¸c
 nhau nh­ng cã mèi liªn hÖ
 phô thuéc lÉn nhau, ®­îc bè
 trÝ thµnh tõng cÊp, tõng
 kh©u, thùc hiÖn chøc n¨ng
 qu¶n lý nhÊt ®Þnh nh»m ®¹t
 môc tiªu.
 26
 Mét sè kh¸i niÖm liªn quan
- Kh©u QL lµ mét c¬ quan QL ®éc lËp thùc
 hiÖn mét sè chøc n¨ng QL nhÊt ®Þnh vµ
 chÞu sù l·nh ®¹o cña mét cÊp QL
- CÊp QL Lµ sù phèi hîp cña mét nhãm
 ng­êi trong ph¹m vi nhÊt ®Þnh cña tæ chøc,
 g¾n liÒn víi chøc n¨ng, nhiÖm vô, quyÒn
 h¹n trong tæ chøc
- TÇm qu¶n lý lµ sè cÊp qu¶n lý mµ nhµ
 qu¶n lý trùc tiÕp QL
 27
Tầm QL hẹp
 Ưu: dễ kiểm tra, kiểm soát, nhà QL không bị quá
 tải trong công việc, dễ chọn nhà quản lý
 Nhược: chi phí tốn kém; khoảng cách giữa NQL
 với các thành viên xa nên thông tin thường chậm
 và có khi sai lệch
Tầm QL rộng
 Ưu: bộ máy ít khâu trung gian; nhà quản lý gần
 gũi với các thành viên nên thông tin ít sai lệch
 Nhược: nhà quản lý cấp cao dễ bị quá tải trong
 công việc, khó chọn nhà quản lý phù hợp yêu cầu
 mô hình này
 28
2.1.2. Đặc điểm CCTC QL:
 Bao giờ cũng gắn liền với hoạt động của
 con người, thể hiện sự phân công lao
 động chuyên môn hoá
 Gồm nhiều bộ phận có tính độc lập tương
 đối nhưng đều nhằm thực hiện mục tiêu
 chung
 29
 Mỗi CCTCQL có 2 quan hệ
 Quan hệ ngang gồm nhiều khâu
 QL
 Quan hệ dọc gồm các cấp quản lý
 CCTC càng hoàn thiện càng có
 tác động tích cực đến việc đạt
 hiệu quả QL
 30
2.1.3. Những nhân tố ảnh hưởng đến CCTCQL
a. Yếu tố khách quan
 Các yếu tố của kiến trúc thượng tầng (thiết chế 
 chính trị, tổ chức và nhà nước)
 Mức độ dân chủ hoá các quá trình KT-XH
 Trình độ của XH và của đối tượng QL
 Trình độ của LLSX, của KH-CN, trỡnh độ 
 phân công lao động XH 
 Trình độ phát triển của các quan hệ sở hữu (tài 
 sản, trí tuệ)
 31
b. YÕu tè chñ quan:
TÝnh chÊt, ®Æc ®iÓm ngµnh, lÜnh 
 vùc QL
Tr×nh ®é trang bÞ cña lao ®éng QL
C¸c yÕu tè cña b¶n th©n ho¹t ®éng 
 QL (c¬ chÕ, c«ng cô QL) 
Tr×nh ®é vµ n¨ng lùc c¸n bé QL
Tr×nh ®é ®èi t­îng QL
 32
2.1.4. yêu cầu đối với cơ cấu tổ chức QL
 Tính tối ưu : Số cấp quản lý hợp lý, linh họat và
 phù hợp với thực tế
 Tính cụ thể, rõ ràng : Xác định phạm vi, nhiệm
 vụ QL, phân công hợp lý
 Tính ổn định : tránh thay đổi liên tục và đảo lộn
 hoàn toàn song không bảo thủ;
 Tính linh hoạt : bảo đảm sự phối hợp chặt chẽ về
 nhiệm vụ và hoạt động ; giảm bớt các quan hệ
 trung gian
 Tính kinh tế : Bảo đảm thiết thực, hiệu quả cao
 nhất
 33
2.2.CÁC L0ẠI CƠ CẤU TỔ CHỨC QUẢN Lí
 Cơ cấu trực tuyến
 Cơ cấu chức năng
 Cơ cấu trực tuyến-chức năng
 Cơ cấu trực tuyến-tham mưu
 Cơ cấu chương trình - mục tiêu
 Cơ cấu ma trận
 34
2.2.1.Cơ cấu trực tuyến
 – Khái niệm: Là mô hình tổ
 chức quản lý trong đó mỗi
 người cấp dưới chỉ nhận sự
 điều hành và chịu trách
 nhiệm trước một người lãnh
 đạo cấp trên trực tiếp
 35
Sơ đồ cơ cấu trực tuyến:
 NQL A
 NQL B1 NQL B2
NQL C1 NQL C2 NQL C3 NQL C4
 36
 Đặc điểm:
Quan hệ lãnh đạo cấp trên và cấp dưới
 theo nguyên tắc trực tiếp
Nhõn viờn chỉ nhận lệnh và chịu trách
 nhiệm trước người phụ trách trực tiếp
Phù hợp với chế độ một thủ trưởng
Người QL chịu trách nhiệm về hoạt động
 và kết quả của người dưới quyền
 37
 Ưu điểm
 Hiệu lực chỉ huy mạnh mẽ, kịp thời vì thông tin
 nhanh, ít sai lệch
 Quyền lực, quyền hạn được qui định rõ ràng
 Tổ chức gọn nhẹ, linh hoạt
 Phù hợp với các đơn vị có qui mô vừa và nhỏ
 Nhược điểm
 Người QL phải ôm đồm, có kiến thức toàn diện
 Hạn chế trong khai thác khả năng của các chuyên
 gia
 Chất lượng hiệu quả các quyết định QL có thể
 không phù hợp thực tế, không tối ưu
 38
2.2.2. Cơ cấu chức năng
 Khái niệm: Là mô hình cơ cấu tổ chức
 QL trong đó từng chức năng được tách
 riêng do một bộ phận hay một cơ quan
 đảm nhiệm và cơ quan chức năng trực
 tiếp điều khiển các bộ phận thực hiện ở
 cấp dưới.
 39
Sơ đồ cơ cấu chức năng:
 NQL A
 BPCN A1 BPCN A2
 NQL B1 NQL B2 NQL B3
 40
 Đặc điểm:
Thủ trưởng uỷ quyền cho bộ phận chức
 năng ra quyết định và trực tiếp giải quyết
 các công việc có liên quan
Cấp cơ sở và người thực hiện chịu sự chi
 phối đồng thời của thủ trưởng trực tiếp
 và thủ trưởng bộ phận chức năng
 41
 Ưu điểm
 Chuyên môn hoá chức năng QL
 Thu hút các chuyên gia có chuyên môn sâu
 Nhà QL tranh thủ được nhiều ý kiến và có thời
 gian tập trung vào các vấn đề mang tầm chiến
 lược và nâng cao chất lượng các quyết định QL
 42
 Nhược điểm
 Cấp dưới chịu sự chỉ đạo của nhiều đầu
 mối, đôi khi mệnh lệnh trái ngược, không
 thực hiện được
 Có thể gây chia rẽ, bè phái mất đoàn kết nội
 bộ
 Có thể làm suy yếu vai trò thủ trưởng nếu
 cấp dưới lộng quyền
 43
2.2.3.Cơ cấu trực tuyến-tham mưu
 Khái niệm:
 Là cơ cấu tổ chức QL trực tuyến có bổ
 sung thêm bộ phận tham mưu tư vấn
 hoặc chuyên viên giúp việc trực tiếp
 cho thủ trưởng (trợ lý, thư ký) nhằm
 nâng cao chất lượng, hiệu quả các
 quyết định QL.
 44
 Sơ đồ cơ cấu trực tuyến-tham mưu:
 Tham 
 Nhà QL A
 mưu A
 Tham
Tham Nhà QL B1 Nhà QL B2
mưu B1 mưu B2
 45
 Đặc điểm:
Nhà QL ra quyết định và chịu trách
 nhiệm về việc thực hiện của người thừa
 hành trực tiếp
Bộ phận tham mưu có nhiệm vụ chuẩn
 bị các dự án, quyết định và theo dõi
 việc thực hiện
 46
 Ưu điểm
 Nâng cao chất lượng, hiệu quả quản lý
 Giảm tải công việc cho các nhà quản lý
 Thủ trưởng tranh thủ được ý kiến của cán
 bộ tham mưu nâng cao chất lượng các
 quyết định QL
 Nhược điểm
 Bộ phận tham mưu phải có năng lực phân
 tích, tổng hợp và dự báo tốt
 Phù hợp quy mô QL vừa, nhỏ, hệ thống QL
 trình độ chưa cao
 47
2.2.4. C¬ cÊu trùc tuyÕn-chøc n¨ng
 Kh¸i niÖm:
Lµ c¬ cÊu tæ chøc QL trong ®ã cã
 c¸c bé phËn chøc n¨ng ®­îc
 chuyªn m«n ho¸ ®i s©u nghiªn cøu
 ®Ó tham m­u, t­ vÊn cho thñ
 tr­ëng ra quyÕt ®Þnh
 48
 Sơ đồ CCTC QL trực tuyến - chức năng:
 Nhà QL A
Khâu chức Khâu chức 
 Năng A1 Năng A2
 Nhà QL B1 Nhà QL B2
 49
 Đặc điểm:
 Quyền quyết định là lãnh đạo các cấp
 Bộ phận chức năng chỉ tham mưu, tư vấn
 chứ không ra quyết định
 Ưu điểm
 Phát huy ưu điểm của nhiều cơ cấu tổ chức
 QL (trực tuyến, chức năng, trực tuyến-tham
 mưu)
 Thích hợp với các quy mô tổ chức lớn, phức
 tạp trong QL hiện đại
 50
 Nhược điểm
Bộ máy quản lý cồng kềnh
Người QL phải có khả năng
 liên kết, phối hợp các bộ phận
 theo tuyến và bộ phận chức
 năng tham mưu
 51
2.2.5. Cơ cấu chương trình - mục tiêu
 Khái niệm: Là mô hình cơ cấu tổ chức
 QL trong đó có một tổ chức QL thống
 nhất về chương trình, mục tiêu
 52
 Sơ đồ cơ cấu chương trình- mục tiêu:
 Nhà QL
 chung
 Ngành, Nhà QL Ngành,
Địa phương A chương trình Địa phương B
Cơ quan X1 Cơ quan X2
 53
 Đặc điểm:
Thủ trưởng trực tiếp QL ban chủ nhiệm
 chương trình - mục tiêu đồng thời QL
 trực tiếp ngành, địa phương
Ban chủ nhiệm có nhiệm vụ:
Điều hoà, phối hợp các thành viên
Điều phối các nguồn dự trữ
Giải quyết các quan hệ lợi ích...
 54
 Ưu điểm
 Phối hợp hoạt động của ngành, địa phương tham gia
 chương trình - mục tiêu mà không cần thành lập bộ
 máy QL mới
 Cơ quan QL chương trình gọn nhẹ.
 Khi chương trình hoàn thành, ban CN giải thể,
 ngành, địa phương vẫn hoạt động bình thường
 Nhược điểm
 Ban CN phải có trình độ xây dựng chương trình
 nhanh, hiệu quả
 Người QL chung phải nắm bắt thông tin nhanh
 nhạy, điều hành phối hợp hoạt động tốt
 55
2.2.6. Cơ cấu ma trận
 Khái niệm:
Là cơ cấu tổ chức QL hiện đại, có
 hiệu quả, được xây dựng bằng cách
 kết hợp cơ cấu trực tuyến và cơ
 cấu chương trình-mục tiêu
 56
Sơ đồ cơ cấu tổ chức quản lý ma trận:
 NHÀ QUẢN LÝ CHUNG A
 B1 B2
 C1 C2 C3 C4
 G1 G2
 57
 B1, B2 là bộ phận quản lý theo chức năng
 thực hiện chương trình
 C1,2,3,4 là chủ nhiệm các nhánh đề tài hoặc
 trưởng các bộ phận của chương trình
 G1,2 là các nhóm thực hiện
 58
 Đặc điểm:
 Phự hợp với chương trình, dự án
 Các bộ phận vừa làm nhiệm vụ của mình trong
 cơ cấu chính thức vừa thực hiện mục tiêu của cơ
 cấu không chính thức
 Việc nghiên cứu, khảo sát, thiết kế... xây dựng
 theo cơ cấu trực tuyến (theo chiều dọc)
 Việc QL các chương trình được tổ chức theo cơ
 cấu chương trình-mục tiêu (theo chiều ngang)
 59
 Ưu điểm
Giảm bớt công việc của người QL cấp trên
linh hoạt sử dụng các nguồn lực khi thực
 hiện một số chương trình trong tổ chức
Tăng cường trách nhiệm cá nhân của người
 lãnh đạo đối với chương trình
Tận dụng tối đa trí tuệ, chất xám của các
 nhà khoa học, chuyên gia, nhà QL
Tạo sự liên kết đa phương, đa chiều
 60
Nhược điểm:
Yêu cầu rất cao đối với người QL:
có trình độ cao về lý thuyết (thường là
 những chuyên gia hay nhà khoa học đầu
 ngành)
có tài năng và kinh nghiệm chỉ đạo thực
 tiễn, trực tiếp triển khai hay đưa những
 thành tựu khoa học vào cuộc sống
 61
 2.3. XÂY DỰNG CƠ CẤU TỔ CHỨC QUẢN Lí 
 VÀ GIAO QUYỀN TRONG TỔ CHỨC
2.3.1. Các giai đoạn và phương phỏp xây
dựng cơ cấu tổ chức QL
2.3.1.1. Các giai đoạn
a. Giai đoạn phân tích
 Chú ý
Xác định rõ mục tiêu, chức năng, nhiệm vụ của
hệ thống
Kiểm tra chi tiết cơ cấu hiện hành
Xác định phương pháp 62
a.Các giai đoạn
 a1Giai đoạn phân tích
 a2.Giai đoạn thiết kế
 a3.Giai đoạn tổ chức 
 tạo ra cơ cấu mới
 63
 Những vấn đề cần phân tích:
Số lượng các cấp, các khâu và số lượng các
 bộ phận trong từng cấp, từng khâu
Các bộ phận nghiệp vụ với chức năng, trách
 nhiệm và quyền hạn nhất định
Số lượng và thành phần nghề nghiệp của
 cỏn bộ, nhân viên của từng cấp, từng bộ
 phận
Tính chất các mối liên hệ giữa các bộ phận
 và giữa các cá nhân riêng biệt
 64
b. Giai ®o¹n thiÕt kÕ
ChuÈn bÞ vµ tÝnh to¸n c¸c th«ng sè :
 Sè l­îng c¸c bé phËn
 Sè l­îng c¸n bé, viªn chøc
 Khèi l­îng c«ng viÖc cña nh÷ng ng­êi QL
c. Giai ®o¹n tæ chøc t¹o ra c¬ cÊu míi
 X¸c ®Þnh chÝnh x¸c quyÒn h¹n, tr¸ch nhiÖm
 cña tõng bé phËn, tõng nh©n viªn
 Dù ®o¸n kh¶ n¨ng biÕn ®éng trong viÖc
 ph©n bæ chøc n¨ng, tr¸ch nhiÖm vµ quyÒn
 h¹n cña hä
 65
2.3.1.2. Phương phỏp xây dựng CCTC QL
a. Phương phỏp ngoại suy
Tìm những mô hình mẫu, các chuẩn mực đã có để
 xây dựng
b. Phương phỏp giám định
Dựa vào các chuyên gia để lựa chọn các quyết định
 hợp lý nhất về CCTC quản lý
 66
c. Phương phỏp hỡnh thành CCTCQL dựa
 trên cơ sở quá trình công nghệ
Sử dụng thành tựu của công nghệ hiện đại nhất là
 công nghệ thông tin để phân tích, đánh giá, lựa
 chọn CCTC theo trình tự :
 Xác định mục tiêu, nhiệm vụ, chức năng
 Xác định tiêu chuẩn các công việc và các thao tác
 cho mỗi chức năng QL
 tính toán hao phí lao động cho việc thực hiện các
 công việc QL theo chức năng
 Phân định các cấp QL, phân định chức năng và
 nhiệm vụ giữa các đơn vị bộ phận
 67
2.3.2. Vấn đề giao quyền trong tổ chức
2.3.2.1. Khái niệm và sự cần thiết của giao quyền
 (uỷ quyền)
a. Khái niệm
- Giao quyền là cấp quản lý cấp cao phân chia
 quyền lực cho cấp dưới của mình tạm thời hoặc
 lâu dài để thực hiện những quyền hạn của tổ
 chức phù hợp với chức năng nhiệm vụ
- Quyền hạn là giới hạn quyền lực trong tổ chức, là
 tính độc lập tương đối của các cấp quản lý trong
 việc ra các quyết định.
- Việc sử dụng quyền hạn có 2 xu hướng:
 68
 Độc quyền: Đó là việc tập trung quyền lực vào
 tay một hoặc một số người trong tổ chức mà
 không phân chia cho cấp dưới
 Phân quyền là quyền lực được phân chia cho
 cấp dưới ở những mức độ khác nhau phù hợp
 điều kiện cụ thể và chức năng của tổ chức.
- Phân quyền là cơ sở của việc giao quyền.
- Mức độ phân quyền càng lớn thì số lượng các
 quyết định của cấp dưới càng nhiều và mức độ
 dân chủ trong tổ chức càng cao
 69
b. Sự cần thiết của giao quyền
 Nhà QL cấp cao có quá nhiều công việc có thể
 ra những quyết định thiếu đúng đắn
 Khi nhà QL cấp cao vắng mặt nếu không giao
 quyền có thể gây ứ đọng thậm chí hỏng việc của
 tổ chức
 Người được giao quyền có thể có chuyên môn
 sâu hơn, sát thực tế hơn có thể giải quyết công
 việc của tổ chức mau chóng, hiệu quả hơn
 tạo điều kiện cho cấp dưới thử sức, góp phần
 đào tạo, bồi dưỡng đội ngũ kế cận
 70
2.3.2.2. Nguyên tắc giao quyền
 Nguyên tắc bậc thang: có thang bậc rõ ràng tránh vội
 vàng giao nhiều trọng trách cho những người chưa
 từng được thử thách
 Nguyên tắc quyền hạn theo cấp bậc: tuỳ theo cấp cụ
 thể mà giao quyền
 Nguyên tắc thống nhất trong mệnh lệnh: mệnh lệnh
 của cấp trên và các thông báo của cấp dưới càng ít
 mâu thuẫn càng tốt
 Nguyên tắc về tính tuyệt đối của của trách nhiệm:
 Người được uỷ quyền chịu trách nhiệm trước người
 uỷ quyền nhưng người uỷ quyền hoàn toàn chịu trách
 nhiệm trước cấp trên
 71
3.2.3. Các bước giao quyền
 B1: Xác định mục tiêu và các định hướng thực
 hiện giao quyền
 B2 Xác định điều kiện phương tiện thực hiện
 quyền được giao (nhân lực, vật lực, tài lực, tin
 lực)
 B3 ấn định thời gian giao quyền
 B4 Thông báo cho những người có liên quan đến
 việc giao quyền
 B5 Kiểm tra việc thực hiện quyền được giao
 72
3.2.4. Nghệ thuật giao quyền
 Tạo điều kiện cho cấp dưới cân nhắc rồi mới đi
 đến quyết định
 Động viên ủng hộ cấp dưới trong quá trình nhận
 trách nhiệm
 Sẵn sàng chia xẻ quyền lực cho cấp dưới, giao cả
 quyền ra quyết định khi cần thiết
 Sẵn sàng chấp nhận cấp dưới mắc những sai lầm
 thiếu sót nhất định do KQ hoặc lần đầu
 Tin cậy cấp dưới nhưng đồng thời cũng phải
 kiểm tra hợp lý
 73
2.3.2.5. Sai lệch và biện pháp hạn chế sai lệch
 trong giao quyền
a.Sai lệch trong giao quyền
 Giao quyền ngược: nhà QL cấp cao có xu hướng
 gánh vác thêm trách nhiệm của cấp dưới (bao
 biện, làm thay)
 Giao quyền buông xuôi: giao nhiều việc cho cấp
 dưới vì không thích làm hoặc ngại khó khăn, vất
 vả.
 74
Giao không đúng người cần giao: giao cho người
không đúng vị trí hoặc không có đủ năng lực để
làm
Tham gia quá sâu vào công việc đã giao quyền
cho cấp dưới.
Nhầm lẫn giữa giao quyền với giao việc. giao
quyền phải có sự bàn bạc thống nhất với người
nhận quyền còn giao việc là mệnh lệnh người
QL
 75
b. Biện pháp hạn chế sai lệch trong giao quyền
 Xác định công việc được giao với quyền hạn rõ
 ràng, cụ thể
 Lựa chọn người phù hợp với công việc cần làm
 để giao quyền
 Duy trì các thông tin mở
 Thiết lập cơ chế kiểm tra hợp lý, đúng đắn
 Khen thưởng thích đáng đối với những người
 thực hiện tốt quyền hạn của mình
 76